为什么我的牙盘到3，有异响但没明线齿感？
为什么我的牙盘到3，有异响但没明线齿感？有点小苦恼，牙盘在2时几乎没异响。请问该调节什么，下周就要骑长途了，真心想得到大家的解答，谢谢拼途网友回复：前拨的问题吧。拼途网友回复：异响来源于何处？拼途网友回复：感觉是在后面，不在前拨。链条声，谢谢啦拼途网友回复：不是前拨？等楼下……拼途网友回复：不是蹭前拨、变档不顺，排除异响只是链条与塔飞、后拨导轮产生的，您要牙感做什么？拼途网友回复：空转的时候用手摸一下后拨导轮外面，看看是不是那里感觉震动最厉害拼途网友回复：如果我没理解错，你的毛病和我的一样，是不是后飞轮咯噔咯噔的响？换到别的齿轮就不想了吧？这就是后飞轮坏了，没法修，只能换新的，不换也能骑拼途网友回复：是不是由于齿比配合不对引起的？比如大盘带大齿会响，中盘带大齿就不会响。拼途网友回复：同意楼上，我以前也有过，带最小飞时，有声音，手摸，有震动，这是常事，需要对后拨进行微调，建议先看看视频，自己摸索一下，基本都能自己搞定，实在不行再去车行。
本人新车,买来不到一个月,行程不到100公里。就出现问题,基本上每转一圈,就有卡卡的声音,上坡更明显,就如有小石子,溅到铝车架那种金属声音。以为脚踏问题,把两边扭紧,还是如此。,所以跪求高手||估计是牙盘中轴锁紧力度不够建议重装一下||看看压盘螺丝是否松动?||樓上兩位講的都有可能。樓主參考下。另:樓主在惠州?連頭像都是象頭山界碑,建議去騎跡單車會館找阿才看看。圓通橋頭,書城樓下阿才是磨房200Km單車維護義工,手藝確實不錯的。要不,去麥地南路五中對面,美利達、捷安特專賣店看看也行。||还有一种可能,我以前出现过,就是走下线的车架,导线板螺丝太长,顶到中轴,摩擦中轴产生异响.
今天来回走了进80KM的路。发现在3.83.7档位链条有异响而且抖动得厉害。是不是链条太长了??||去车行调一调||去车行调一调||同求解.||回复色噶的帖子自己不能解决吗?||回复笑的牵强的帖子可以啊,只怕最后还是要推去车行先现场学习学习,再动手最安全||最大齿比用的最少,一般欠磨合,不过如果长久不用,那就不用磨合了,因为齿赶已经定下来了没啥解决方法,调节后拨,尽量将后拨导论与飞齿处于一条直线。||另外看什么车,SRAM链条+Shimano飞轮会有比较明显的齿赶和噪音俺现在XT770飞+PC991就是,不过俺反正9,8两片几乎不用,所以影响倒是不大||问题在前拨,去调调前拨吧||问题到底是哪里??{:5_157:}
前2后8,牙盘除偶尔有异响,什么情况怎么解决||不明真相。无法提供解决方案。||传说中的NINETY-NINE?||那就别用前2后8了,卡车链了,要遭~||前2后8,不响才怪。||一开始我前二后八链条也响,后来终于明白了,根本就不该这样骑,前三后八还会响吗||新手不懂,求指点||不用的速比,不响就奇怪了,没办法解决,只有不用,自然就不响了||回复asda的帖子求指点,谢谢||好好查下如何使用变速吧
我是刚入门,连菜鸟都算不上,相关术语如果描述有误,请见谅.车型:美利达勇士,18寸昨天新买的车,今天早上第一次骑.前变速器调到3,后变速器调到7的时候,前3后7,21速别牙盘处踩踏的那个地方,是不是叫"牙盘"?有点异响,像是链条刮到什么地方的声音,"嘎吱嘎吱"这样的,特别是用力踩踏时,更严重一些.其他速别,基本都试过,没有问题.||问题出在中轴的可能性大些?解决:换中轴||既然其他速度没问题,而且是链条摩擦的问题,说明可能是调整的问题吧.试试调调||其实我也不太明了"中轴"是哪里.新车也会有这个问题吗?算不算严重?我想起来上学时候骑的没什么品牌的变速车,也会有这种一样的问题.当时都觉得没所谓,调几次后还不行的,也就不了了之||中轴就是你的牙盘和曲柄安装在车架上的回转轴:见图||再发一张||再发一次转图山地车da||恩,非常不错.第一张图已经很好了,没想到第二张更好,实图,更易明白.||第一,换中轴。第二,不换中轴,只要有异响就去调试。原因:估计是中轴的问题,此车我刚买后,平均每个月至少一次去车店调试。如骑行较远的话,会更严重。最后,不得不自己换掉中轴。新中轴上后,去龙门往返也没有出现过任何问题。忠告:千万千万记住这个教训。永远永远不介绍给他人。||狼兄这么说是此车不行||出厂不行,但如果到手后,自己合理的调配下或是简单升级下还是不错的。主要是售后服务及态度。呵呵,个人观点,仅供参考!||如果只是3*7档会响,看一下是不是链条碰到前变速拔链的那个东东上了。如果是,把前变速的H缧丝调松一点试试。||牙盘到3是最大盘吗? 后7,是最大还是最小的那个飞?最好不要调到前大盘后大飞或前小盘后小飞,因为那样踩的话,有摩擦是正常的,在这种条件下车子的转动系统会磨损得很快。||好像就是链条刮碰什么东西的.我想起以前的车,也是这样,拿去调,师傅也就是转几下镙丝.||牙盘到3是最大的盘.后7,是最小的那个飞轮.意思是不要前后调到最尽头吗?||估计是碰到前拔了,找一下有关前拔的调整资料,自己调一下。||我的也是同样的情况,反正能骑,我也没管它。||没那么严重吧,应该就是微调一下变速就结局了。找师傅,几下就调好了。||那个应是链条碰到前拔了。没调整好。去找买车的车店。他们有义务帮你调整好的。不怕远来我这我帮你调也行。哈。。。。。。新车中轴应没那么快坏。最多也是中轴没锁紧。还是拉回车店叫人帮你弄下。小事来的。||调整下前拨就OK了这个勇士原装的骑到今年估计早升级了,不是出手换车就是除了车架全换了||我的车友,也是勇士,也出现类似问题,不过他的是脚蹬有异响,骑久后响声自然消失。参考一下吧!!||调整前拨就OK了应该~||应该是中轴问题。。我的车之前也是中轴响
shimano的牙盘,每踏一圈到那个位置的时候就响一声,也不能说是一声,没法表达,观察了感觉链条和前拨的距离忽近忽远,请教高手这是哪里的问题?骑了三百公里左右吧。||去车行紧脚踏和中轴。管理学课程内容与时间分配第一章 第二章 第三章 第四章第五章管理学理论概论 计划工作 组织工作 指导与领导控制工作12学时 10学时 10学时 12学时04学时第一章 管理学理论概论
2教材及参考书1、教材 企业管理学.王建军、段辉民.西宁:青海人民出版社,2013. 2、主要参考书 ①管理学原理.杨文士.北京:中国人民大学出版社,2000,3. ②管理学原理.王利平.北京:中国人民大学出版社,2000,4. ③管理学教程.朱秀文.天津:天津大学出版社,2004,9 ④.管理学.周三多.北京:高等教育出版社,2002,3第一章 管理学理论概论3考核方式作业 期末考试（70%） (30%) 出勤、 提问第一章 管理学理论概论4第一章主 要 内 容? ?管理学理论概论?? ? ? ?管理与管理学 管理学的形成与发展 古典管理理论 行为科学理论 现代管理理论丛林 管理环境与组织文化 管理道德与社会责任第一章 管理学理论概论5第一节 管理与管理学科学： “知”与“不知” 哲学： “智”与“愚” 佛教： “善”与“恶” 经济学： “利”与“害” 管理学： ？第一章 管理学理论概论6管理学告诉人们：“正确地去做 正确的事”第一章 管理学理论概论7三个和尚? ? ?一个和尚挑水吃 两个和尚抬水吃 三个和尚没水吃第一章 管理学理论概论81管理的概念? ?? ??管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素 组成的活动过程 （亨利.法约尔，1916） 管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效 率地完成既定目标的过程 （哈罗德.孔茨，1974） 管理就是决策（赫伯特.西蒙，1978） 管理是同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的 过程。（斯蒂芬.P.罗宾斯，1990） 管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心 进行的协调活动（周三多，1994）第一章 管理学理论概论91管理的概念—结论管理就是通过信息获取、 计划、组织、领导、控制和创 新等职能，对组织的人力、物 力、财力等资源进行合理配臵， 在兼顾经济效益和社会利益的 同时，有效果、高效率地实现 组织目标的过程。第一章 管理学理论概论10管理概念的八层含义? ? ? ? ? ? ??管理是有载体的---组织 管理有明确的目的---实现某种既定目标 管理有明确的对象---人力、物力、财力 管理受环境影响---外部环境、内部环境 管理通过其职能来实现---计划、组织、控制等 管理的核心是处理各种人际关系 管理的主体是管理者---要对管理的效果负责任 管理有衡量标准——有效性（效率和效果） 第一章 管理学理论概论 11管理的有效性?效率（efficiency）：用最少资源达到组织目标的能力， 是一个“投入—产出”的概念。意味着“正确的做事”。?效果（effectiveness）：决定恰当目标的能力，包含 了对正确目标的选择。意味着“作正确的事”。第一章 管理学理论概论12效果强调目的管理的有效性效率注重过程管理活动取得尽可能好的效果， 通过管理，实现了组织目标高效率地使用组织的各种资源它表 明了投入与产出之间的关系选择去“做正确的事”重视“正确地做 事”“正确地去做正确的事” 第一章 管理学理论概论 13管理的特征?? ? ?