优秀的猎头顾问标准是什么？（附件下载）
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Strictly Confidential 一、顾问篇&什么是优秀的猎头顾问&Brian Whitfield拥有一间提供&IT招聘服务的公司, 他总结自己多年来结识的优秀猎头顾问的优秀特质, 总结出&Recruiter 必须具备的一些素质, 或者说能力:&懂得如何去搜索候选人 避免浪费客户的时间 比一般的 Recruiter 更了解行业状况以及客户需求 掌握如何判断候选人的资格 薪资谈判的专家 控制候选人的能力 保持持续的专注 表现超越的能力 良好的职业道德 一切行为以诚信为基础 优秀招聘/猎头顾问的 10 项评估&#1. 推荐优秀的candidate 猎头顾问必须能够推荐合适的candidate. 这意味着要不断地满足客户的需求. 否则积压的 assignment 就会越来越多, 作为猎头顾问, 就会越来越被动. Ⅰ.不合格有超过50%的assignment不能找到合适的candidate, 需要在很多步骤上获得帮助,&对结果无法控制甚至预期.&Ⅱ.合格基本可以满足客户的需求,&找到合适的candidate,&但是距离客户期望存在差距.&Ⅲ.&胜任始终能按照客户的要求找到合适的candidate, 并且经常推荐 best-in-class 的 candidate. 对自己的工作认真负责. Ⅳ. 高素质能力超强, 不辱使命, 始终向客户交付符合期望值的工作成绩. Ⅴ. 专家能够把握最细微的尺度, 往往超出客户的期望值, 推荐出最优秀的 candidate,以无可挑剔的 performance赢得客户及candidate的尊敬.&#2. 深刻理解职位需求优秀的猎头顾问必须深刻理解职位需求, 而不仅仅依赖于 Job Description 上的描述.这就需要猎头顾问清楚地了解 candidate 在此职位需要在哪些方面做哪些事情, 否则, 按照"猜测"或者主观的臆断, 后继的搜索和推荐工作都将如同"瞎子摸象", 无从谈起.&Ⅰ.不合格仅仅依赖 Job Description的描述, 只能稍微理解真正的职位需求. Ⅱ.合格 第&2 页&共&32&页 Strictly Confidential 能够从其他途径(比如网络)进一步理解 JD, 但这种理解不足以对搜寻及推荐结果产生决定性的影响. Ⅲ. 胜任对职位的实际需求有着一定的理解, 有相关工作经验的支持或者能够通过其他途径证实自己的理解. Ⅳ. 高素质深刻地理解所有该职位的实际需求,并能够对各项要求进行准确的评估, 对各个方面都能够把握到位. Ⅴ. 专家理解职位的更深层次的实际需求, 以及Hiring Manager的对candidate所有要求. &#3. 掌握各种高效的搜索工具, 以发现最佳的 candidate.&猎头顾问必须能够熟练掌握各种搜索途径, 迅速精确地找到最佳的 candidate. Ⅰ.不合格总是仅仅使用最常规的搜索方法, 掌握极其少量的合格 candidate 的来源. Ⅱ.合格仅仅依赖几项基本方法搜寻 candidate, 基本可以满足职位需求. Ⅲ. 胜任精通所有常规搜寻方式, 并熟练掌握各种其他优秀的搜索途径. Ⅳ. 高素质拥有广泛的 candidate 来源, 始终能够搜寻到优秀的 candidate. Ⅴ. 专家能够运用几乎所有可能的搜索途径, 并且能够不断扩展最佳候选人的来源. #4. 扩展 candidate 来源的能力仅仅满足于找到人才市场上第一层级的 candidate, 这并不是一名真正的猎头顾问所满足的. 