58供应链案例
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58供应链案例
案例二、斯波特.奥博米耶公司；1、用表3.19中给出的样例数据，提出沃里在初始；解：从案例分析得出：；假设c―单位成本，r―单位利润，s―单位损失；从案例中分析得出，c=112,r=27,s=9；CSL*=Cu/(Cu+Co)=0.75；F-1(CSL)=0.67Q*=NORMINV(；Gail:Q*=NORMINV(0.75,101；Isis:Q*=NOR
案例二、斯波特.奥博米耶公司1、用表3.19中给出的样例数据，提出沃里在初始阶段每种款式应该生产多少的建议。假设在样例问题中，所有10个款式都在中国香港制造，沃里最初的生产承诺至少为10 000件。在最初的分析中，忽略不同款式的价格差异。解：从案例分析得出：假设c―单位成本，r―单位利润，s―单位损失从案例中分析得出，c=112, r=27,s=9CSL*= Cu/(Cu+Co)=0.75F-1(CSL)=0.67
Q*=NORMINV(CSL*,μ,σD)Gail: Q*=NORMINV(0.75,78Isis: Q*=NORMINV(0.75,78Entice: Q*=NORMINV(0.75,93Assault: Q*=NORMINV(0.75,84Teri: Q*=NORMINV(0.75,14Electra: Q*=NORMINV(0.75,94Stephanic: Q*=NORMINV(0.75,)=1820Seduced: Q*=NORMINV(0.75,)=4768Anita: Q*=NORMINV(0.75,)=4708Daphne: Q*=NORMINV(0.75,)=3323从案例中得出已知假设：最初的生产订货一般是奥波米耶年生产量的一半，故最初在香港的订货应该也是最优生产批量Q*的一半。即最初的订货：香港：Gail: Isis: Entice: .5Assault: 2Teri: Electra: 7.5Stephanic: Seduced: 4Anita: 4Daphne: 1.5以上订货批量均大于香港最小订货批量600，因此符合要求。 2、你能否找到你所用订货策略的风险衡量方法？这个衡量方法必须可以计量。 答：首先，风险是受产品价格、需求不确定性、预期需求的因素影响的。如果在这里忽略每种款式产品价格的差异性，则有效地订货策略是生产相同的需求比例。即在没有最小订货批量的约束下，对于i款产品，需要生产μi―kσi在这种情况下，风险衡量只考虑需求不确定性和预期需求。而对应的订货策略是找到最佳的k值是的总产量不大于10000（案例中已知）其次，有最小订货批量的约束下，.因为会产生各种库存成本，因此这时应综合考虑所要决策产品的平均需求、标准差、变异系数、平均流程时间、周转库存率等影响风险决策的指标。，3、重复你的方法并假设现在所用10个款式在中国内地制造。则两种情况下的最初生产承诺有何不同？答：中国内地的最小订货批量为1200，而香港的最小订货批量为600，因此对于中国内地来说，有以下两种情况。需求小于1200：这时的最小订货批量只能是1200.需求大于1200：这时的订货批量应与香港相同（均值一样，标准差一样）。中国内地：Isis:
需求小于1200，所以订货批量为1200.Entice: .5 需求小于1200，所以订货批量为1200Assault: 2需求大于1200，所以订货批量为1492Teri: 需求小于1200，所以订货批量为1200Electra: 7.5需求大于1200，所以订货批量为1347.5Stephanic: 需求小于1200，所以订货批量为1200Seduced: 4需求大于1200，所以订货批量为2384Anita: 4需求大于1200，所以订货批量为2354Daphne: 1.5需求大于1200，所以订货批量为1661.5 4、你将如何建议沃里通过改变运作来改善绩效？答：（1）降低最小生产批量约束。这需要对供应链进行有效的管理，如实行VMI 库存管理计划，这就意味着需要奥波米耶要同下游供应商进行信息共享，减弱牛鞭效应。因为巨大的最低产量要求常常迫使公司大量生产某一种产品，而如果没有这些约束，公司可以小批量生产两种或更多种产品，然后根据市场信息进行调整。（2）减少款式。从案例中可以看出，奥波米耶的产品线很长，包括外衣、背心等，产品根据穿着对象分为五大类，而且每种类型包括大量的款式，庞大的SKU数目增加了管理的复杂性和库存成本。如果限制增加款式，多选用通用性零部件，这样就可以在减少库存成本的同时，而且不会损害成本可获性水平。