普遍性---任何时候都离不开管理，任何活动 都依赖管理 动态性---随时间、环境、思想的变化而变化 经济性---优化目标、实现资源的有效配臵 实践性---管理的生命在于实践、管理理论与 方法来源于实践第一章 管理学理论概论142 管理的职能年份 49 72 管理学 者 法约尔 古利克 厄威克 孔茨 希克斯 特里——西方管理学者对管理职能的划分激 励 人事 调集 沟 资源 通 决 策 创新计 划 ? ? ? ? ? ?组 织 ? ? ? ? ? ?指 挥 ? ?协调 控 制 ? ? ? ? ????? ? ? ? ?? ? ?第一章 管理学理论概论152 管理的职能 ——我国采用的管理职能划分? ? ? ?计划职能 组织职能 领导职能 控制职能第一章 管理学理论概论16计划职能计划职能——就是对组织未来的活动以及未来的资源供给与 使用进行的一种预先的筹划。它 首先要确定组织追求的目标，然 后确定为了实现这一目标需要采 取的行动方案，再决定如何配臵 组织的资源以实现上述目标。第一章 管理学理论概论17组织职能组织职能——是管理者创建一个有助于实现组织目标的工作关系 结构，以使组织成员能够共同工 作而实现组织目标的过程。组织 的结果就是建立一种组织结构， 通过这种结构，管理者能够组织 和激励组织成员努力实现组织目 标。第一章 管理学理论概论18领导职能领导职能—— 是指管理者利 用组织所赋予的职权和自身 拥有的权力去指挥、影响和 激励组织成员为实现组织目 标而努力工作的一门艺术性 很强的管理活动。第一章 管理学理论概论19控制职能控制职能——按照一定的控制标准（依据计划而制定），对计 划的实际执行情况进行检查，发 现差距，分析原因，采取措施， 予以纠正，使工作能够按原计划 进行，或根据客观情况的变化， 对计划工作作适当的调整，使其 更符合客观实际的过程 。第一章 管理学理论概论20管理的职能计划 组织 领导 控制 导 致实 现 组 织 目标确 定 目 建 立 组 使组织成 对 活 动 标 和 战 织结构 员发挥积 进 行 监 极性 略 控以确 保按计 划执行第一章 管理学理论概论213管理者一个组织能够在何种程度上 实现其目标，并履行其社会 责任，在很大程度上依赖于 它的管理者。若管理者工作 做得很出色，组织就有可能 达到目标 。第一章 管理学理论概论22管理者和操作者管理者：从事部分或全部 管理工作的人员（指挥别 人活动的人员）管理者组织 成员操作者操作者：直接从事具体实施 和操作的人员，不具有监督 其他人工作的责任。 第一章 管理学理论概论 23管理者只从事管理工作? 操作者只从事作业活动?No在鼓励民主管理或参与管理的组织中，操 作者可能常常参与管理活动； 而在不少情况下，管理者也可能从事某些 作业活动（目的：沟通与理解）注意管理人员的“份内”工作是促成他人努力工作并 对他人工作负责（并不一定亲自从事具体工作， 而是委托他人去干，主要从事计划安排、组织落 实、指导激励和检查控制）第一章 管理学理论概论 24管理者的分类不同层次的管理者 按照管理者所处的组织层 次不同可将管理者分为基 层管理者、中层管理者和 高层管理者。高层 管理者 中层管理者基层管理者 操 第一章 管理学理论概论作者25基层管理者的职责是对从事产品生产或服 务的员工进行日常监督管理， 保证上级下达的各项计划和 指令的执行，完成上级下达 的各项具体的任务。第一章 管理学理论概论26中层管理者的职责主要负责将高层管理部门制 定的总体目标和计划转化为更为 具体的目标和任务，负责贯彻和 执行高层管理者制定的目标和政 策，监督和协调基层管理者的工 作，帮助他们找出更好地利用资 源、降低成本、改进客户服务的 方法和手段。第一章 管理学理论概论27高层管理者的职责负责制定组织的总目标 ，总 战略，如决定公司应提供何种产 品和服务，决定各部门之间如何 联系和协作，监控各部门的中层 管理者利用资源实现组织目标的 进展情况，评价整个组织的绩效， 对组织的成败负有最终责任，在 与外界交往中，往往代表组织以 “官方”的身份出现。 第一章 管理学理论概论 28管理者的分类不同领域的管理者 （1）市场营销管理人员。 （2）财务管理人员。 （3）生产与运作管理人员。 （4）人力资源管理人员。 （5）行政管理人员。第一章 管理学理论概论29管理者的角色管理者在做什么？ 明茨伯格研究了5位总经理，认为管理者 扮演着10种不同、但却高度相关的角色，分 为三个方面： 1.人际关系 2.信息传递 3.决策制定。第一章 管理学理论概论30明茨伯格的管理者角色论类别人际关系角色挂名首脑 领导者 联络者 监听者 传播者活动类型履行一些具有礼仪性，象征性的职责 雇用、培训、激励和协调他人的活动 与上级、下级、同级、组织外部不同团体的联络 管理者经常寻求和获取各种特定的信息 把信息传递给组织成员 向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息 不断提出新的思路、新的方法改善组织的目前状况 解决未预料到的难题和重大问题 负责分配组织的各种资源 代表本单位的利益与其他人或组织进行谈判第一章 管理学理论概论 31信息传递发言人 企业家决策制定混乱驾驭者 资源分配者 谈判者管理者的技能Management skills管理者技能Technical Skills 技术技能 Human Skills 人际交往技能Conceptual Skills 概念技能第一章 管理学理论概论32管理者的技能???概念技能: 是指综观全局、认清为什么要做某 事的能力，也就是洞察组织与环境要素间相互 影响和相互作用的复杂性的能力 。 技术技能:是指与特定的工作岗位有关的专业 知识和技能。 人际技能:是指与处理人际关系有关的技能， 即理解、激励他人 并与他人共事的能力。第一章 管理学理论概论33各种层次管理所需要的管理技能比例高层管理 中层管理 基层管理概念技能技术技能人际技能概念技能技术技能人际技能概念技能技术技能人际技能第一章 管理学理论概论34结论对管理者来说，三种技能的重要 性取决于管理者所在的管理层次。 对于高层管理者来说，最重要的 是概念技能，基层管理者最接近现场， 技术技能格外重要。由于管理者的工 作对象主要是人，因此人际关系技能 对于各级管理者来说都是重要的。第一章 管理学理论概论35有效的管理者与成功的管理者成功的管理者 (以在组织中晋升的速度作为标志) 有效的管理者（以在组织中取得最佳成绩作为标志）问题：在工作上最有成绩的管理者，会不会是在组织中提升 得最快的人，他们从事的是同样的活动吗?他们对管 理者工作的强调重点一样吗?第一章 管理学理论概论36有效的管理者与成功的管理者弗雷德.卢森斯和他的副手研究了450多位管理者， 他们发现：这些管理者都从事以下4种活动 1.传统管理：决策、计划、和控制 2.沟通：交流例行信息、处理文书工作 3.人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员 配备和培训 4.网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往第一章 管理学理论概论37平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布传统管理 32%沟通 29%传统管理 13%沟通 28% 人力资源 管理11%传统管理 19%沟通 44%人力 网络 资源 联系19% 管理20%网络联系48%网络联系 11% 人力资源 管理26%平均的管理者成功的管理者有效的管理者第一章 管理学理论概论38结论社交与施政技巧对于组织中获 得更快的提升起着重要的作用第一章 管理学理论概论394管理的性质? ?管理的二重性 管理的科学性与艺术性第一章 管理学理论概论40管理的二重性??自然属性---与生产力、社会化大生产相联系 的属性。 任何国家的管理、任何组织的管理其目的都 是通过管理，合理配臵和使用有效资源，以 提高效率和效益，从而推动生产力发展，这 种与生产力直接联系的属性就是管理的自然 属性。 第一章 管理学理论概论 41管理的二重性??社会属性---与生产关系、社会制度相联系的 属性。 管理是人类的活动，而人的活动都是生存在 一定的社会制度和一定的社会文化中，必然要 受到社会制度和社会文化的影响，以至于人们 在管理思想和管理行为上产生一定的差别，这 种与社会生产管理相联系的属性称为管理的社 会属性。 第一章 管理学理论概论 42管理的科学性和艺术性管理既是一门科学：管理作为人类社会的基本活 动，存在一系列的基本规律性，人们应该承认管 理的科学性，依据这些理论与方法来指导实践活 动。也就是说，不能随心所欲的管理。 管理又是一门艺术 ：要因人、因时、因地的管理。??第一章 管理学理论概论43案例一则发放年终奖金的故事说明了管理的艺术性。 一个蒸蒸日上的公司，当年的盈余竟大幅滑落。马上就要过 年了，往年的年终奖金最少加发两个月工资，有的时候发得更多， 这次可不行，算来算去，只能多发一个月的工资作为奖金。 如果，实话告诉大家，很可能士气要滑落。总经理灵机一动， 有了主意。 没过两天，公司传来小道消息—— “由于营业不佳，年底要裁员”。 顿时人心惶惶，每个人都在猜测会不会裁到自己头上。但是， 总经理却宣布：“再怎么艰苦，公司也决不愿牺牲同甘共苦的同 事，只是年终奖金可能发不了。”总经理一席话，使员工们放下 心了，只要不裁员，没有奖金就没有吧。 除夕将至，公司宣布：“有年终奖金，整整一个月的工资， 马上发下去，让大家过个好年!”整个公司大楼，爆发出一片欢呼。 同样是发一个月的奖金，常规做法可能打击士气，换一种做 法竟激励了士气，这就是管理的艺术。 第一章 管理学理论概论 44为什么要学习管理学？