猎头顾问必须能够与 candidate 保持良好的关系, 并使他们对自己的工作保持认同, 即便他们自己拒绝, 也愿意推荐其他的 candidate. Ⅰ.不合格无效的沟通, 很少通过candidate的推荐找到其他candidate. Ⅱ.合格一般能够从当前接触的candidate中, 得到一些其他候选人的名字. Ⅲ. 胜任总是能够得到candidate的帮助, 并通过他们的推荐找到优秀的 candidate. Ⅳ. 高素质能够使得每个 call 的价值最大化, 始终能够最迅速能通过"一个葡萄"找到"一串葡萄". Ⅴ. 专家在行业内非常熟悉, 经常主动收集优秀的candidate, 时刻注意为自己建立各种搜寻渠道.&#5. 有效地管理所有的搜索进程猎头顾问总是有太多的事情需要处理, 并经常有意外情况发生. 管理同时进行的多项任务也是一项关键的技能. 每一个 assignment 都是一个复 第&3 页&共&32&页 Strictly Confidential 杂的过程, 而优秀猎头顾问的一个基本素质, 就是要保持所有的 assignment 都能够有条不紊地进行. Ⅰ.不合格缺乏有效的组织管理, 浪费时间, 经常错过 deadlines, 且不使用任何管理工具. Ⅱ.合格勉强能够应付, 但需要付出许多额外的努力, 经常需要做一些补救工作. Ⅲ. 胜任能够同时进行多项任务, 熟练使用不同的管理工具. Ⅳ. 高素质能够有效地利用所有的工具, 所有任务高效进行, 有条不紊. Ⅴ. 专家熟练运用各种技术, 并使它们发挥最大效率, 是一名高效的 multi-tasker, 往往能够在保证各项任务高效进行的同时, 在必要的时候抽出精力.&你是优秀的猎头顾问嘛? 什么是优秀的猎头顾问 作为一名猎头顾问, 你是否以前准备好成为最顶级的招聘专家? the Recruiter Boot Camp提供了一项测评工具, 以便猎头顾问/招聘人员进行自我评估, 此工具包含以下 10 项指标:&# 推荐最优秀的 candidate, 满足客户期望&#&深刻理解职位需求&#&掌握各种高效的 candidate 搜索途径&#&扩展candidate&pool 的能力&# 有效地进行多任务管理&# 对行业市场了如指掌&#&直接与Hiring Manager合作, 影响招聘进程及结果&# 始终了解和掌握cadidate的需求和期望值 # 精确面试和评估 candidate 的资格&# 团队合作, 协调所有搜寻和行为过程 每项分为 5个级别, 分别为:不合格/1分, 合格/2分, 胜任/3分, 高素质/4分, 专家/5分, 参加测试者可以就每一项对照各个级别的描述对自己打分, 10个项目的平均分为最终得分, 按照分数高低分为4 个级别: 1.5以下&– 入门级别&1.5 to 2.4&– 顾问级别&2.5 to 3.9&– 合伙人级别&4.0 or&higher&-&专家级别&一个优秀猎手的必备技巧&作为猎头，首先应该是一个优秀的researcher：&你是否经常使用各种搜索引擎？ 是否懂得并且使用搜索引擎的各种高级用法（过滤、排序、词组、网站定点）？ 是否懂得利用网站分类目录进行同类公司比较？ 是否懂得利用 Alexa查看相关公司、产品的网站地址？ 是否懂得并熟练各种简历库的搜索和不常用的搜索功能？ 是否利用SNS网站进行个人搜索？ 是否熟知各类专业网站、 社区网站、 第&4 页&共&32&页 Strictly Confidential 协会网站、展会网站？ 是否能够拥有并充分利用公司内部的候选人跟踪管理系统进行候选人关系管理？ 是否能够利用客户关系关系系统进行客户关系管理？ 是否懂得如何进行网络促销？ 是否能够进行博客搜索？ 是否知道并使用职位垂直搜索引擎？ 是否数量掌握Outlook 各种功能，并且能够利用桌面搜索引擎进行简历和邮件的快速查询？