朽木并非不可雕_励志成长-牛bb文章网您的位置：&>&&>&朽木并非不可雕朽木并非不可雕（原作者：季行子）在一个员工的发展道路上，有50%的发展来自于他自身的工作和项目，即他每天要做的事情；有40%来自于他周围的同事、老板、客户，即他每天要接触的人；剩下最后10%来自于他所参加的培训、研讨会，即他学习的知识与技能。 谈到低潜能员工，很多人脑海里都会出现一些勤勤恳恳、忠厚老实的，或是郁郁不得志、意志消沉的形象……上不去、下不来的尴尬A总在一家公司工作快三年了，带领的团队一直属于公司的精兵强将。最近，他却遇到了棘手的事情。事情说来还是在如何安排下属X的去向。两年前，市场总监A把X从山东分公司的市场部调来总部。X当时在山东分公司已经工作了快三年，人脾气很好，客户关系很熟，业绩也非常不错。总部这里正好有市场部主管的职位，把X调过来，还可以靠他传帮带一批新员工。X过来以后，的确带出了一批人，但也存在很明显的一些问题。他在执行层面的经验和能力很好，但作为主管的管理技能一般般，有时员工做得有偏差，他还是免不了撸起袖子，亲自返工。A总把他送去参加了两次主管技能培训，但没有什么很大的改善。两年下来，X的专业能力人人认可，但是员工觉得跟着他学不到东西。大家普遍认为X就是适合当干事的，不太适合做管事的。X也曾和A总长谈了一次。他也承认自己不是个好主管，但他说：“A总，我现在面对的矛盾是，我要是再回到一般员工吧，有点没面子；在管理的职位上做呢，管人真的太累；回山东老家吧，职位起码不能比主管低；在上海吧，就这样下去又不甘心。虽然也有猎头找我去做经理主管什么的，但我真的很不愿意离开公司，你看有什么其他的办法能安排我吗？”看着X信任和期待的眼神，A总答应试试看。一周过去了，A总想了好几条对策，看来看去，对公司、对X能达到双赢的方案，还真的没有：――山东现在市场稳定了，管理层不会扩张，连员工都不增加了。派X回去做市场主管就意味着要挤掉别人，或是增加职位，不太可行；让X回山东做员工，等于打X的耳光，他在老家怎么抬头？也不行。――对于上海这里市场主管的职位，X不是很称职，他自己也不喜欢管理别人，一定要想法子换，否则他很痛苦；但是让他做员工又不现实，那等于降职，他也会痛苦。――其他部门好像也没什么主管级别却不管人的职位。对于X这样潜力较低的员工，该怎么办？A总觉得自己也是上下为难。什么样的低潜力员工需要发展？X的例子让人想起著名的彼得定律：在层级组织中，如果员工倾向于晋升到自身不胜任的职位，其结果是：企业中的每个职位都终将由不胜任员工所占据。X在员工的执行层面中体现了自己非常强的能力和绩效，但是他在主管的职位上却无法胜任，最后造成了公司和个人双方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起点都会有损失的困境。A总认为X属于低潜力的主管，但是究竟什么是潜力？所谓潜力，其实是“胜任更大或更高的职位或工作中绩效要求更高的能力特质与个人技能”。也就是说，潜力是为未来的工作需要而发展出来的特质与技能。潜力和能力最大的不同之处是，在工作中有时会把高能力和高潜力混淆，有时也会把低能力和低潜力混淆。高潜力的员工有可能是低能力或是未充分发挥能力，低潜力的员工也有可能是能力虽高却不适合在更高职位运用。比如X的执行能力就很高，分享传递经验以及与他人沟通的能力也很强，但是在管理类职位方面的发展潜力比较低。另外，不同的企业对“潜力”的标准和理解也大不一样，有些公司以人、以服务为本，人际关系好、沟通能力强说明潜力高；有些企业以结果为导向，拼劲足、行动力强说明潜力高。所以所谓的低潜力员工，并非是除了目前职位什么都不能做的员工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力较弱的人。换句话说，有可能是放错了位置的人才。作为任何一家企业，如果要发展低潜力的员工，除了要明确对“潜力”的要求和标准以外，还要明确以下问题：1.员工是否在目前工作上有良好的绩效？是通过哪些特别的能力体现出来的？有些员工在目前的职位上做得一般，但是也许体现了某些特殊的能力。例如有一个财务助理，财务会计上的水平一般般，可是数据分析和制作报表、演讲稿之类的能力非常突出，财务经理很多文档的准备和演讲稿设计是她做的。后来公司的市场部经理灵光一现，把她要过来作了市场分析专员，皆大欢喜。案例中的X在原来的职位上有突出绩效，但是体现出来的突出能力是和执行、沟通层面有关，而非人员管理。2.公司是否有能力与工作之间的匹配体系或是职业发展阶梯？匹配体系是指在不同的工作职位之间是否有个人核心胜任力的相关系数，例如财务分析和市场分析，行政和市场支持等。职业发展阶梯指的是公司内部是否有不同工作职位间的能力发展阶梯，与不同级别职位间的能力级别描述。很多生产制造型企业的通病是把技术专业做得好的员工提拔为管理人员，可是技术员工和技术主管的胜任力体系是完全不一样的。还有一些销售经理喜欢提拔销售高手成为主管，可是销售主管对销售相关能力的要求也许还不如销售员，但是销售员根本不需要具有管理能力。