工商管理毕业论文范文
　　　　工商管理？这对于许多工商管理的毕业生而言可能是一件难事。其实毕业论文的写作也挺简单，只要掌握了其中的精髓。以下给大家提供一份，仅供参考。
　　营销渠道的建立首先是选择渠道成员，然后是争取渠道成员，而争取渠道成员的基本原理是根据渠道成员由短期利润、预期利润和风险计算期望利润，并根据人的有限理性、信息不对称与不充分的原理影响他们的决策。而对营销渠道进行管理和控制的目标是争取渠道成员的合作与支持、掌握渠道主动权，其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。另外要通过对营销渠道的设计和改进以加强对营销渠道的控制，即对原来的渠道成员的地位和作用进行调整。 　　关键词：营销渠道 中间商 期望利润 有限理性 主动权 　　营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。 　　一、 在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制
　　（一）建立营销渠道
　　（1）渠道成员的选择
　　选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。 　　（2）争取渠道成员的基本原理：
&　　1）计算期望利润
　　良好的中间商是各大制造商争取的目标，他们一般正经营着某些竞争性品牌的产品。中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险。
　　短期利润：主要指经营该产品的毛利，毛利=单位商品的差价&销量。一般来说，制造商刚开始经营目标市场渠道时，必须要给中间商以高的差价，因为这时的销量是不确定的。日后，随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。
　　预期利润：当期的利润并不是中间商决定是否加入渠道的唯一因素。中间商还要考虑制造商未来的发展状况，即自己若成为该制造商的渠道成员后的预期利润的大小。如果中间商认为未来会有大的销量或高的利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。
　　风险：这也是中间商主要考虑的因素之一。利润高，但风险高，中间商不一定加入。利润低，但风险低，中间商也有可能加入。
　　因此，我们可以获得一个公式：期望利润=f(短期利润，预期利润，风险)，短期利润、预期利润与期望利润正相关，风险与其负相关。 　　2）影响期望利润的各因素分析
　　短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：A、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。　　B、可能的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。制造商要确定一个合理的差价。
　　预期利润：预期利润是建立在制造商的经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。当然，预期利润的大小还与中间商的自身条件有关。
　　风险：风险要去降低。风险有两方面的风险：一方面是市场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。市场风险是指这种产品的盈利如何，是否存在产品向下游客户或消费者传递时的阻塞。制造商的政策风险是指制造商促分销政策的设计是否有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题。若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。制造商的信誉风险是指制造商对中间商的政策承诺能否兑现。市场风险不是由单个制造商所能决定的，而制造商的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。 　　（3）争取渠道成员的方法
　　由以上可知，中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。 　　（二）对营销渠道的控制方法和策略：