&第&5 页&共&32&页 Strictly Confidential 二、沟通篇 &&猎头和&Coldcall (陌生电话) Cold call (以下称 cc) 是猎头的工作方法，中国绝大多数猎头顾问每天就是在&cold&call&中度过的。cold&call&效率的高低直接影响着一个consultant 甚至一个&search&firm 的绩效。 携程和 E 龙的运作模式几乎是一样的(call center)，但从接到预定电话到完毕，携程的每个电话的处理时间仅是 E 龙的三分之一，这就意味着携程的成本也是是E龙的三分之一。在当代商业竞争中，三分之一的成本意味着什么？成败！在绝大多数通用型职位上，一个猎头顾问面临的竞争是异常激烈的。如果&cold call 的效率能够提高一倍，平庸的&consultant 便&outstanding 了。 提高&cold call 的效率并不是一件很困难的事情：消除心理障碍：很多新入行的猎头不免对&cold call 有心理障碍，这跟面子问题无关，这是我们的工作方式，just do it! 做好准备工作：打每个&cold call 前做好准备，包括对方资料的收集；question list；记录用文具等等。 &&结构化交流：漫谈式的聊天并不适合大多数&cold&call，结构化的交流对于提高&cold call 效率来讲至关重要！ 善于记录：根据 150 理论，一个人最多只能同时与 150 人保持经常联络。手机的SIM 卡一般都设计成可以容纳150 人的电话记录。一个猎头所&contact 的人远远超过150 个，所以一定做好电话记录。 多实践多总结：任何高手与新手的区别不过是熟练掌握更多的雕虫小技而已，比如怎么绕过前台等等，但这些技巧往往无法言传，打过1000 个&cold call 之后，便会顿悟。&对潜在候选人进行电话筛选 在简历筛选的过程中, 一些看起来不错的候选人会进入我们的视野, 但在决定其是否合格之前, 往往我们需要先通过电话面试对这些候选人进行一个直觉的判断. 电话面试对招聘者/猎头顾问提出了更高的要求, 即要迅速对电话另一端的候选人做出判断, 否则, 可能需要在数周内通 n 次电话才能得出结论. 首先, 要保持电话面试 第&6 页&共&32&页 Strictly Confidential 是简短而有效的. 另外, 除非你准备能够承受突如其来的陌生电话骚扰, 否则建议不要向候选人透露直线电话. 或者, 预备一个专用的号码, 专门用来接听有关工作职位的问讯, 或通过语音留言来应付这些电话. 下面这些建议, 或许可以帮助你通过电话对候选人进行有效的筛选: 做好通话记录在于潜在的候选人通话时, 用有组织系统的方式, 记录他们的谈话内容. 比如使用面试问卷. 记录每一次通话的摘要, 尤其是候选人与众不同的特质. 通话记录应使用中性词语或者相同性质的词语来描述, 以便这些记录可以用于比较不同候选人之间的差异. 认真聆听因为在电话面试中, 你无法看到你的候选人, 无法观察他们的行为. 所以, 你必须使自己成为一名"杰出的/非凡的听众". 不但要听清楚他们对问题的阐述, 更要注意聆听他们说话的语气语调, 专业性, 遣词造句, 情绪, 幽默感, 个性等等. 要求候选人提问如果候选人没有任何问题需要提问, 可能表示他们对此机会并不感兴趣, 甚至根本不在意. 在电话结束之前, 问一些候选人是否有其他问题. 电话面试都很简短, 一般情况下候选人都应该会有一些问题需要弄清楚. 而且往往从候选人的提问中, 我们可以发现很多候选人的"内部资料". 寻找不合格的候选人通过电话面试, 我们无法挑选出最好的候选人, 但是, 我们至少可以判断出哪些候选人根本就是不合格的. 