5管理学??管理学及其特点 管理学的研究对象和内容第一章 管理学理论概论46管理学及其特点管理学 是一门系统地研究管理过程的普遍规律、 基本原理和一般方法的科学 1、管理的普遍性 2、管理的动态性 3、管理的经济性 4、管理的实践性? ? ? ?第一章 管理学理论概论47管理学的研究对象管理活动---达到目标 管理过程---合理、有序第一章 管理学理论概论48管理学的研究内容广义的角度 生产力方面：合理配臵人财物，发挥最大功用 生产关系方面：处理人与人之间的问题，调动积极性 上层建筑方面 ：使内外部环境相适应，维护生产关系， 促进生产力 狭义的角度：研究管理过程的原理、规律和方法问题第一章 管理学理论概论49思考：三个和尚有水喝吗？分享：集体行动的逻辑??假设，一个具有共同利益的群体，一定会为了实现 这个共同利益采取集体行动。 然而很多合乎集体利益的集体行动并没用发生，相 反的个人的自发行为往往导致对集体的不利，甚至 产生极其有害的结果。但是滥竽充数的南郭先生却 成功的搭乘顺风车获得了国王的奖励。第一章 管理学理论概论51三个和尚究竟有没有水喝呢？??奥尔森会这样回答：一般来说，三个和尚没水喝。但如果这 三个和尚「不对称」，或是存在「选择性激励」，那么三个 和尚就很可能有水喝。实验经济学家的答案是：三个和尚有 没有水喝取决于那两个「规范使用者」中有没有「志愿惩罚 者」。如果两个「规范使用者」属于老好人类型的「条件合 作者」，那么三个和尚最终还是没有水喝，因为那个「理性 利己主义」和尚会破坏合作环境，驱使「条件合作者」选择 搭便车行为。如果有一个和尚是「志愿惩罚者」，情况就完 全不同。这位侠义和尚会不惜时间和代价盯住想搭便车的 「理性利己主义」和尚，不让他喝一滴水，逼使他参加取水 行动。 结果自然是：三个和尚有水喝。 第一章 管理学理论概论 52如何解决吃水问题呢？???第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。 于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧， 每人挑一段路。第一 个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转 给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都 不累，水很快就挑满 了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。 第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规， 要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加 一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一 会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。 第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。 山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后 买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管 倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就 灌满了。这叫“技术创新”。 第一章 管理学理论概论 53第二节管理学的形成与发展为温 师故 矣而 。知 新 ， 可 以第一章 管理学理论概论 54孔 子——管理实践、管理思想、管理理论三者之间的关系管理实践运用 验证 系统化 影响 产生管理理论反映 第一章 管理学理论概论管理思想55管理学形成的阶段划分以泰罗的科学管理作为管理学形成的标志 管理学形成前 中国古代管理思想 早期管理实践与管理思想阶段（人类社会产生—— 18世纪） 管理思想的萌芽阶段 （18世纪——19世纪末） 管理学形成后 古典管理理论阶段（20世纪初——20世纪30年代） 行为科学理论阶段（20世纪30年代——60年代） 现代管理理论丛林（20世纪60年代——） 第一章 管理学理论概论 56中国古代的管理实践???《尧典》 《周礼》 《孙子兵法》第一章 管理学理论概论57中国古代管理思想1、老子的管理思想 2、孔子的管理思想 3、孟子的管理思想 4、墨子的管理思想 5、商鞅的管理思想 6、荀子的管理思想 7、韩非子的管理思想 8、孙子的管理思想 9、管子的管理思想 第一章 管理学理论概论 58中国古代管理思想中国古代管理思想的三大流派 背景与逻辑结构：都产生于春秋战国时代。如何维护社会的 有效管理，仁者见仁、智者见智，三大学派应运用而生。 儒家—王者之道，仁政德治。儒家提出人行善，依此相应提出 仁政、德治理制的管理方式，用礼制和道德感化的手段实现 治国的目的。 法家---霸者之道，法制刑制。提出人性恶的假设，因而主张推 行法制，并以刑治为手段，通过严刑重罚护法，实现治国的 目的。 道家---王霸杂合之道，无为而治。道家提出人性自然，认为 “道法自然”，“无为而化万物”，主张以弱小胜刚强，以 反求正，以实现至德之世的理想境界。第一章 管理学理论概论59中国古代管理思想1、顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律 2、重人——重人心向背，重人才归离 3、人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右 4、守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础 5、利器——―工欲善其事，必先利其器”6、求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则7、对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点:预测、运筹 8、节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国9、法治——起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系10、标准化---秦国武器的标准化，车同轨，统一钱币，统一文字 第一章 管理学理论概论 60西方早期管理思想? ? ?1、古巴比伦汉谟拉比王国的管理 2、古埃及的国家行政管理 3、古希腊的城邦管理第一章 管理学理论概论61汉谟拉比法典第一章 管理学理论概论62埃及第一章 管理学理论概论63摩西第一章 管理学理论概论64领导者，而不是管理者?摩西的岳父说：“你这作的不好。你和这些百姓 必都疲惫，因为这事太重，你独自一人办理不了。 现在你要听我的话，我为你出个主意，愿神与你 同在。你要替百姓到神面前，将案件奏告神；又 要将律例和法度教训他们，指示他们当行的道、 当作的事。”第一章 管理学理论概论65管理理论产生的萌芽阶段?亚当· 斯密—— （1723 – 1790）英国经济学家 “劳动分工”、“经济人”查尔斯· 巴贝奇—（） 英国数学家和管理 科学家 发展了亚当· 斯密的观点 利润分配制度 罗伯特· 欧文 ——（） 英国的空想社会主义者，人际关系运动的先驱 重视人??第一章 管理学理论概论66亚当· 斯密??一个制针厂的例子，这个工厂一开始每个人单干，10 人一天共生产200枚针，后来进行了劳动分工，一人绕 钢丝，一人切割，一人磨尖等等，这样，10人一天能 够生产48000枚针。效率提高了240倍。他认为，劳动 分工之所以能够提高劳动生产率，是因为它提高了每 个工人的技巧和熟练程度，减少了因工作变换而损失 的时间，也有利于发明便于工作而又节省劳动时间的 机器。 “经济人”的观点:经济现象是由具有利己主义的人们 的活动所产生的，人们在经济行为中，追求的完全是 私人的利益。第一章 管理学理论概论67查尔斯· 巴贝奇? ???赞同亚当·斯密的劳动分工能够提高劳动生产率的观点，认 为斯密忽略了分工可以减少支付工资这一好处。 为什么可以减少工资？不实行分工，那就要求每个工人都能 完成制造过程中技巧性强的工序，同时又有足够的体力来完 成繁重的操作，那么就必须按照全部工序中技术要求最高， 体力要求最强的标准来支付工资， 实行了劳动分工，每个工序的复杂程度和劳动强度不同，就 可以支付不同的工资。 利润分配制度:即工人可以按照其在生产中所作的贡献，分到 工厂利润的一部分，工人的收入应由三部分组成：固定工资； 按效率及所作贡献分得的利润；为提高劳动生产率而提出的 建议所给予的奖励。 第一章 管理学理论概论 68罗伯特· 欧文??他首先提出在工厂中要重视人的因素，要缩短工人的工作 时间，提高工资，改善工人住宅，为此他在自己的工厂中 进行改革试验，结果证实，重视人的作用和尊重人的地位， 可以使工厂获得更多的利润。所以有人认为欧文是人事管 理的创始人。 上述这些人对于早期工厂管理的研究是零散的，还未形成 系统化的理论体系，尽管如此，这些管理思想对于促进生 产和以后科学管理理论的产生和发展都有积极的影响。