（3）以香港模式带动内地模式。和内地相比，香港工人的工作效率高，生产线短。主要原因在于香港工人的技能水平和交叉培训程度远远高于内地，所以对于内地员工来说，加强员工培训，提升劳动力素质，有利于内地产能的提高，而且可以更有效地缩小最小订货批量，降低风险。（4）缩短提前期。有的供应商的提前期较长，例如非标准拉链提前期为90天或者更长，是生产的瓶颈。提前期下降，库存成本也会下降。但是缩短提前期需要供应商付出巨大的努力，这就需要奥波米耶应将一部分由此产生的利润与供应商共享。（5）建立原材料库存。提高供应链的响应性。从案例中可以看出，目前奥波斯波特保持一定的按扣库存和过剩的商标、标签库存。而且对于原色织品、隔热材料等也应保持一定数量的库存，较少等待时间，提高响应性。（6）改进工艺，延迟差异化。本案中，每种原色织品都是被印染后，才交付裁剪和缝纫，所以不得不提前很长时间去进行预测，而另外一个著名的服装公司贝纳通公司就改进了工艺，开发出了一种制造技术可以对治好的衣服进行染色。如果奥博斯波特加大研发力度，实现产品个性化的延迟，有效降低需求也测得不确定性。（7）供应商管理。从案例中可以看出，奥波米耶的供应商有很多，而且不是很集中，不便于各方的协调。所以奥波米耶公司可以精简供应商数目，使其保证质量和及时交货。（8）零售商折扣。在确定需求预测后，零售商订货以前，奥波米耶公司可以通过促销、折扣等优惠方式引导零售商订购需求系数波动较大的产品，降低预测带来的风险。（9）拓宽销售渠道。这一点可以考虑欧洲市场和俄罗斯市场，这两个地区的维度比较高，与美国的需求高峰期不一致，这样可以延长销售时间，有利于降低超储成本，而且相较于南美市场，利润更高一些。（10）加强信息管理。作为影响供应链绩效的物流因素的信息，发挥着越来越重要的作用。包括来自供应商的信息，来自下游供应链的信息，处理好这些关系与信息，对于需求预测的改进至关重要。5、沃里应该如何考虑中国香港生产和内地生产（短期和长期都要考虑）？你建议采用何种生产策略？答：（1）短期――不确定性大且订购的批量小分析：1）优势：A．香港：①工人的工作效率高②工人拥有较高技能③生产线短，有效地生产小批量订货④管理生产和库存的能力高⑤交通便利⑥贸易限制少B．大陆：①劳动力成本低②人力资源丰富③有出口退税等优惠政策2）劣势：A．香港：①劳动力成本高②人力资源稀缺③工人倾向于办公室工作B．大陆：①工人工作效率低②工人技能水平低③生产线长，导致生产中大量的不平衡④生产批量大，只能进行大批量订货⑤管理生产和库存风险的能力低⑥中美关系不确定性大⑦美国政府有严格的配额限制综合以上分析，具体生产策略计算如下：由已知条件可知，受限于最少订货批量，香港的最小订货批量是600件，大陆则为1200件。设预测需求为X：1）当X≤600时，在香港生产600件；2）当X≥1200时，在大陆生产X件；3）当600＜X＜1200时，在香港生产为X，利润为（112.5－60.8）×X；在大陆生产1200，利润为（112.5－51.92）×X－8%×112.5×（1200－X）；
其中，以利润大小判断选择香港生产还是大陆生产，具体的计算如下：（112.5－60.8）×X≥（112.5－51.92）×X－8%×112.5×（1200－X）；解得：X≤629.37；因而在短期内该公司的生产策略如下：当600＜X≤629时，在香港生产；当629＜X＜1200时，在大陆生产。（2）长期――不确定性小且订购的批量大分析：1）中国自从日正式称为WTO会员国之一，美国对中国内地的配额限制会逐步取消，到日完全取消配额限制。2）对比香港和大陆的优缺点，可以发现：香港的成本高，最低订货批量小，生产速度快，生产灵活；大陆的成本低，最小订货批量大，生产速度慢，生产不灵活；但是进行以下分析：A．大陆的劳动力成本低，这是影响该公司生产成本的关键因素。不过，在生产效率低下，从而导致的大陆工厂的生产线长，生产中的大量不平衡问题，可以通过以后的员工培训来解决，这样可以提供工人技能，还能进一步地保证产品质量。B．从该公司的运作方面来说，缩短原材料供应的提前期，建立完善的信息系统和区域配送中心，并且对库存成本低的原材料进行批量采购，以及对实际需求做出准确的预测等等措施，都能更好地是公司进行生产和库存的管理。所以，通过综合的考虑，从长远来看，斯波特.奥博米耶公司则可以将生产逐渐向成本相对较低的大陆转移。 包含各类专业文献、专业论文、文学作品欣赏、外语学习资料、应用写作文书、幼儿教育、小学教育、58供应链案例等内容。
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