　　渠道控制的目标应是：渠道成员的合作与支持，在渠道控制中拥有主动权。其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。 　沟通：是指制造商的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。很多大制造商的成功的一个经验就是定期拜访中间商，其作用之一是加深了私人感情、中间商与制造商的感情，作用之二是使中间商对制造商的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过中间商了解市场信息，作用之三是对中间商进行业务指导，作用之四就是增大中间商进入其他制造商销售渠道的壁垒。中国是一个受儒教影响很深的国家，普通人对人情看得较重，制造商与中间商保持良好的关系、业务代表与中间商的良好的私人关系，有助于在业务方面的合作与支持。但是业务代表又不可能与中间商保持太密切的关系，否则要损害制造商的计划执行与利益，这也是应该注意的。而我国的中间商大都由个体户发展而来，自身文化素质不高，管理水平比较落后。随着市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有这一方面的优势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其影响力和控制力。
　　利润控制：利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量。而销量小的原因有可能是中间商重视程度不够即营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法，还有可能就是没有信心。对此一般有两类办法，一类是制造商帮助其分销产品，如制造商可以帮助其发展下游客户，另一类就是动员中间商的销售积极性和提高其销售能力，如制造商可以帮助其制定分销方案等等。
　　库存控制和促销方案控制：一个中间商一般经营很多品牌的产品，其把资金投入某制造商产品的水平，反映了其对该制造商的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本制造商的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。而库存的多少又与促销方案、销售季节、中间商的库存成本等因素有关。促销方案力度大、市场销售旺季、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销方案力度的大小是主要的。促销方案力度大，中间商销售积极性高，就会使商品周转较快，在新的促销方案的作用下，又会使其更加增大其库存，这样周而复始，就会使该中间商的库存越来越大。当然，如果处于市场淡季，应尽量减少中间商的库存，因为这时商品周转慢，库存成本很高，不利于发展制造商与中间商的关系。但是如果制造商为中间商较大的库存进行一定的补偿，这时增大其库存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的库存转向经销商，但是这个时候的进货价格特别低，另外还给予其他方面的优惠。总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。
　　掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商：目前中国的法律不健全，通过合同契约根本无法约束中间商，因此制造商若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游中间商，以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如大的中间商对制造商的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，且向制造商索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。如果掌握下游中间商，若该中间商对制造商的合作与支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商的客户，是该中间商的利润之源，同时制造商又掌握了其他的可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就很容易。因此，一方面掌握下游中间商，另一方面掌握可替代的其他中间商，就会在渠道管理和控制上占有主动地位。而掌握下游中间商的方法主要靠该中间商的市场开发，当然制造商也可以去自主开发，而对可替代的中间商当然要靠制造商的开发。