第一章 管理学理论概论69第三节 古典管理理论学习的要点和目标古典科学管理理论阶段：泰罗的科学管理理论古典组织（行为）理论阶段： 法约尔的一般管理理论 韦伯的行政组织理论第一章 管理学理论概论70古典管理理论阶段 （20世纪初—20世纪30年代）一、泰罗的科学管理理论 ? 泰罗 （年）美国管理学 家,科学管理之父 ? 著作： 1895的《计件工资制度》 1903年的《车间管理》； 1911年的 《科学管理原理》。第一章 管理学理论概论71泰罗的三项试验?? ?金属切削实验 搬运生铁实验 铁锹实验第一章 管理学理论概论72金属切削实验?? ??进行了26年，切削了80万吨钢铁，进行了三万次 实验，总耗费了15万美元 ？ 研究出每个金属切削工人工作日的合适工作量， 并给工人制定了一套工作量标准， 发明了高速钢,获得了专利， 用专利的收入宣传 科学管理第一章 管理学理论概论73搬运生铁实验? ? ? ? ??原来每个工人每天搬运量: 12吨 实验后每个工人每天搬运量:47.5吨 原来每个工人每天工资:$1.15 实验后每个工人每天工资:$1.85 原来每吨的搬运费：$0.095 实验后每吨的搬运费：$0.039第一章 管理学理论概论74铲铁砂试验铲运工人每天自带铲具铲运物料，铲铁砂，平均每一铲 的重量达20磅，而铲煤粉，平均每一铲的重量仅3.5磅， 一把同样大的铲子，铲不同的物料，重量相差很大。那 么铲运的重量究竟多大效率才最高？经过研究他认为， 每铲最适宜的重量为21磅，据此，泰罗根据不同的物料 设计了几种不同规格的铲子，以后工人不必自带工具， 而是根据所铲运的物料，从工具库领取相应的铲具。如 小铲用于铲铁矿石，大铲用于铲焦炭。这样做，大大提 高生产效率。在改革后的3年时间里，铲运工人的数目由 500人减少到140人。 第一章 管理学理论概论 75泰罗的“科学管理”理论的主要观点? ??科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 达到最高工作效率的重要手段，是用科学的 管理方法代替旧的经验管理 实施科学管理的核心是要求管理人员和员工 双方在精神上和思想上来一次彻底的变革第一章 管理学理论概论76泰罗的管理制度（作业管理和组织管理）作业管理制定科学的作业方法 1、进行时间研究和动作研究：对工人作业完成每一个动作、工序的时间进行测 定 2、实行作业工具和作业环境的标准 3、确定工人合理的日工作量 ? 科学的选择和培训工人。 为各项工作挑选“第一流工人” ? 实行刺激性的差别工资制度。 即以标准工作量为比照，确定两种不同的工资率。对达到或超额完成工作定 额的工人，以较高的工资率支付工资，而对没有完成工作定额的工人则以较 低的工资率支付工资，以刺激工人提高劳动效率，完成工作定额?第一章 管理学理论概论77举例如果工人达到或超额完成工作定额，按正常工资率的 125%支付工资，如果没有达到定额，就按按正常工资 率的80%支付工资，假设工人的定额为每天20件，每件 正常工资率为1元。 如果工人完成了19件，则他一天的工资只有 15.2元（15.2=0.08×19）； 如果工人完成了20件，则他一天的工资只有 25元（25=0.125×20）； 相差(20-19=1)1件，工资相差9.8元第一章 管理学理论概论78泰罗的管理制度组织管理???把计划职能与执行职能分开。 把计划职能从工人的工作中分离出来，设立专门的计划部门来从事计划 的制定、颁布和检查等工作，而工人则只执行作业职能 实行职能工长制。 为了使工长能够有效地履行职责，就必须将管理工作予以细分，使每一 个工长只承担一种管理职能 ，他们每人只负责一方面的工作，在自己 的职责范围内可以向所有的工人发布指示和命令 实行例外原则。 即高级管理人员为了减轻处理繁琐事务的负担，可以把处理一些日常事 务的权利授予下级管理人员，而自己只保留对一些例外事项（即重要事 项）的决策权和处理权第一章 管理学理论概论79泰罗的合作者和追随对“科学管理”的贡献1、弗兰克· 吉尔布雷斯夫妇 （年） 以进行“动作研究”而著称， 开始是在建筑行业分析研究用 哪一种姿势砌砖更省力、舒适、 效率高 ，制定出了一套砌砖 的标准作业方法 ，可使每个 人的日砌砖量增加两倍。 第一章 管理学理论概论 80泰罗的合作者和追随对“科学管理”的贡献2、亨利· 甘特（年） 曾是泰罗的同事，后来独立开业，从事企 业管理技术咨询工作。重要贡献之一是创 造了一种用线条表示的计划图表，称“甘 特图”第一章 管理学理论概论81甘特图第一章 管理学理论概论82对泰罗者的评价泰罗的科学管理理论的诞生奠定了管理学 “科学基础”，直到如今，他所制定的许多管 理法规仍为许多企业所运用。据调查，即使在 科技高度发达的美国，至今还有83％的公司和 工厂在使用泰罗所开创的某些科学管理的基本 方法 。第一章 管理学理论概论83美国联合邮包服务公司（UPS）是世界上效率最高的公司之一。UPS的工业工程师们对每 一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和 暂停活动设立了工作标准。这些工程师们记录了红灯、通行、 按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至 上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位 司机每天工作中的详细时间标准。为了完成每天取送130件包 裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序。当他 们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭、关发动机、拉 起紧急制动，把变速器推倒一挡上，为送货完毕后的启动离 开做好准备，这一系列动作极为严格。然后司机从驾驶室出 溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车 钥匙。他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以 每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪 费时间找门铃。送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成 登录工作。 第一章 管理学理论概论 84思考?泰罗制是否适应于今天的管理活动？从作业 管理和组织管理两方面进行思考。选择我的同伴（10分钟） 分享我们的想法（3分钟） 参与分享的同学，可以获得平时成绩+分奖励???第一章 管理学理论概论85你可以从这几个方面思考? ? ?1、劳动生产率提高会出现什么样的问题？ 2、计划与执行职能分离，意味着什么？ 3、计件工资制，是否会影响工人之间的相互合作？第一章 管理学理论概论86对泰罗制的评价贡献 ●它冲破了百年来沿袭下来的传统的落后的经验管理 办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具 体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行管理的 旧方法。是管理理论上的进步，也为管理实践开创 了新局面； ●由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使 生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展； ●由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始出现 了职业管理人员，这就使管理理论的创立和发展有 了实践的基础。 第一章 管理学理论概论 87对泰罗制的评价局限性●由于泰罗本人长期从事现场生产管理工作，因而他的一系 列主张主要是解决员工的操作以及生产现场的监督和控制 问题，而缺乏对组织管理的系统分析； ●过分偏重从技术角度研究员工的作业行为和管理者的行为， 而对于影响人的行为和生产效率的社会因素和心理因素， 未能作深入探讨； ●泰罗认为员工所追求的只是经济目标，最关心的是提高工 资收入。因而强调物质刺激，而忽视了员工对其他方面的 需求； ●强调专业分工、管理职能与操作职能分离和作业标准化， 从而使操作越来越简单，越来越枯燥，员工越来越处于被 支配的地位，这必然会激起生产员工的强烈不满; 第一章 管理学理论概论 88对泰罗制的评价对泰罗的科学管理，列宁曾作 了经典的评价。他说：“泰罗制— —也同资本主义其他一切进步的东 西一样，有两个方面：一方面是资 产阶级剥削员工的巧妙的残酷手段； 另一方面是一系列最丰富的科学成 就，即按科学来分析人的劳动中的 机械动作，省去多余的笨拙的动作， 制定最精确的工作方法，实行最完 善的计算和监督制度等等。” 第一章 管理学理论概论 89古典管理理论阶段二、古典组织理论? ? ? ?法约尔的一般管理理论 韦伯的行政组织理论 穆尼的组织原则 厄威克和古利克对管理理论的发展第一章 管理学理论概论90法约尔的一般管理理论亨利· 法约尔（)法国人， 1916年《工业管理与一般管理》“现代经营理论之父”。 “管理过程理论之父”第一章 管理学理论概论91法约尔的一般管理理论1 、“经营”与“管理”经 营技 术 活 动商 业 活 动财 务 活 动会 计 活 动第一章 管理学理论概论安 全 活 动管 理 活 动92法约尔的一般管理理论 2 、管理的十四条原则?? ??? ? ?分工 权力与责任 纪律 统一指挥 统一指导 个别利益服从整体利益 人员的报酬?? ??? ? ?