销售支持人员做得好未必只适合在销售部作支持，还能到能力级别要求差不多的供应链部门去工作。局外人也许看得更清楚A总实在没有很好的办法来安排X，天天看着X期待又无奈的神情，他也不好过。人力资源部的同事也有些犯难。他们决定找一家咨询公司来帮助他们。这家咨询机构接了单子以后，在公司里进进出出，和不同的人面谈有之；其他方式也有之，前前后后忙了三个月左右，给出了几个职业发展方案。A总觉得其中一个可以试一试。X的长处是执行能力、沟通能力、逻辑思考能力等，在发展与激励他人、管理绩效、战略思考等方面的能力相对较弱。所以确实是适合做个人绩效贡献者，而不是团队的领导。经过A总和各方面的讨论，除了目前的市场主管工作以外，公司还安排X参与了一个针对公司内部不同分公司市场策略执行与跟进方面的调查，将各分公司市场部的经验、建议与想法都汇总起来做成一个调查报告。根据报告中的结果，公司管理层帮助市场部制定了一个市场部的持续改善行动计划，X负责执行与跟进这个行动计划。公司在几个月后新设立了一个职位――市场计划改善专员，负责全国范围内市场部的持续改善计划执行与跟进。全国各分公司市场部之间的联系和沟通增多了，市场策略的执行进度和同步程度大有改进，定期的经验分享也大大增强了市场部整体效率。X终于还是留在上海，换了职位，虽然是专员但还是主管级别的，工作范围却比原来扩大了，回到了自己熟悉的执行与跟进，分享与交流的日常工作，干起来也更努力了。 至于A总，他提拔了一个有很高管理潜力的年轻人作主管，从他的目前表现来看，以后还可能是总监的继任者呢。低潜力员工的发展之路X不是块朽木，但是放错了地方，那就会要么物不尽其用，要么飞去其他地方，从而降低公司的人才利用率，甚至增加人才流失率。相对于高潜力员工可以向上走、向左走、向右走的各种发展途径上的优势，也有不同的途径可以帮助低潜力员工发展：丰富员工的工作内容与职责。如果你的员工没有办法进入下一级别，那就想法让他试试看在这一级能够做到多宽多深。也许从一个项目到几个项目，从中级技术到中高级技术，都是不错的发展方法。笔者认识的一个非常资深的客户服务专员，已经在公司工作了十多年，职位名称没改变过。但是她很喜欢学习不同的语言，所以负责的客户从最初的美国，到现在的德国、法国和南非地区，成为公司最资深的大客户服务专员。帮助员工探索不同的工作领域。员工不管怎么工作，胜任一个职位的能力总是有限的。所以除了工作范围增加，还可以给员工不同的工作项目来帮助他们建立更好的人际平台，学习不同的知识，更好地运用自身技能。例如有些销售支持人员参与到销售的客户拜访里，了解客户的反馈和需求；或是销售人员参与到产品创新项目，了解科研人员对产品设计的想法；或是行政人员参与到工会的某个活动项目中去。这些和自身工作不太相关的工作内容，都是帮助员工探索与发展自身能力的良好机会。给予员工平行换岗的机会。在一些先进的公司，许多工作超过五六年的员工，都在不同的职能部门做过，比如从物流到财务，从科研到销售等等。不仅换了工作，也换了技能应用的环境，这对员工了解公司、了解他人是很有帮助的。员工每到不同的部门，由于没有条条框框，有时还会提出一些非常新鲜、视角独特的建议。提供员工自由交流分享的平台。公司的大部分员工在做什么，就决定了公司的基本行为模式。如果员工彼此的经验、体会和想法能够找到一个出口来交流与分享，对员工之间的发展与学习也是很有利的事情。现在有不少公司在做“交流午餐”、“下午茶时间”、“员工BBS”等，这些对交流和沟通都是很有效的。在一个员工的发展道路上，有50%的发展来自于他自身的工作与项目，即他每天要做的事情；有40%来自于他周围的同事、老板、客户，即他每天要接触的人；剩下最后10%来自于他所参加的培训、研讨会，即他学习的知识与技能。对所谓的“低潜质”员工而言，如果我们把他每天做的事情加以变化，把他每天接触的人做些调整，把他学习的知识技能做整合，那么即使是员工潜能平平，也可以使他的工作和发展有更积极的联系，从而达到用人、留人的目的。欢迎您转载分享：热门励志成长好评励志成长您已经赞过此文了。
应对“彼得定律”
原作者：Josh Clark
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“彼得定律”说：在一个等级制度中，最终每个职位都被不能胜任其工作的员工占据。怎样避免这种状况？
管劳伦斯·彼得博士1969年发表了《彼得定律》。虽然此书语言幽默，但是阐述的却是基于大量管理经验的严肃事实。 &
其具体内容是：在一个等级制度中，每个员工趋向于逐步上升到比他能力所及高一级的地位。然后他们就会在停那个他所不能胜任的职位上。其结果是，“最终每个职位都被不能胜任其工作的员工占据。” &
解决“彼得定律”最好的办法可能是建立一个允许降级的机制。如果一个职员在不能胜任较高职位，可以允许他回到之前他做得好的工作岗位上。不过，这也就是说，之前提升这个员工的上级须要承认他之前做了错误的决定。很少有高层的管理者会愿意这样做。 &