　　当然，对渠道成员进行控制的方法还有很多，其中有一种就是对中间商的负激励，如果中间商达不到对制造商的合作与支持要求，制造商可提出如中止合作、延迟发货、减少折扣等，但本人认为这些手段一般不能使用，因为其负作用极大，甚至于使日后的合作破裂，根本达不到制造商的要求。 　　二、为达到对营销渠道管理和控制的目的，还要根据市场条件和制造商市场地位的变化，对营销渠道不断进行合理的设计和改进，争取渠道主动权和控制权。
　　随着时间的变化，制造商的市场地位以及市场条件都会发生变化，适应这些变化，就必须对营销渠道进行合理的改进和设计，达到对中间商管理和控制的目的。作为一个制造商，它理想的情况应是争取在与渠道成员的谈判中，自身地位上升，而中间商的地位下降。它们之间的关系是不可能平等的，平等只不过是一种暂时或表面的现象。一般制造商刚进入一个目标市场进行销售时，主要依靠当地经销商的力量去销售，随着市场占有率的不断提高，该经销商感觉自身地位的不断提高，就有可能达不到与制造商合作与支持的要求。而这时如果该制造商通过该经销商掌握了众多的下游中间商或由于商品的品牌力的提升吸引更多的各级中间商加入销售渠道，就可以缩短营销渠道或建立多级营销渠道。如顶新集团顶津公司，就是一个典型的代表。从1998年开始，在一年左右的时间内，对营销渠道进行数次改进和设计，最后牢牢的掌握了渠道控制权，并奠定了在饮料业中的竞争地位。即先是搞经销制，即建立制造商&经销商&批发商&零售商&消费者的三级渠道，后又搞二级渠道即制造商&批发商&零售商&消费者，以后又搞多渠道，即二级渠道与三级渠道、零级渠道并存。
　　以上是我的，敬请大家提出宝贵意见及建议。接下来，我还要完成，我相信，在自己的努力下，一定会出色地完成。
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浅论成长型中小企业的管理
我国中小企业多为劳动密集型，人员素质急需提升。面对现代人力资源管理理论的快速发展以及实践需要，许多中小企业的领导者都在尝试制订各样人力资源管理守则并努力贯彻。但效果普遍不如人意。
企业的成长期是实现产权制度和治理结构转型的关键时期，也是企业迅速发展与管理规范化冲突最为激烈的时期。面临不容乐观的人力资源竞争环境，成长期的中小企业必须在人力资源管理领域加强规范公司管理，为产权制度的实现打下坚实基础，实现企业的更大发展。
在成长期的中小企业中实现人力资源的规范管理，是一个循序渐进、不断努力的过程。完成这个过程有赖于企业各层次员工素质的提高，同时需要一个坚实的组织制度保障，即决策层、一线经理、人力资源部门之间沟通协作的管理模式。
一、问题的提出
（一）公司的困扰
（二）我国中小企业的人力资源管理制度执行现状
　二、借鉴现代人力资源管理的核心技术，合理分工协作
（一）导入现代HRM核心技术3p模式，实现激励闭环
（二）利用三维模式明确过渡性HRM的角色定位和各方职责
三、规范运作人力资源管理的实践操作　　（一）做好人力资源的工作分析和战略规划，为成长期企业科学储备
（二）重视绩效考核的难点，加强绩效沟通与改进的执行力度
（三）将考核与薪资相应挂钩，充分激励员工
浅论成长型中小企业的人力资源管理
工商管理专业
我国中小企业多为劳动密集型，人员素质急需提升。面对现代人力资源管理理论的快速发展以及实践需要，许多中小企业的领导者都在尝试制订各样人力资源管理守则并努力贯彻,但效果普遍不如人意。
问题的提出
（一）公司的困扰
　　我公司年在纺织服装行业初具规模，短短几年中，主营业务大幅提升，积累了较为坚实雄厚的经济实力和技术力量。目前公司总部人数约50人，全年出口创汇额已超过2000万美元，属于高速成长期的中小型企业，并已酝酿明确产权制度。虽然业务量蒸蒸日上，公司人员与规模也日渐增加和扩大，但近期，经营者们愈发受到“人”的不良现象困扰，内部管理日显吃力。
　　1．高层管理者深感人才梯队建设不足，缺乏人才规划；
　　2．公司的职能部门与其他部门之间缺乏沟通，多数员工尤其对于人力资源部的管理（如考勤）存在较大意见。
　　3．该行业人员流定性大，鉴于公司内外部环境的变化，公司领导不主张淘汰人员，工作环境比较宽松，工作懈怠情况时有发生；
　　4．公司目前的考核流于形式，没有与薪资、晋升等挂钩，员工产生不满情绪，也有很多员工不满公司目前的薪酬水平，薪资与考核的激励性不强。