集中化 等级链 秩序 公平 人员稳定 首创精神 集体精神93第一章 管理学理论概论法约尔桥A总 经 理报告B经理 C主任 C D工长E监工 F工头GL经 理 命 M主 任 令命令 N工 长 O监 工 P工 头 Q工 人第一章 管理学理论概论 94法约尔的一般管理理论3 、管理教育的必要性和可能性 4、 管理要素第一章 管理学理论概论95韦伯的行政组织理论???Max Weber马克斯· 韦伯（Max Weber ），德国人。 著作有《新教伦理和资本 主义精神》、《社会和经 济组织的理论》等 韦伯对管理理论的最大贡 献是提出了所谓“理性的 行政组织体系”理论第一章 管理学理论概论 96韦伯的行政组织理论1、理想的行政组织体系的基础? ??任何组织都必须以某种形式的权力作为基础 存在着三种被社会所接受的纯粹形式的合法权力 传统的权力是世袭得来而不是按能力挑选的；超凡的权力 来源于别人的崇拜与追随，不是依据规章制度而是依据神 秘或神圣的启示；理性—合法的权力是一种按职位等级合 理分配，经规章制度明确规定并有能力胜任其职的人依靠 合法手段而行使的权力（职权） 只有理性—合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础 。 第一章 管理学理论概论 97韦伯的行政组织理论2、理想的行政组织体系的特点 ? 存在明确的分工:明确每个职位的责权 ? 自上而下的等级系统：每个职位都是按照等级原则 组织起来，自上而下的等级系统。 ? 人员的考评和教育 ：人员任用都要经过的考试， 并且每个人员都必须称职，不能随便免职。 ? 组织中成员之间的关系，是一种职位的关系 ? 遵守规则和纪律 ? 职业管理人员 ：管理人员有固定的薪水和规定的 升迁制度，是一种“职业的”管理人员。 第一章 管理学理论概论 98穆尼的组织原则???詹姆斯· 穆尼（James D· Mooney ） 1931年，他与赖莱合写 《前进中的企业》，1947 年，它对该书进行修改并 更名为《组织的原则》 补充和发展了法约尔的观 点 第一章 管理学理论概论 99穆尼的三条组织原则???协调原则：即对组织内各方面的努力进行合理的 安排，以期望在实现共同目标中做到行动统一。 等级原则：即每个组织中都有一种职权的等级制 度，以及与此相适应的职责的等级制度，等级制 度的建立是进行组织的必然结果， 职能原则：即区分各种不同的职能，进行工作专 业化的原则。第一章 管理学理论概论100厄威克和古利克对管理理论的发展1、林德尔· 厄威克（Lyndall F· Urwick） ? 1891年出生在英国 ? 十项原则：目标原则；专业化原则 ；协调原则 ；职权原 则 ；职责原则 ；明确性原则 ；一致性原则 ；管理幅度 原则；平衡原则；连续性原则 2、卢瑟· 古利克（Luther Gulick） ? 1892年生，美国管理学家 ? POSDCRB 管 理 七 职 能 论 ： 计 划 （ planning ） 、 组 织 (organizing) 、人事 (staffing) 、指挥 (directing) 、协 调(coordination)、报告(reporting)、预算(budgeting) 第一章 管理学理论概论 101对法约尔等人管理理论的评价?主要贡献（l）明确了管理的重要性，认为管理是任何有组织的社会的 一个独特因素，他们把管理看作是协调集体、努力达到集 体目的的过程 （2）分析了管理过程，明确了各项职能虽然它们之间相互 关系还缺乏逻辑的明确性，但是却为后来管理理论的研究 和提高打下了基础，指出了一种研究方向 （3）提出了实现管理职能必须遵循的原则、准则。他们认 为，实现各项职能决不是随意进行的，而应该按照科学的 原则和指导路线进行 第一章 管理学理论概论 102对法约尔等人管理理论的评价?主要局限性（1）对人的因素虽然也有所注意，但在大多数情况下都把 人看做单纯的“经济人” （2）管理原则的内容过于庞杂，他们之间的内在联系没有 说清楚，缺乏进一步的分析和研究。同时，对管理原则的 过分强调容易使组织僵化 （3）只局限于对静态和简单的组织进行研究，把组织看做 是一种封闭系统，所研究的内容只限于组织内部问题，忽 视了组织同周围环境的联系第一章 管理学理论概论103第四节 行为科学理论学习的要点和目标? ? ?霍桑试验 人际关系学说 行为科学理论第一章 管理学理论概论104古典管理理论的困惑古典管理理论一味地强调管理的科学性、 合理性、纪律性，而对人的因素关心较少，都 把人看成是只为金钱而干活的“经济人，激起 了工人的强烈不满 。 从推行科学管理的实践来看，一方面工人 日益觉醒，劳资关系日益紧张；另一方面，也 使得西方的资产阶级感到单纯用古典管理理论 和方法已不能有效控制工人以达到提高生产率 和增加利润的目的。 第一章 管理学理论概论 105行为科学的产生???一种把人类学、社会学和心理学等运用于企业管理 的新理论——行为科学，便诞生了。 行为科学是一门研究人类行为规律的科学，它的前 身是人际关系学说 。 人际关系学说诞生于梅奥领导的著名的霍桑试验第一章 管理学理论概论106梅奥简介?乔 治 · 尔 顿 · 奥 （ GeorgeElton 埃 梅 Mayo,）原籍澳大利亚， 后移民至美国。获得过逻辑和哲学硕 士学位，以后在苏格兰的爱丁堡学习 医学，并进行过精神病理学的研究。 1926年任哈佛大学工商管理研究院工 业研究室副教授 ，直到退休。著作 《工业文明的人类问题》（1933年） 和《工业文明的社会问题》（1945年）第一章 管理学理论概论107霍桑试验??? ?来由：20世纪初，西方的许多管理者认为，在工人的物质 环境、工人自身的健康与劳动生产率之间，存在着一种明 确的正相关的因果关系 ； 为证实这一认识的正确性，1924年，美国国家研究委员会 决定在西方电器公司的霍桑工厂进行了试验； 试验从1924年开始，到1932年结束，历时8年； 共分为四个阶段 1、照明度试验（） 2、继电器装配室试验（1927年8月—1928年4月） 3、大规模的访谈试验（） 4、电话线圈装配工试验（） 第一章 管理学理论概论 108照明度试验（）????挑选了12名女工 试验组：不断变换她们的照明度 对照组：照明度始终保持不变 试验目的：考察照明和产量之间的关系 试验结果 试验组:照明增加,产量增加,照明下降,产量也增加 对照组:照明不变,产量也在增加 试验结果无法被解释第一章 管理学理论概论109继电器装配室试验?（1927年8月—1928年4月） 主要考察除照明以外的其它条 件对劳动效率的影响。 挑选了六名女工 改变各种工作条件,休息条件和 奖励办法，产量不断地增加 随后又撤消了这些措施，生产 不但没有下降，反而继续上升 什么原因??? ? ?第一章 管理学理论概论110原因分析工作条件对劳动生产率的影响是次 要的，女工劳动效率提高的原因可能 是因为管理人员监督技巧的改进以及 随之而来的人际关系的和谐，还有员 工感到参加试验受到了关注，因而情 绪高昂、精神振奋，从而改变了员工 的劳动态度所造成的。第一章 管理学理论概论111（） 大规模的访谈试验? ?? ?调查方法:问卷和访谈 调查对象:两万多个西方电器公司的工人 “直接提问式” “非直接问题” 访谈效果：产量大幅度上升 结论: 不是工作环境, 是人际关系影响 人的生产效率第一章 管理学理论概论112电话线圈装配工试验?（）??挑选了14名男工，其中9名绕线工， 3名焊接工，2名检验工。 把9名绕线工，3名焊接工分成3组， 每个小组包括3名绕线工和1名焊接 工，2名检验工则分担检验工作。 研究者向工人说明：可以尽量卖力 工作，报酬实行个人计件工资制 。第一章 管理学理论概论113研究者注意到的两件事情??工人们对于“合理的日工作量” 正式组织中存在着非正 ? 有明确的概念 式组织 正式组织是为了实现组织目标所 ? 不能工作太多 规定的组织成员之间职责范 7312个焊点 围的一种结构。 ? 不能工作太少 个焊点 非正式组织是组织成员在共同工 作的过程中，相互间由于共 理由： 同的感情、兴趣爱好、态度 ? 怕公司提高标准定额 和倾向所形成的具有共同的 行为准则和规范的体系。 ? 保护工作速度慢的同伴第一章 管理学理论概论114正式组织与非正式组织关系示意图I1W1 W3 W4 W5I2W6 W7 W8 W9W2S1 S2S3A 第一章 管理学理论概论B115非正式组织的几条不成文的纪律? ? ?? ?工作不要做得太多，否则就是“害人精”。 工作不要做得太少，否则就是“骗人精”。 不应当告诉监工任何会损害同伴的事，否则就是 “告密者”。 不应当企图对别人保持距离或多管闲事。 任何人不得在大家中间唠唠叨叨或自吹自擂，自以 为是，一心想领导大家。第一章 管理学理论概论116继电器装配室试验与电话线圈装配工试验???继电器装配室试验中研究人员对工人采取信任的态 度，征求她们意见，鼓励她们参与决策，因而激起 了她们提高产量的热情。 电话线圈装配工试验中研究人员很少直接同参与实 验的工人接触，而是采取旁观者的态度，工人则继 续维持那一套非正式组织中的做法。 梅奥等人认为有必要采用新的领导技术第一章 管理学理论概论117霍桑试验的结果历时近8年的霍桑试验，梅奥等人认识到，人们 的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素 的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方 面的影响，这个结论的获得是相当有意义的，这对 “科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、社 会心理对工人的影响来说，是一个重大的修正。