另一个解决办法是只涨工资不升职。有些员工接受升职不是为了权力或威望，而是为了随之而来的加薪。如果公司给员工加薪，而员工还是留在他胜任的位置上，就可以避开彼得定律。 &
彼得博士认为如果一个上级发现自己被不称职的员工拖累，开掉那个员工不是唯一的办法。另一个办法是给他一个好听的头衔，同时减少他负责的范围。这样员工还是觉得自己很重要，同时以避免他造成损失。 &
还有一个办法是让不能胜任的员工“升职”到其它部门去。 &
升职虽然吸引人，它带来的额外工作和责任却不能不仔细考虑。说到底，员工对自我的正确认知是防止“彼得定律”发生最有效的法宝。 & 作为员工如果不想被升到自己不能胜任的级别，耍点心机也未尝不可。彼得博士把这种方法称为“创造性效率降低”。他给出这样几个例子：暗示自己私生活有问题，故意擦太多香水，或者时不时“不小心”占用了总裁的车位。不过这些不能做过火，否则逃避升职就可能变成迎接失业了。
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墨菲定律、二八法则、马太效应、手表定理、&不值得&定律、彼得原理、零和游戏、华盛顿合作规律、酒与污水定律、水桶定律、蘑菇管理原理、钱的问题、奥卡姆剃刀等13条是左右人生的金科玉律
一、墨菲定律
&&& １９４９年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：&如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。&??这句话迅速流传，并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：&如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。&??　　这就是著名的&墨菲定律&。下面是墨菲定律的一些变种或推论。??人生哲学?? １．别试图教猫唱歌，这样不但不会有结果，还会惹猫不高兴??? ２．别跟傻瓜吵架，不然旁人会搞不清楚，到底谁是傻瓜??? ３．不要以为自己很重要，因为没有你，太阳明天还是一样从东方升上来??? ４．笑一笑，明天未必比今天好。?? ５．好的开始，未必就有好结果；坏的开始，结果往往会更糟。??处世原理?? ６．你若帮助了一个急需用钱的朋友，他一定会记得你&&在他下次急需用钱的时候。?? ７．有能力的&&让他做；没能力的──教他做；做不来的──管理他。?? ８．你早到了，会议却取消；你准时到，却还要等；迟到，就是迟了。?? ９．你携伴出游，越不想让人看见，越会遇见熟人。??爱情意义?? １０．你爱上的人，总以为你爱上他是因为：他使你想起你的老情人。?? １１．你最后硬着头皮寄出的情书；寄达对方的时间有多长，你反悔的时间就有多长。??生活常识?? １２．东西越好，越不中用。?? １３．一种产品保证６０天不会出故障，等于保证第６１天一定就会坏掉。?? １４．东西久久都派不上用场，就可以丢掉；东西一丢掉，往往就必须要用它。?? １５．你丢掉了东西时，最先去找的地方，往往也是可能找到的最后一个地方。?? １６．你往往会找到不是你正想找的东西。?? １７．你出去买爆米花的时候，银幕上偏偏就出现了精彩镜头。?? １８．另一排总是动的比较快；你换到另一排，你原来站的那一排，就开始动的比较快了；你站的越久，越有可能是站错了排。?? １９．一分钟有多长？ 这要看你是蹲在厕所里面，还是等在厕所外面。
&&& 二、二八法则
&&& 1897年，意大利经济学家帕列托在对19世纪英国社会各阶层的财富和收益统计分析时发现：80%的社会财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有社会财富的20%，这就是&二八法则&。&二八法则&反应了一种不平衡性，但它却在社会、经济及生活中无处不在。&&& 附：破窗理论等
&&&& 在商品营销中，商家往往会认为所有顾客一样重要；所有生意、每一种产品都必须付出相同的努力，所有机会都必须抓住。而&二八法则&恰恰指出了在原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间存在这样一种典型的不平衡现象：80%的成绩，归功于20%的努力；市场上80%的产品可能是20%的企业生产的；20% 的顾客可能给商家带来80%的利润。遵循&二八法则&的企业在经营和管理中往往能抓住关键的少数顾客，精确定位，加强服务，达到事半功倍的效果。美国的普尔斯马特会员店始终坚持会员制，就是基于这一经营理念。
&&&&&二八法则&同样适用于我们的生活，如一个人应该选择在几件事上追求卓越，而不必强求在每件事上都有好的表现；锁定少数能完成的人生目标，而不必追求所有的机会。
&&& 三、马太效应