（二）我国中小企业的人力资源管理制度执行现状
　　以上现象代表了中小型成长企业在我国转轨环境中遇到的共同难题，即如何让人力资源管理有效发挥作用。我国中小企业多为劳动密集型，人员素质急需提升。许多中小企业的领导者都在尝试制订各样人力资源管理守则并努力贯彻。但效果普遍不如人意。
　　1．这些规定不是一种科学制度化的系统管理体制。据调查，现阶段中小企业对于人力资源管理的理解做法仅是以强制执行制度来对员工加以限制，没有从如何充分调动员工的积极性和创造性出发，通过实践完整的人力资源管理流程来规范企业和员工的行为；而强制性的制度又大大削弱了员工的主人翁意识与工作的责任感，陷入管理“人”的怪圈。
　　2．人力资源管理模式存在缺陷，不贴切企业的经营。离员工最近的一线主管缺乏人力资源管理的职能和权力，而高层领导忽视企业人力资源管理的过渡期。比如我公司的人力资源管理部刚成立不久，前身是行政办公室，虽然名称很现代化，但目前仍主要从事琐碎行政事务，还兼任许多与人力资源管理关系不大的管理职能。
　　在股权制度尚不明确的企业中，要及时解决上述问题并不实质性地涉及公司治理，而应主要着眼公司内部的组织制度完善与管理，即内部管理机构的设置、职权的划分，属于公司管理科学的范畴。企业的成长期是实现产权制度和治理结构转型的关键时期，也是企业迅速发展与管理规范化冲突最为激烈的时期。面临不容乐观的人力资源竞争环境，成长期的中小企业必须在人力资源管理领域加强规范公司管理，为产权制度的实现打下坚实基础，实现企业的更大发展。
　　二、借鉴现代人力资源管理的核心技术，合理分工协作
　　人力资源管理是一个由各功能模块整合发挥效用的框架体系；人力资源战略、工作分析、人员规划、、培训、考核和薪酬管理等有机地结合，激励和约束着员工的行为，并促使员工不断与环境交流，保持学习状态。每个企业解决问题的轻重缓急不同，各层次人员的素质也不同，但是有一个规范管理的思路：通过明晰管理，以绩效考核为结果，以奖惩兑现来保障员工的利益。因此，中小企业可以重点掌握3p技术（position、performance、payment），抓住核心流程，并通过三维模式合理分工协作，循序渐进地在内容和形式上规范人力资源管理。
　　（一）导入现代HRM核心技术3p模式，实现激励闭环
　　1．根据企业的生产经营特点，明确所有员工各自的岗位（position）职责。工作分析的内容有：工作内容、责任者、工作岗位及其工作环境条件、工作时间规定、操作工具、操作人员岗位职责与任职资格、与相关岗位工作人员的关系等。依据此分析技术可以解决的其他主要技术问题有：服务于组织战略方向的明确人力资源规划、科学设置灵活的组织结构、岗位和编制、准确及时的人员配置、员工能力开发与规划、管理职务与关键技术岗位继任计划。
　　2．根据工作分析，设计分类实施工作绩效考核（performance）。传统的考核方案和工具多来自西方，常见的有比较法、特性法、行为法、结果法和质量法等。各种方法各有优缺点及实施基础，选择合适的方法主要取决于企业所要讨论的工作是什么，希望达成什么目的并考虑企业自身的管理基础；绩效考核工作的有效性还与一个组织中人的因素有关，管理者必须确保明确的目标导向，有针对性地选择考核形式与角度，并重视考核反馈的形式与实施。
　　3．完善分享成功的薪酬激励方案。对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（payment）福利，乃至奖金发放方案和工具。企业需要运用合适的薪酬管理技术解决薪酬的内部和外部公平、员工公平，充分激励。
　　（二）利用三维模式明确过渡性HRM工作的角色定位和各方职责
　　明确了重点工作内容和技术之后，需要根据企业特点在内部合理分配任务，划分职权以保证实践成功。同时，企业的决策层应该树立与现代人力资源管理相符的人性假设，在管理模式中贯彻“以人为本”理念。成长期的企业在规范化之路中仍然需要领导者的绝对权威，一线经理亦处于关键位置。虽然人力资源管理分工不如大企业细致，但这反而成为其人力资源管理模式的特点，即建立起一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维模式；相关战略性的内容由高层决策，一线经理与员工接触较多，具体负责把关各核心业务的关键环节，人力资源部主要负责工作分析等基础性的人力资源管理工作；任何一方的主要工作都需要其他两方人员的密切配合。在三方的共同协作的合理管理方式和重点工作内容之下，员工的行为和心理的变化会向有利于企业发展的方向改进，影响企业命运，形成良性循环。