霍 桑试验的结果，梅奥经过整理于1933年正式发表， 其书名为《工业文明中人的问题》。在此书中，梅 约首次提出“人际关系学说”，这对管理学的发展 产生重大影响。 第一章 管理学理论概论 118人际关系学说的论点? ?? ?工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入 的“经济人”。 企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正 式组织”。正式组织中，以效率逻辑为其行为 规范 ，非正式组织中，则以感情逻辑为其行为 规范。 新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加， 来提高工人的士气，从而达到提高效率的目的 存在着霍桑效应：人们由于受到特别的关注而 引起绩效或努力上升的情况。 第一章 管理学理论概论 119行为科学理论及发展? ?行为科学在20世纪40年代末出现 研究成果体现在四个方面 ：1、关于人的需求、动机和激励问题的研究 2、关于“人性”问题的研究 3、关于组织与群体行为的研究 4、关于组织领导方式的研究第一章 管理学理论概论120对行为科学理论的评价?贡献行为科学的管理思想是建立在“社会人”假设的基础之上的。这 是管理在人性认识上的一个质的飞跃。 “社会人”的假设使管理界认识到，在生产中员工积极性的发挥 和生产率的提高，不仅受金钱和工作条件等物质因素的影响，更重要 的是受社会的和心理的因素影响。无疑，这是管理思想发展的一次巨 大飞跃。 行为科学理论还使人们对管理的职能有了新的认识。作为管理者， 不仅要注意工作要求、生产进度，而且还应把注意的重点放在关心人、 满足人的需要上，注意倾听员工的意见，了解员工的思想感情；不应 只注意正式组织的功能，还应发挥非正式组织的作用；不应只注意计 划、组织和控制等，还应更重视组织中的人际关系，培养和形成员工 的归属感和集体荣誉感。总之，行为科学理论为管理思想和理论的发 展开辟了新的领域，并导致了管理方法上的一系列变革。 第一章 管理学理论概论 121对行为科学理论的评价?局限性 一方面，它过分强调人的社会因素，而 否定或轻视经济因素，从而易使管理理论的发 展走向另一个极端。 另一方面，在“尊重人格”、“关心人” 和“工业民主”等口号下，把员工利益与企业 利益联系起来，形成劳资命运共同体，这在一 定程度上掩盖了资本主义的剥削性。第一章 管理学理论概论122第五节 现代管理理论丛林第一章 管理学理论概论123现代管理理论丛林??二战后，管理理论引起了人们的普遍 重视，产生了多种管理学派。 1961年，美国管理学家哈罗德· 孔茨 （Harold Koontz）把这一现象形象 地描述为管理理论的“丛林”，共有 6个学派。1980年，分为11个学派。第一章 管理学理论概论124现代管理理论学派? ? ? ? ???管理过程学派 社会系统学派 系统管理学派 经验学派 权变学派 决策理论学派 管理科学学派第一章 管理学理论概论 125管理过程学派??管理过程学派又称管 理职能学派，是美国 加利福尼亚大学的教 授哈罗德.孔茨和西里 尔.奥唐奈提出的。 这一理论是在法约尔 的一般管理理论的基 础上发展而来的。即 管理过程学派的鼻祖 是法约尔。第一章 管理学理论概论 126管理过程学派?基本观点： 1、管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标 的过程； 2、管理过程的职能有五个，即计划、组织、人事、领 导和控制； 3、管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管 理职能，但侧重点则因管理级别的不同而不同； 4、管理应具有灵活性，要因地制宜灵活运用 。第一章 管理学理论概论127社会系统学派??管理学家巴纳德。1938 年，他发表了《经理的 职能》。 系统是由两个以上相互 作用的部分或要素组成 的、具有特定功能和结 构的有机整体第一章 管理学理论概论128社会系统学派?主要观点： 1、社会上的各种组织都是一个由个人组成的协作系统。 2、组织都包含三个基本要素：组织中的每一个成员都有协 作意愿；共同的目标；有一个能够彼此沟通的信息系统； 3、经理人员的主要职能有三个方面： （1）规定组织目标； （2）促使组织成员为实现目标进行协作； （3）建立和维持一个信息联系的系统。第一章 管理学理论概论129管理科学学派??管理科学学派，又称作管 理中的数量学派，也称之 为运筹学 。 管理科学学派的代表人物 和著作很多。如拉塞尔· 阿 考夫等人的《运筹学入 门》；萨缪尔· 奇曼的 里 《用于管理决策的运筹 学》；埃尔伍德· 法的 伯 《生产管理基础》 。 130第一章 管理学理论概论管理科学学派? ?主要观点 管理科学就是管理中的一种数量分析方法，解决复杂 系统的管理决策问题，可以用电子计算机作为工具， 寻求最佳计划方案，以达到企业的目标。请注意： 1、并不是所有的管理问题都可以定量的 2、难以实际解决中存在很多的问题 3、需要相当数量的费用和时间 第一章 管理学理论概论 131管理科学学派?局限性首先，管理科学学派的适用范围有限，并不是所有管理问题都 是能够定量的，这就影响了它的使用范围。 其次，实际解决问题中存在许多困难。管理人员与管理科学专 家之间容易产生隔阂。 此外，采用。由于人们考虑到费用问题，也使它往往只是用于 那些大规模的复杂项目。这一点，也使它的应用范围受到限制 。第一章 管理学理论概论132决策理论学派?代表人物是曾获 1978年 度诺贝尔经济学奖金的 赫伯特.西蒙 ，他的许 多思想是从巴纳德中吸 取来的，他发展了巴纳 德的社会系统学派，并 提出了决策理论，建立 了决策理论学派，形成 了一门有关决策过程、 准则、类型及方法的较 完整的理论体系 。第一章 管理学理论概论133决策理论学派?主要观点 1、决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心 。 2、系统阐述了决策原理。 3、在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优 化”准则。 4、一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程 序化决策和非程序决策。第一章 管理学理论概论134系统管理学派?代表人：（美国）理查德· 约翰逊 ， 费里蒙特· 卡斯 特 ， 詹姆士· 罗森茨威克。1963年， 3人合著《系 统 理 论 与 管 理 》 ； 1970 年 《 组 织 与 管 理 》 （ 后 2 人） 。第一章 管理学理论概论135系统管理学派?主要观点：1、企业是由人、财、物和其他资源构成的系统，它的成 长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关 系中，人是主体，其他要素则是被动的。 2、企业还是社会这个大系统中的一个子系统，是一个人 造的、开放型的系统，是一个投入—产出系统 3、运用系统观点来考察管理的基本职能，有助于提高组 织的整体效率 。第一章 管理学理论概论136简化的企业系统模型反馈输入人 材料 资金 信息转换 技术 管理输出产品/服务 利润/损失 雇员成长 顾客满意137第一章 管理学理论概论权变学派? ?权变—权宜应变 。 其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人 。第一章 管理学理论概论138权变学派?美国学者卢桑斯(F.Luthans)在1976年出版的 《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括 了权变管理理论。他认为：在管理中要根据组 织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具 体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或 方法。没有什么一成不变、普遍适用的“最好 的”管理理论和方法。第一章 管理学理论概论139经验管理学派??代表人物是彼得.德鲁克（Peter F.Drucker，1909— ）。主要作品有《有效的管理者》、《管理——任务、 责任、实践》等。另一个代表人物是欧内斯特.戴尔 （Dale），代表作是《伟大的组织者》 。 经验主义学派认为管理学就是研究管理经验，通过对 管理人员在个别情况下成功的和失败的经验教训的研 究，总结出某些一般性的结论或原理，以指导人们在 将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。第一章 管理学理论概论140第六节组织环境与组织文化管理者与组织绩效？ 1、管理万能论：一个组织的管理者的素质，决定 了这一组织本身的素质。管理者是组织的中流砥 柱，他们能克服任何障碍去实现组织的目标。 2、管理象征论：一个组织的绩效受到大量管理者 无法控制的因素的影响 。 现实可能是两种观点的综合第一章 管理学理论概论141? ? ? ?? ?