&&& 《新约&马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：&你们去做生意，等我回来时，再来见我。&国王回来时，第一个仆人说：&主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。&于是国王奖励了他10座城邑。第二个仆人报告说：&主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。& 于是国王便奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：&主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。&于是国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给第一个仆人，并且说：&凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。&这就是马太效应，它反映了当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
&&& 四、手表定理
&&& 手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话：&兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。&　　如果每个人都&选择你所爱，爱你所选择&，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被&两只表&弄得无所，心身交瘁，不知自己该信仰哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。　　手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
&&& 五、&不值得&定律
&&& 不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。　　 哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。　　1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。　　2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。　　3、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。　　总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。　　因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。&选择你所爱的，爱你所选择的&，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
&&& 六、彼得原理
管理学家劳伦斯&丁&彼得（Laurence．J．Peter），1917年牛于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收人了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
&&&& 彼得原理（The Peter PrinciPle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：&在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位&。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，&每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。&每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一。是上面的&拉动&，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的&推动&，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
&&&& 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他&无意间&创设了一门新的科学&&层级组织学（hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军亨、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。
&&&& 帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的&爬升金字塔&。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一。次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
&&&& 彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人&只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题&，于是引介彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法呈现彼得原理，尽管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若婺鸳。正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辩认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，&彼得原理&扮演的正是那样一面镜子。
&&& 七、零和游戏
一个游戏无论几个人来玩，总有输家和赢家，赢家所赢的都是输家所翰的，所以无论输赢多少，正负相抵，最后游戏的总和都为零，这就是零和游戏。&&& 零和游戏之所以受人关注，是因为人们在社会生活中处处都能找到与零和游戏雷同或类似的现象。我们大肆开发利用煤炭石油资源，留给后人的便越来越少；我们研究生产了大量的转基因产品，一些新的病毒也跟着冒了出来；我们修筑了葛洲坝水利工程，白鳍豚就再也不能洄游到金沙江产卵了&&&&& 发展是硬道理。人类在经历了经济高速增长、科技迅猛发展、全球经济一体化及曰益严重的生态破坏、环境污染之后，可持续发展理论才逐渐浮出水面。零和游戏原理正在逐渐为&双赢&观念所取代，人们逐渐认识到&利己&而不&损人&才是最美好的结局。实践证明，通过有效合作，实现皆大欢喜的结局是可能的。&&& 领导者要善于跳出&零和&的圈子，寻找能够实现&双赢&的机遇和突破口，防止负面影响抵消正面成绩。批评下属如何才能做到使其接受而不抵触，发展经济如何才能做到不损害环境，开展竞争如何使自己胜出而不让对方受到伤害，这些都是每一个为官者应该仔细思考的问题。&&& 还是那句话，世上没有现成的标准答案。这些企业经营管理定律只能供我们参考和借鉴，至于什么条件下适合借鉴哪一种，回到手表定理上去，你需要自己选择一块戴着舒适而又走时准确的手表。
&&& 八、华盛顿合作规律
&&& 华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于&三个和尚&的故事。
　　人与人的合作不是人力的简单相加，而是复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1,那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
&&& 九、酒与污水定律
&&& 酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，&烂苹果&的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。
&&&& 十、水桶定律
&&& 一只水桶能装多少水取决于水桶中最短的一块木板而不是最长的那块木板。&&& 任何组织几乎都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。问题是劣势部分是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则，你会一点水也装不了，可它却让你那些长的东西白长了!&&& 劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。水桶定律告诉我们，领导者要有忧患意识，如果你个人身上某个方面是&最短的一块&，你应该考虑尽快把它补起来；如果你所领导的集体中存在着&一块最短的木板&，你一定要迅速将它做长补齐，否则，它带给你的损失可能是毁灭性的&叫艮多时候，往往就是因为一件事没做好而毁了所有的努力。有些人也许不知道水桶定律，但都知道&一票否决&，这是中国的&水桶&，有了它你便矢口道水桶定律是多么重要。&&& 决策和执行发生的机率。让谋划的人尽心谋划，让执行的人全力执行，让他们都从中获得间接而不是直接的功利，这样我们才能把&粥&分得更好。当然，还应有必不可少的独立的监督。
&&& 十一、蘑菇管理原理
&&& 蘑菇长在阴暗的角落，得不到阳光，也没有肥料，自生自灭，只有长到足够高的时候才开始被人关注，可此时它自己已经能够接受阳光了。&&& 蘑菇管理是大多数组织对待初入门者、初学者的一种管理方法。从传统的观念上讲，&蘑菇经历&是一件好事，它是人才蜕壳羽化前的一种磨炼，对人的意志和耐力的培养有促进作用。但用发展的眼光来看，蘑菇管理有着先天的不足：一是太慢，还没等它长高长大恐怕疯长的野草就已经把它盖住了，使它没有成长的机会；二是缺乏主动，有些本来基因较好的蘑菇，一钻出土就碰上了石头，因为得不到帮助，结果胎死腹中。&&& 让初入门者当上一段时间的&蘑菇&，可以消除他们不切实际的幻想，从而使他们更加接近现实，更实际、更理性地思考问题和处理问题。领导者应当注意的是，这一过程不可过长，时间太长便会使其消极退化乃至枯萎，须知不给阳光不给关爱不仅是任其自生自灭，而且更是对其成长的抑制。如何让他们成功地走过生命中的这一段，尽快吸取经验、成熟起来，这才是领导者所应当考虑的。