电话筛选本身就是一个"不断排除"的过程. 这很像是一此相亲或者初次约会, 我们可以很容易在第一眼"淘汰"掉对方, 因为你自己知道你永远不会与这种人结婚, 相反, 我们却很难在第一次就做出嫁给/迎娶对方的决定. 不要过分依赖电话技巧尽管电话筛选可以帮助我们对潜在的筛选人进行筛选, 但这种方法也是有缺陷的.&所以,&不要把候选人的电话沟通技巧,&当做最终的判断依据, 除非我们在为"call center"找一名接线员或者电话销售人员.&第&7 页&共&32&页 Strictly Confidential 三、猎头常见问题的常用答案 今天向大家提供的是一些我在工作中经常遇到的提问, 和我采用的答案的模版. 可以说, 这些答案是我不断从同事那里学到的和实践积累下来的经验. 当然, 要想成为语言沟通的大师, 关键是掌握创造语言的技巧. 如果太过于依赖这样的现成的答案模版, 未免太过于呆板了, 让人难以有发挥的余地. 但做为参考, 或者对于新手而言,&也许下面的模版也能发挥自己的价值. 让你的候选人这样结束面试:&Bob 总是告诫自己的候选人, 在面试的时候一定要使用这样的问题结束谈话:"如果我有幸得到贵司的聘书, 请问在我接受聘请后, 您认为我应该立刻开展哪些工作, 来缓解目前这个职位的紧需求?" 相信我, 这样的问题是雇主最希望听到这些! 这个问题可以让你的候选人立刻与其他候选人区别开来, 因为在面试阶段, 一般人通常关心的未来公司薪资福利状况, 以及是否有停车位等等.&第一时间从客户那里得到反馈: 对于招聘顾问而言, 反馈有时就意味着成功的开始. 没有及时的反馈, 你的搜寻进程是没有任何价值的. 下面的引语可以帮助你的客户理解及时, 密切沟通的重要性:"我们非常希望能够就这个职位为贵司在第一时间找到合适的候选人. 当然, 这需要得到贵司的密切合作, 包括及时的反馈, 以便我们可以及时的调整人才搜寻的方向和目标. 通常情况下, 我们就会把优先就哪些及时的反馈职位进行搜寻. 如果贵司可以在我们提交候选人推荐报告的24-48小时内, 反馈处理意见, 无疑将有助于我们全力推进贵司职位的搜寻进程.&谁告诉你我的名字? 这个是&Peter 告诉我的: “请恕我无法告知他的名字, 不过我可以向您简单解释一下. 向我们推荐您的这位朋友, 现在可能正在通过我们寻找新的工作机会. 就如同我也同样会对您的职业意向严格保密. 不知道这样解释可以嘛?”不知您对此有何看法呢?"& 第&8 页&共&32&页 Strictly Confidential 四、怎样取得候选人的积极回应 首先应当记得，与那些消极的候选人联络，不能抱着“姜太公钓鱼，愿者上钩”的想法。不难想像，也许候选人整天被猎头的电话“轰炸” ，而他对这些计划并不感兴趣，或者他刚刚接了另一个&offer，根本就不愿意回复你，想都不想就把&email 删了。我们的目的是鼓励他们对推荐的职位做出回应，即使他说没空，或者根本就不感兴趣。其次，要记得千万不要放弃这些看似消极的候选人。如果你的候选人回应率仅仅 40%或者更少，这会让你越来越沮丧！坦白讲，往往你的目标就在这些消极回应的候选人中。以结果为导向，你必须竞争对手中脱颖而出，下面的这些事情或许可以帮助你。首先，给候选人发一封个性化的邮件，不要发那种千篇一律的格式化文本，一定要包含下面的内容： 一段关于你自己和你公司的简短介绍 你掌握的关于他的情况，指出在众多候选人中选择他的原因 用 3 到 4 句话介绍一下客户公司的优势 描述一下这个机会对于候选人的好处 你自己的详细联络信息 用一句话问一下候选人，如果他自己不感兴趣，希望他能把你的 email 转发给可能对此机会感兴趣的朋友 第二，如果你没有收到回应，第二天应及时打电话跟进。