三、规范运作人力资源管理的实践操作
　　（一）做好人力资源的工作分析和战略规划，为成长期企业科学储备人才
　　成长期中小企业在市场竞争中灵活机动，其组织设计和岗位安排时常随环境调整。工作分析实施好坏关系到其他职能可否被规范执行。对于职位变动的部分，也需要重新进行工作分析。以在事实的基础上正确合理地选择、安排和使用人才。其次，要动员全体员工参与，并得到一线经理的大力配合，由人力资源部讲解编制的意义、注意事项及范例。然后进行信息收集，根据日志法、观察法、问卷法、访谈法等方式收集必要信息，期间涉及的访谈提纲、各类问卷等由人力资源部提供。最后的岗位说明书亦由人力资源部编写，并与一线经理、高层沟通审核，达成共识，修改后上报、编辑成册发送。工作分析完成时，企业就要立即决定人力资源规划的方案。这时，企业高层即决策层在人力资源部门和一线经理所提供源供求预测中，确定人力资源战略和规划，再由人力资源部门制定具体方案，三方通过沟通完成对规划的评价。三方人员通过掌握所辖范围内的后备人选，时时关注他们，能够系统地建立人才梯队，相应拉动培训计划的实施。
　　（二）重视绩效考核的难点，加强绩效沟通与改进的执行力度
　　绩效考核体系的科学与否直接影响到员工的奖酬，进而影响人才的吸引和保留。而成长期的企业业务发展速度极快，人们的思维总是围绕如何做更多的业务，赚更多的钱展开，若考核方案在实施的前期不能深入人心，长期以往，考核就成了人力资源管理工作的“鸡肋”。事实上绩效考核本身是一个动态过程，绩效计划和沟通是基础，绩效诊断和改进必不可少。只要一线经理与高层管理者平时认真执行了绩效计划并做好了沟通工作，就会减少员工与主管在考核方面的冲突。考核工作结束后，要针对考核结果进行分析，寻找问题，一线经理与HR部可以提供给员工参考的工作改进方案，充当导师、帮助者的角色。因此绩效诊断和改进是考核中最有价值和意义的环节，是引发员工积极性的有效手段；在绩效沟通中，还能培养员工接受现代HRM理念，塑造企业文化。另外，考核方法的成本亦须重点考虑，比如360度考核虽然被许多大型企业广泛运用，但实际并适合中小型企业的管理。在考核体系的构建中，决策层要明确考核的动机、目的以及实施它会为企业带来如何的意义；在工作分析的基础上，人力资源部门负责设计考核表格，并参照人力资源理论中绩效标准的建立知识与一线经理沟通而提炼出各岗位的绩效标准与考核内容项目和权重。
　　（三）将考核与薪资相应挂钩，充分激励员工
　　引起员工对薪酬不满的原因有薪酬内部公平性不够、外部不具竞争力，个人公平体现不够。，一个有效的薪酬体系应该对外具有竞争力，对内具有激励性。成长期企业为求各产品业务的再成长，要进一步考虑对员工的激励措施的设计。薪酬体系建设所用到的技术方法由人力资源部提供并开发，薪酬管理的关键环节由一线经理掌握，而高层必须考虑以下几大影响激励的因素。
　　1．重视人力资本的增值效应，强调劳资双方之间的利润分享，将企业利润的一部分用于员工的奖励，对于高级管理者、核心技术骨干可设置长期性薪酬措施（如股权），与未来的股权制度接轨。
　　2．区分重要程度不同的工作岗位，以保证以有限的资金对贡献大的人员支付具有市场竞争力的薪资。对于高级管理、高级技术人员、企业急需的人员，可在薪酬政策上给予倾斜；对于一般岗位的人员，由于人数众多，可将其薪资水平定位于市场平均水平或以下。另外，为满足企业对特殊人才引进的需要而支付高额薪酬，可设置配套的特殊人才薪酬制度。
　　3．充分利用考核结果的分析统计，设置绩效工资，发挥薪资的激励效应；并设置正常的薪资晋升机制，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个明确的预期。
　　四、结 语
　　在成长期的中小企业中实现人力资源的规范管理，是一个循序渐进、不断努力的过程。完成这个过程有赖于企业各层次员工素质的提高，同时需要一个坚实的组织制度保障，即决策层、一线经理、人力资源部门之间沟通协作的管理模式。在3p重点工作内容和三维管理模式中完成人员对员工的激励循环，逐步使公司的管理走上规范化轨道，减弱“人治”、主观臆断等造成的不良后果，充分调动各位员工的积极性和创造性，促使公司和所有员工共同进步、发展。
参考文献1邓涛、一凡.不要让绩效管理有痛感[J].人力资源开发与管理，2005，（3）.
2郑海航、吴冬梅.中小企业人力资源管理三维立体模式[J].中国工业经济，2002，（2）.