&&& 十二、钱的问题
&&& 当某人告诉你：&不是钱，而是原则问题&时，十有八九就是钱的问题。　　照一般的说法，金钱是价值的尺度，交换的媒介，财富的贮藏。但是这种说法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人疯狂、令人激动的一面，也撇开了爱钱的心理不谈。马克思说，金钱是&人情的离心力&，就是指这一方面而言。　　关于金钱的本质、作用和功过，从古到今，人们已经留下了无数精辟深刻的格言和妙语。我们常会看到，人们为钱而兴奋，努力赚钱，用财富的画面挑逗自己。金钱对世界的秩序以及我们的生活产生的影响是巨大的、广泛的，这种影响有时是潜在的，我们往往意识不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人类自己创造的。致富的驱动力并不是起源于生物学上的需要，动物生活中也找不到任何相同的现象。它不能顺应基本的目标，不能满足根本的需求 -的确，&致富&的定义就是获得超过自己需要的东西。然而这个看起来漫无目标的驱动力却是人类最强大的力量，人类为金钱而互相伤害，远超过其他原因。
&&& 附：一街东头那个乞丐去摸彩票。中了五等奖，得款５０元。甚喜！这个冬天好过了，他拥有棉袄、棉裤、和棉鞋了。街西头那个乞丐也去摸彩票。中了一等奖，得款５０万元。狂喜！　
　首先大宴宾客，热闹三天，煞是风光，耗款３千元，小意思。然后买西服、配手机、穿金戴银，容光焕发，一扫穷气。再次，买房子，满街转悠，要带车库的。第四，就是买车了。&夏利&太便宜，&奔驰&太贵，还是&桑塔纳&吧！第五&&第六&&第七&&过年的时候，街东头那个乞丐还在到处晃悠，穿着那５０元买的 &家当&；而街西头那个乞丐却在劳教所里，据说是因为赌博、嫖娼、吸毒、闹事&&拥有５０元，街东头的乞丐不再受冻，自得其乐；拥有５０万元，街西头乞丐成了个大富翁，却也把自己送上了死路。不懂得善用钱财的人，还是没钱点才安全。
&&& 十三、奥卡姆剃刀定律
&&& 12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地&剃除&。他主张&如无必要，勿增实体&。这就是常说的&奥卡姆剃刀&。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。
　　奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
&&& 美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林经过观察提出了&破窗理论&。
　　如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。久而久之，这些窗户就给人造成一种无序的感觉，在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
　 &破窗理论&更多的是从犯罪的心理去思考问题，但不管把&破窗理论&用在什么领域，角度不同，道理却相似：环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时修好&第一扇被打碎玻璃的窗户&。
　　推而广之，从人与环境的关系这个角度去看，我们周围生活中所发生的许多事情，不正是环境暗示和诱导作用的结果吗？
　　比如，在窗明几净、环境优雅的场所，没有人会大声喧哗，或&噗&地吐出一口痰来；相反，如果环境脏乱不堪，倒是时常可以看见吐痰、便溺、打闹、互骂等不文明的举止。
　　又比如，在公交车站，如果大家都井然有序地排队上车，又有多少人会不顾众人的文明举动和鄙夷眼光而贸然插队？与这相反，车辆尚未停稳，猴急的人们你推我拥，争先恐后，后来的人如果想排队上车，恐怕也没有耐心了。因此，环境好，不文明之举也会有所收敛；环境不好，文明的举动也会受到影响。人是环境的产物，同样，人的行为也是环境的一部分，两者之间是一种互动的关系。
　　在公共场合，如果每个人都举止优雅、谈吐文明、遵守公德，往往能够营造出文明而富有教养的氛围。千万不要因为我们个人的粗鲁、野蛮和低俗行为而形成&破窗效应&，进而给公共场所带来无序和失去规范的感觉。
　　从这个意义上说，我们平时一直强调的&从我做起，从身边做起&，就不仅仅是一个空洞的口号，它决定了我们自身的一言一行对环境造成什么样的影响。
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