提及昨天你发的邮件，并表示很想就此职位跟他聊一下。第三，过几天如果还没有从候选人的回应，再给他发一封&email，最后问他对于你推荐职位的看法，不管他是否感兴趣。如果你一点不遗漏地完成了上面的过程，忘掉以前的联络，重新联系你的候选人，做一次 Pre-screen。如果结果显示候选人根本不适合职位的要求，或者候选人对这种类型的职位根本不感兴趣，一定要问清楚，如果有新的职业机会，他还愿不愿意你再次与他联络。不断地在你和候选人以及客户的接触中，坚持按照这个步骤行事。不管是候选人还是客户，他们的想法永远改变得比风向快。总之，只要你不表现的傲慢，坚持这样的结构化交流，很快就会见成效。&十四个问题鉴定候选人 你已经多少次被&candidate 伤透了心？他们在你面前表现的 第&9 页&共&32&页 Strictly Confidential 很好，但却在客户&finall interview 的环节败下阵来！这样的事情几乎天天都在发生。这里为猎头顾问提供了一个模版，可以在评估&candidate 的时候派上用场。它提供了&14 项测量指标，可以避免让你在那些永远都不会成功的候选人身上浪费时间。 候选人时候具备目标职位所必须的每一种技能？如果是， 他现在还在一直使用嘛，还是几年前曾经用过？
候选人是否在其供职的每一间公司都服务了适当的时间（一般为 2 到 4 年），还是每一、两年都在跳槽？如果是不断地在跳槽，那他是否可以给出一个令人信服的原因？ 她是否长期服务于目前的公司 （6年以上） ? 如果真是这样， 她很可能将难以做出离开的决定 （即便他自己否认这一点） 候选人是否曾长时间内担任（合同工？），如果你在招一个（合同工？），那将是一个不错的选择，不过若是想招聘一名长期的雇员，那可就得注意了！ 候选人是本地人嘛？本地人总是要更令人放心一些。许多公司可能会为候选人的&relocation 买单， 但外地人往往会带来更多的麻烦！&他的个性和沟通能力如何? 他的表现风格怎么样？他自信嘛？还是想个羞怯的小老鼠？你愿意相信他所说的， 或者做的似乎可疑的事儿嘛？他说话自信嘛？还是让你听了想睡觉？你觉得他傲慢嘛？一些高级职位和大多数一般职位终究不同， 这写问题往往非常非常重要.&这个职位是专为他而设立的嘛？如果不是，你就需要了解他&try&这个职位的 motivation ？ 候选人有曾经为高素质公司服务的经历嘛？如果他曾经服务于&Oracle，Microsoft，Xerox等等，你就可以推测他具备一些相比之下更好的相关技能。 他可以提供可信的离职原因嘛？比如承担了太多的压力，发展空间受限，公司不稳定等等。或者只是归结到一些不确定的因素，比如我一直在看外面的机会，薪水高一点等等。这样的话，终究有一天，他会毫不犹豫地走进老板的办公室说：我辞职！&他总共有多少相关行业的经验？如果一个人刚刚大学毕业三年，就做上了&Director， 第&10 页&共&32&页 Strictly Confidential 这一定不是个好信号！ 候选人是否来自于相关行业，以及相近规模的公司？对一些技术职位这或许不怎么重要，因为很多技能可以在不同的行业&Transfer。但是，如果你为一加大公司找一名Controller，那么，来自于小工厂的 Controller 或许就不适合了！ 候选人是否持有与职位相关的证书， 或接受过相关的培训？ 他对薪水的要求合理嘛？ 候选人愿意在收到offer 的24 小时内做出决定嘛？ &