日：硅谷出生， 1972年：读到大一，然后退学； 1974年：被佛教吸引，去印度旅行，剃度为僧； 1976年：回国，无聊中和好友混日子，突发奇想，于是一起 自家破烂车库中搞发明，拼凑出个破烂玩意，他看着刚完工 的东西，和手中刚被他咬了一口的苹果，再次突发奇想，给 这东西起了个名字：Apple I，商标也被他做成咬了一口的 破苹果； 1977年：Apple I 升级为Apple II个人电脑，大卖，他拿到 人生第一桶金； 1979年：经过两年的努力，他的苹果成为个人电脑的代名词 ，他成功成为了百万富翁；（这个时候身无分文的比尔盖茨 还在他的破地下室里艰苦的搞他那破BASIC解译器）；?? ? ???1980年：Apple III推出，破苹果上市，他身价超过一千万美 元，成为wall street上最年轻的富翁；（这个时候，比尔盖 茨才拿到了他第一桶金，从IBM公司赚到了他人生中的第一个 五万）； 1984年：推出革命性个人电脑系列macintosh； 1985年：玩累了，急流勇退，从破苹果公司主动辞职不干了 ，开始去旅游、看电影、听音乐； 1986年：对电影行业颇感兴趣，在云游世界的空暇掏了点小 钱收购了皮克斯电影公司（一千万）； 年：继续忙着云游世界，结婚 1995年：世界第一部3D动画片《玩具总动员》问世，自然是 他那家皮克斯公司搅和出来的；? ? ? ???1996年：破苹果经过10年的挥霍，辉煌的时代一去不复返，公司 即将宣布破产； 1997年：他看不下去了，宣布以1美元年薪，重掌破苹果公司,并 宣布和比尔盖茨合作； 1998年：他推出iMac一体电脑，热卖，破苹果重新崛起； 2000年：他成为破苹果永久CEO（被约束住了，以后无法云游世 界了，悲剧）； 2001年：他推出iPod一代和iPod二代，最大容量20G；他开设 iTunes音乐商店，可通过iTunes以0.99美元的价格选购高达20万 首歌曲， 2003年：他推出iPod三代，iPod火到把SONY的walkman压到市场 份额不足5%；同时，他也悲剧的患上罕见的胰腺癌；??? ?2004年：他一口气推出四种iPod产品，包括iPod四代和U2乐 队纪念版iPod，最大容量40G，还有iPod Photo和iPod Mini ，iPod总销量达1000万部，同年他接受肿瘤切除手术； 2005年：他推出可看电影的第五代iPod产品iPod Video，最 大容量60G，同年宣布iPod Mini停产并推出iPod Nano和 iPod shuffle； 2006年：他的iTunes数字音乐商店销量超过Tower Records 或Borders等传统音乐商店，成为最大的在线音乐提供商； 2007年：他看不惯诺基亚手机的火热，觉得这垃圾玩意也能 卖钱，于是从未涉足通讯领域的他，推出iPhone一代，在发 布会上他宣称：“今天，我们重新定义手机”。诺基亚显然 对他和iPhone不屑一顾。iPhone上市后74天达到百万销量。我们的问题：?没了乔布斯，苹果变水果？最受欢迎的CEOTim Cook ？苹果是否可以保持传奇？日三星电子在纽约发布Galaxy S4Galaxy S4 ？NO? ? ?1、没有了乔布斯的苹果，还可以嚣张多久? 2、没有了乔布斯，苹果真的少了一块。 3、没有了乔布斯苹果还甜吗？没有了乔布斯的苹果究竟可以走多远？组织环境?组织环境的定义是指组织边界之外对组织运作可能产 生影响的力量和条件。 分为一般环境与具体环境。第一章 管理学理论概论153组织及外部环境政治力量 顾客 供应商 一般环境竞争 者组织 公 众 社会力量第一章 管理学理论概论154一般环境? ? ? ?经济力量 政治和法律力量 社会文化力量 技术力量第一章 管理学理论概论155具体环境? ? ? ?供应商 顾客 竞争者 公众第一章 管理学理论概论156环境与组织的关系环境对组织有制约作用，组织 要生存发展，就要适应和服从外部 环境，但组织对环境的适应并不是 被动的、消极的，而是能动的、积 极的，而且组织还可以通过各种方 式对环境加以控制，尤其在影响具 体环境方面，组织可以设法发挥更 大的能动作用。 157第一章 管理学理论概论组织文化学者 定义? 斯通纳 什么叫组织文化 是组织成员共同分享的一系列重要问题的理解，比如规范、价值 观、态度、信念斯本德 霍夫斯特德 佰利、范马南 孔茨 薛恩 是组织成员共有的信念体系 人们共有的心理程序 共同的理解 一种通过各种符号性的媒介向人们传播的、给人们的工作生活创 造意义的、为所有员工所共享的、持久的信念体系 群体在适应外部环境及内部整合的过程中，创造、发展或发展形 成的基本假设的模式周三多组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普 遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规 范和思维模式的总和第一章 管理学理论概论 158组织文化?什么叫组织文化组织文化是指组织成员所共有的认识、行为 与符号体系 。第一章 管理学理论概论159组织文化?组织文化的几种描述方法和模型（1）霍夫斯特德的四层次模型霍夫斯特德：荷兰人，世界知名的心理学家。 提出了组织文化的四层次模型： 由外向里，组织文化包括： 符号系统、英雄人物、礼仪活动、价值观。第一章 管理学理论概论160组织文化?霍夫斯特德关于组织文化的四层次模型价值观英雄人物符号系统 第一章 管理学理论概论礼仪活动161高调慈善和低调慈善的爱心是平等的。分享资料????一个企业的“掌门人”，同时又是全国71个市、县的荣誉市民；年纪轻 轻，却有着省委研究室特约研究员、南京大学名誉校董、海峡两岸博爱 基金会副主任、东盟国际促进会副会长、省红十字会副会长等十多个重 要头衔，这在国内并不多见，而这一切缘自陈光标的善心。 他开办公司第一年就拿出利润的七分之一——3万元人民币资助一个白血 病患儿，第二年又拿出利润的半数28万元人民币为偏远山村修建&阳光站 &，无私帮助处于困境的老人及失学儿童。黄埔公司成立后，仅短短4年 时间就先后捐资1.96亿元，捐物价值6700多万元，在社会公益事业方面 为人们树起了标杆。 渐渐地，陈光标不仅把慈善事业越做越大，而且越来越热衷于传播慈善 公益理念。在他看来，“让更多的人享受到企业发展的成果，应当成为 企业家的价值观”。 “一个企业要发展，离不开社会提供的优良环境和支持。另一方面，每 个企业都有自己的社会责任，企业越强大，承担的社会责任就越多。让 更多的人享受到企业发展的成果，应当成为企业家的价值观”。陈光标 说。组织文化?组织文化的几种描述方法和模型（2）薛恩的三层次模型 薛恩：美国麻省理工学院斯隆管理学院教授，组织 文化方面知名学者。 由外向里，组织文化包括： 可观察到的人造物、公开认同的价值观、潜在的基 本假设 。第一章 管理学理论概论164组织文化?薛恩关于组织文化的三层次模型可观察到的人造物公开认同的价值观潜在的基本假设第一章 管理学理论概论165不同企业的价值观
?创新潜在的基本假设?一个强调产品开发、将产品创新作为其公开认同的价值观的 企业，其潜在的基本假设是：酒好不怕巷子深——只要产品好，就不愁卖不出去。?潜在的基本假设??一个特别强调客户服务、将服务第一作为其公开认 同的价值观的企业，其潜在的基本假设： 皇帝的女儿也愁嫁——再好的产品也需要宣传和包 装，这样才能为用户和社会所知。潜在的基本假设??一个特别强调竞争、将在竞争中成长作为其公开认 同的价值观的企业，其潜在的基本假设： 要成功就必须击败对方——企业之间是你死我活的 关系潜在的基本假设??一个特别强调合作、将通过合作取胜作为其公开认 同的价值观的企业，其潜在的基本假设： 合作是通向成功的另一种途径——企业之间有时通 过合作能产生对双方都非常有益的结果。潜在的基本假设??一个特别强调捐赠、投资公益事业、将感恩和回 馈社会作为其公开认同的价值观的企业，其潜在 的基本假设： 好人有好报——人所做的善事善行，无论对自己 还是对子孙后代都会带来福分。两个层次模型之间的联系和区别：???①薛恩模型的最外层——可观察到的人造物，实际 上涵盖了霍夫斯特德模型的外三层——符号系统、 英雄人物、礼仪活动。 ②薛恩模型的中间层——公开认同的价值观，与霍 夫斯特德模型的最里层价值观基本一致。 ③薛恩模型的最里层——潜在的基本假设，是霍夫 斯特德的模型中所没有的，它特别强调了那些比 公开认同的价值观更为隐性的但影响更大的深层 假设。组织文化?组织文化的几种描述方法和模型（3）主流文化/支流文化 主流文化是指一个组织中为绝大多数地域、部门和员 工等所认同的价值观和行为方式，而支流文化则指某 些特定的地域、部门或群体的员工所共同发展并认同 的、反映本特色的价值观和行为方式。 （4）强势文化/弱势文化 是否为绝大多数的员工所赞同、所认知、理解、记忆 身体力行，是否具有鲜明的特色第一章 管理学理论概论176组织文化组织文化的特征 （1）共同性：反映组织中大多数成员共同的认知 （2）稳定性/惯性：一旦形成就很难改变 （3）隐藏性：影响是无形、潜移默化的 （4）预测性：反映了组织成员共同的价值观和行为方 式 （5）独特性/个性：没有两个组织的文化会完全一样?