徐鹏飞，中小企业如何开展有效的人力资源管理[J].机电信息，2003，（4）.
4马新建，等.人力资源管理与开发[M]
.石油工业出版社，2003.
中小企业发展已经成为我市经济的主要增长点，作为“立足社区，服务三农”的农村信用社在做好服务“三农”的同时，如何更好地发挥地方性金融的作用，大力支持中小企业发展，已成为值得深入研究探讨的一个重要课题，支持小企业发展一方面要充分借鉴先进地区的主要做法和经验，另一方面要始终坚持因地制宜，立足本地小企业发展现状，立足本单位信贷工作实际，制定切实可行的工作措施，实现农村信用社与小企业共同发展。
对农村信用社支持中小企业发展的
调查分析与对策建议
工商管理专业
近年来，中小企业发展已经成为我市经济的主要增长点，作为“立足社区，服务三农”的农村信用社在做好服务“三农”的同时，如何更好地发挥地方性金融的作用，大力支持中小企业发展，已成为值得深入研究探讨的一个重要课题，为此，本人对辖内农村信用社近年来支持中小企业发展状况进行了调查分析。
一、支持中小企业发展现状
信用社有信贷关系，贷款余额12.27亿元。农村信用社在支持中小企业发展发面的竞争力日益凸显，同时，一些中小企业也逐渐成为农村信用社除“三农”以外最为重要的基础客户。
（一）中小企业信贷业务逐年递增，比重越来越大。农信社支持的许多小企业所处行业、产业大多结合了地方特色，形成了小企业与农村信用社相互支持、相互依赖的共存关系。
（二）互为发展，社企取得双赢。由于小企业贷款定价比较灵活，农信社能根据风险度大小对贷款实行差别定价，在各联社新的《贷款利率定价管理制度》中都对能提供存单质押、“双证”抵押及担保服务公司提供担保等不同担保方式的小企业贷款都制定了相应的贷款利率浮动系数。这种与风险收益相匹配合理的贷款利率定价政策得到客户的普遍认可，目前，小企业贷款利息收入已经成为农信社主要收入来源之一。而正是由于农信社近两年来5亿多元的有效信贷投入，大大缩短了小企业成长周期，推动了各类小企业的快速发展，实现了农信社与企业双赢。
二、支持小企业发展主要做法
（一）强化主动服务理念，加强与中小企业的联系。
（二）创新贷款方法，构建支持中小企业发展的各种信贷平台。依据中小企业发展特点，多数联社都制定了针对小企业贷款的方式和程序。
（三）根据当地经济发展特点，明确支持重点。
三、支持小企业发展存在主要问题及困难
（一）思想认识不到位，贷款营销工作未落到实处。农村信用社信贷管理人员经营理念相对落后，缺乏与企业联系的主动性，对小企业生产经营情况缺乏了解，加上存在“坐等求贷”思想，尚未真正树立贷款营销的理念，障碍了对小企业贷款业务的拓展，发展新的黄金客户群。
（二）工作机制尚不健全，缺乏长远的规划。各联社虽各自制定了支持小企业发展的政策、措施，但是长远规划还不明确；管理组织不健全，缺少专门从事小企业信贷管理的部门或工作小组；缺乏一套科学合理的激励、约束机制，既缺少对支持小企业成效显著单位和个人的精神及物质奖励的具体办法和措施，也没有对支持小企业发展成效不明显的单位和个人约束惩罚的法律依据和管理制度。
（三）业务拓展与提高贷款安全性的矛盾短期内难于解决。从中小企业自身来说，一方面，中小企业规模小、效益不稳定，财务管理和经营管理不规范，资信等级不高等导致信用社对企业的经营实际于掌控；另一方面，中小企业缺乏合格有效的担保资产，很多经营效益好、发展前景好的企业无法找到符合信用社要求的贷款担保。从农信社方面说，信贷投放责任大于激励，信贷人员存在“贷款发放多，责任大，贷款发放少，责任少，被处罚也少”的思想，“怕贷、惜贷”，在一定程度上影响到信贷人员的工作积极性。