第一章 管理学理论概论177组织文化的构成（二元论）组织 文化 物质文化（外显文化）精神文化（隐性文化）组织文化的构成（系统的角度）表层文化 中介文化 深层文化组织文化中国文化 VS 德国文化 意见第一章 管理学理论概论180生活方式第一章 管理学理论概论181准时第一章 管理学理论概论182对待愤怒第一章 管理学理论概论183人际关系第一章 管理学理论概论184排队第一章 管理学理论概论185自我第一章 管理学理论概论186周日的街景第一章 管理学理论概论187聚会第一章 管理学理论概论188在餐厅第一章 管理学理论概论189旅游第一章 管理学理论概论190处理问题第一章 管理学理论概论191领导第一章 管理学理论概论192胃疼时的饮品交通工具孩子第一章 管理学理论概论195对待新事物第一章 管理学理论概论196老人的生活习惯洗澡的时间美国、日本同类企业文化的比较??? ?自我和他人 相互依存个人和群体 前辈和晚辈第一章 管理学理论概论199组织文化?组织文化的作用1．内部作用 (1)达成共识 (2)规范行为 (3)凝聚人心 2．外部作用 (1)协调外部关系 (2)获得外部支持 (3)获得外部声誉 第一章 管理学理论概论 200组织文化获得外部支持达成共识规范行为内部整合外部适应协调外部关系凝聚人心 组织文化的作用 第一章 管理学理论概论获得外部声誉201组织文化在管理者执行的四项管理职能过程中的作用计 划 组 织 领 导 创新文化的高层管理者鼓励较低层次的管理者和员工参与计划的制定； 持保守文化的高层管理者将实施从上而下的制定计划的方法。 创新文化的管理者尝试建立一个扁平的、层次较少的组织结构； 保守文化的管理者信奉严格的组织制度，建立清新的报告关系。 创新文化的管理者可能具有民主的领导风格；保守文化的组织中的管理 者可能是独裁式的领导 。 创新价值观的管理者，注重长期的绩效衡量，建立适应长期的、不确定 的创新过程的灵活的目标管理系统鼓励保守价值观的管理者，往往为下 属制定明确的、困难的目标，经常监督这些目标的进展情况，制定期望 下属遵守的规则。控 制第七节 管理道德与社会责任道德责任第一章 管理学理论概论2032008年“三鹿奶粉事件”第一章 管理学理论概论2042012年麦当劳事件第一章 管理学理论概论2052013年黄浦江黄浦江第一章 管理学理论概论206管理道德?定义道德一词，古已有之。在我国古代典籍中，“道” 一般指事物变化运动的规律，并引申为人们必须遵循的 社会行为准则、规矩或规范；“德”即得，人们认识 “道”、遵循“道”，内得于己，外得于人，便称为 “德”。 现在，道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原 则 。 管理道德是一个组织在从事生产经营过程中，所体 现出来的组织整体或组织成员的管理意识、立场、态度、 观点、价值取向的总和 第一章 管理学理论概论 207管理道德?四种管理道德观1、道德的功利观 认为决策要完全依据其后果或结果作出 2、道德的权利观 认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出 3、道德公正理论观 要求管理者公平地实施规则 4、综合社会契约理论观 主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方 法并入商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证 和规范两方面的因素 第一章 管理学理论概论 208管理道德?提高员工道德素质的途径1、挑选高道德素质的员工 2、建立道德准则 3、在道德方面领导员工 4、设定明确和现实的工作目标 5、对员工进行道德教育 6、对绩效进行全面评价 7、进行独立的社会审计 第一章 管理学理论概论 209麦道公司的管理道德准则●在所有交往中要诚实可信●说话和书写要真实和准确 ●要可靠地完成所交代的任务 ●在所有工作中要与人合作并做出自己的贡献 ●对待同事、顾客和其他人要公平和体贴 ●在所有活动中要遵守法律 ●承诺以较好的方式完成所有任务 ●节约使用公司资源 ●为公司服务并尽力提高我们生活于其中的世界的生活质量 第一章 管理学理论概论 210社会责任?社会责任的定义在承担法律上和经济上的义务（法律上 的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的 义务是指企业要追求经济利益）的前提下， 还承担追求对社会有利的长期目标的义务。 企业在谋求股东利润最大化的同时，负有维 护和增进社会公共利益的义务。 第一章 管理学理论概论 211社会责任?两种社会责任观1、古典观（纯经济观） 管理者是职业管理者，他们的主要责任就是最大限 度地满足股东的利益。（Milton Friedman） 2、社会经济观 管理者应该关心长期财务收益的最大化。为此，他 们必须承担一些必要的社会义务及相应的成本。第一章 管理学理论概论212社会责任?社会责任与经济效益有着正相关性的关系第一章 管理学理论概论213企业是否应该承担社会责任？第一章 管理学理论概论214反对PPT模板精品-商务3D小人1违反利润最大化冲淡目标 不能补偿成本 缺乏责任 缺乏公众支持赞成成预防胜于治疗 拥有资源111满足公众期望92增加长期利润符合股东利益83 承担道德责任塑造良好的公众 形象责权相称76阻止政俯干预54环境5 塑造良好的 生存与发展216 216第一章 管理学理论概论社会责任?社会责任的性质(1)社会责任是法律与道德的统一 (2)社会责任是责任和权利的统一 (3)社会责任是付出与收获的统一第一章 管理学理论概论217社会责任?社会责任的具体体现1、企业对环境的责任 2、企业对员工的责任 3、企业对顾客的责任 4、企业对竞争对手的责任 5、企业对投资者的责任 6、企业对所在社区的责任 第一章 管理学理论概论 218企业对环境的责任?企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动 环保技术的应用方面发挥示范作用。 ?企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象 ?企业要治理环境第一章 管理学理论概论219企业对员工的责任? ? ? ? 不歧视员工 定期或不定期培训员工 营造一个良好的工作环境 善待员工的其他举措第一章 管理学理论概论220企业对顾客的责任? 提供安全的产品安全的权利。。 ? 提供正确的产品信息。 ?提供售后服务。 ? 提供必要的指导。 ? 赋予顾客自主选择的权利。第一章 管理学理论概论221企业对竞争对手的责任在竞争中合作在合作中竞争第一章 管理学理论概论222企业对投资者的责任??企业首先要为投资者带来有吸引力的投资报酬。那 种只想从投资者手中获取资金，却不愿或无力给投 资者以合理报酬的企业是对投资者极不负责的企业， 这种企业注定被投资者抛弃。 此外，企业还要将其财务状况及时、准确地报告给 投资者。企业错报或假报财务状况，是对投资者的 欺骗。第一章 管理学理论概论223企业对所在社区的责任?企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富， 还要尽可能为所在社区做出贡献。有社会责任的企 业意识到通过适当的方式把利润中的一部分回报给 所在社区是其应尽的义务。它们积极寻找途径参与 各种社会行动，通过此类活动，不仅回报了社区和 社会，还为企业树立了良好的公众形象。第一章 管理学理论概论224讨论与主题发言? ??每组10个同学一组 选择一名组长，做主题发言（时间10分钟左 右） 准备PPT第一章 管理学理论概论225谁该为“麦当劳事件”负责?在央视“3· 15”晚会上，麦当劳被曝光一些食品在制作和售卖过程中出 现违规，超保存期产品照常卖，并擅自修改到期时间。 对此，麦当劳官方迅速给出回应，把央视“3· 15”晚会所报道的北京三 里屯餐厅违规操作的情况，称为“个别事件”，表示对此非常重视，并立 即进行调查，坚决严肃处理，以实际行动向消费者表示歉意。 但麦当劳 “个别事件”的公关说辞并不能完全解释这一事件。在央 视的报道中，对于调查者是否要扔掉过期产品的质疑，该店一名工作人员 直称：“不可能，没有哪一家会扔掉。”显然，出售过期产品的情况并不 仅被曝光的这一家店存在，麦当劳在中国的1400多家门店，其员工对其营 运标准的执行能力或均存在上述类似不到位情况。 麦当劳袖珍参考手册，对其食品流程制定了严格操作规范，包括每一种 食品保存期和存储位臵都有详细的规定，但这份实际精确到分钟的规定， 在麦当劳带来消费者信任的同时，并未被其员工遵守，甚至被其漠视，为 什么会发现这样的情况？第一章 管理学理论概论226麦当劳的经营理念? ????Q、S、C+V的企业经营理念。 Q即品质。麦当劳的品质管理特别严格，汉堡包出炉超过 10分钟、炸薯条超过7分钟即舍弃不卖。 S代表服务，包括店铺建筑的舒适感、营业时间的设定和 服务态度等。只要是麦当劳的员工，都须面带微笑，活泼 开朗地与顾客交谈、工作，让顾客身心得到放松。客人从 选定所要食物至拿到手中一般不得超过一分钟。 C代表清洁，在麦当劳的员工行为规范中，有这样一则： “与其背靠墙休息，不如起身打扫。” V代表价值，传达了麦当劳“提供更有价值的高品质物品 给顾主”的观念，亦即“物超所值。” 第一章 管理学理论概论 227麦当劳的经营理念?为了使麦当劳的企业经营理念更加 彻底贯彻，公司在芝加哥的总部派 出“巡回地区督察团”，每月不定 期地到各地连锁店、公司直销店巡 视若干次，全世界观3000家连锁店 平等对待，督察团巡视完毕，把审 查结果向总公司或该地区的总部汇 报。如果审查结果不良，则该店的 负责人考绩就会受到影响。 第一章 管理学理论概论 228
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