（四）小企业受产业政策因素影响较大，造成农信社不确定性风险增大。过去农信社支持了大量的小水电、小冶炼厂和小造纸厂的建设，而现在国家出于对环境保护的考虑已对这些行业进行了贷款限制，这必然会造成信用社的风险。
（五）信用社信贷人员素质较低，影响了信用社对中小企业的信贷支持。农信社员工素质偏低，文化水平，业务能力跟不上形势发展，缺乏企业贷款业务的相关知识，这些都与中小企业业面广量大，用款频率高的特点产生了矛盾，成为了加快发展中小企业贷款的最大“瓶颈”。
四、支持小企业发展几点对策建议。
支持小企业发展一方面要充分借鉴先进地区的主要做法和经验，另一方面要始终坚持因地制宜，立足本地小企业发展现状，立足本单位信贷工作实际，制定切实可行的工作措施，实现农村信用社与小企业共同发展。
（一）提高思想认识，切实增强支持小企业发展内在动力。农信社必须进一步提高认识，创新思维，树立全员营销理念，切实转变经营思路，制定适应市场特点的整体信贷营销策略，根据小企业所处行业、发展阶段、产权组织形式、业主管理能力和地方经济区划以及资金需求特点合理选择贷款介入时机。
（二）认真调查研究，加快改革信贷管理体制。要定期组织信贷人员深入到小企业，详细了解企业生产经营实际状况及信贷资金需求状况，建立企业经济档案，实行动态管理，确定营销重点；要整合现有信贷资源，实施差别化营销，对现有和潜在的客户资源进行认真分类梳理，根据不同类型客户需求特点和主要特征，挖掘和选择优质客户，实施有针对性的差别化营销策略，培育、发展和壮大一批对农村信用社的生存和发展具有重要影响、并与之建立长远合作关系的优质客户群体。
（三）实行扁平化管理，进一步转换信贷管理机制。研究制定小企业贷款业务管理办法、业务操作规程和业绩考核办法等规章制度，并能根据不同贷款业务品种和方式制订相应的操作标准与要求，使小企业贷款业务操作有章可循、奖励惩罚有据可依。
（四）围绕市场需求，创新小企业贷款方式。认真借鉴先进地区支持小企业发展的一些好做法，积极试行小企业联保；建立和完善小企业信用评估体系，合理地反映小企业的资信状况和偿债能力；在以小企业抵押物进行抵押的同时，为防范企业主转移资产等道德风险，要追加小企业主或股东作为担保人；积极与担保公司开展合作，对小企业抵押不足部分尝试由担保公司进行担保，切实解决小企业担保难问题。
（五）坚持以人为本，提升信贷人员整体素质。加大对信贷人员培训力度，采取分层次、按梯队的多样化方式，加强对小企业信贷人员的业务培训，推行岗位资格认定和持证上岗制度，提高信贷人员业务水平，不断增强实际操作能力；正确处理好正向激励与风险约束的关系，对信贷人员发放违规贷款造成损失的，及时落实赔偿和扣罚措施，对未造成损失的违规行为，也要进行严格的责任追究，从根本上杜绝产生信贷风险的人为因素。
（六）加强政策引导，创造良好外部环境。通过与人行、工商、税务等部门的相互沟通，以及加强与其他金融部门的联系，运用网络手段，实行资源互补、信息共享，建立起比较健全的小企业社会信用评价监测机构；通过与财政、房产、保险等部门的密切配合，健全小企业信用担保体系，壮大担保机构的担保实力；通过与审计、税务等部门的配合，规范小企业财务行为，提高企业财务信息的真实性与透明度；建立违约信息通报机制，注意收集和掌握各自业务区域内的恶意违约客户相关信息，并定期通报，以防范风险，努力改善社会信用环境}