&第&11 页&共&32&页 Strictly Confidential 五、简历篇 与简历斗，其乐无穷！ 做猎头之后就开始跟形色各异的简历打交道，其乐无穷！得道的猎头前辈们几乎能从一份简历中读出一个人的全部，一二三四五说得天花乱坠，头头是道。 甄别简历，是猎头顾问的基本功，在更多的时候，找到合适的候选人并不困难，难的是从貌似&qualify 的候选人简历，把问题和亮点揪出来。很多猎头顾问没有注意到这件事，而是只专注于如何找到最&qualify 的&candidate，之后便是急不可耐地把&candidate 推荐出去。天真地以为“酒好不怕巷子深” ，结果却是&candidate 连&interview 的机会都没有得到！ 其实甄别简历也并不是个技术活，只要严谨、耐心， 再&sensitive 一点就足够了。而甄别一份简历的控制要点并不是很多： 基本信息：包括姓名、性别、出生年月、家庭状况〔包括婚否，是否有子女、是否与老人一起生活〕 、location〔包括是否有在当地购房、 购车〕 、 联系方式 〔至少包含手机、 固定电话和电子邮件〕 、 当前收入 〔要明确total package是多少、如何构成、包括&base salary 是多少，其它收入如何构成〕 、期望薪资、可到职时间等等； 教育与培训：包含时间、教育机构、课程〔专业〕 、成绩与学位〔明确是全职？在职？脱产？或者其它？〕 ，在职培训一定要些清楚，这往往比教育学位更重要，因为它的附加值更大！&工作经历：每一段工作经历的时间一定要精确到月，公司名称一定要准确，与公司营业执照上一致，不能简写，更不能模糊〔比如用某某集团代表其下属公司〕 职位信息：不单要写一段工作的最终职位，也要明确其间的职位变化，同时明确每个职位的汇报对象和直属下级，自己收入情况，收入不单要明确&total package，也要明确是构成； 工作职责：不要把职责和业绩相混淆，工作职责是职位说明〔JD〕中赋予的，如果是临时赋予的职责，一定要予以注明； 主要业绩：业绩指履行某职位职责期间取得的成绩，如完成 工作指标的情况等等，如果是写项目，则一定要写明每个项目的名称，项目描述、时间、担任角色、贡 第&12 页&共&32&页 Strictly Confidential 献等等； 离职原因：如果候选人无法提供可信的离职原因，我们要要怀疑他是被解雇的，而不应为其找借口； 简历中常见的疑点： 时间断层或重叠：如果一段工作经历与后一段经历存在时间上的不连续〔超过一个月〕或时间重叠，则必须要候选人提供可信的理由； 超常规晋升： 如果候选人一毕业就担任主管， 或者从工程师一跃成为经理， 顾问就一定要警惕；&退步的跳槽：如果候选人的一段工作经历与之前的工作相比，出现职位下降或者收入锐减，则必定有内情；&职业生涯长期停滞： 假设一位候选人5 年中一直担任同一职位而没有晋升，或者超过两次跳槽没有晋升，必有内情； 学历与职位和收入不符：如果一位中专学历者在MNC中担任主管以上职务，必有特殊原因； 长期与家人分居：如果候选人有超过&5 年与爱人孩子两地分居，若其公司没有提供特殊照顾，顾问则要慎重； 吃回头草者：俗话说，好马不吃回头草，故对吃回头草者，一定要加以重视； 其它可疑情况：以上只是几种简历中常见的可疑情况，隐藏在简历后面的情况远远超出人们的&common sense！ & 第&13 页&共&32&页 Strictly Confidential 六、推荐评估报告&&&许多职业经理人经常向我抱怨一些不规范的猎头公司的做法， 在他们接到电话之后即向其索要个人资料，转手将信息提供给雇主公司。 “他们只是利用经理人与雇主之间的信息不对称，为雇主与经理人之间串通信息就算完成了任务，成与不成天知道！ ” 。事实上，猎头规范的操作应该有一个严格和相对“漫长”的程序，职位越高程序执行的时间跨度就越长。作为职业经理人在接触猎头公司时，我们一再强调，挪出足够的时间来弄清楚规范猎头的操作程序，是经理人在职业升级或工作环境转换时必须投入的精力资源。规范猎头公司通常的操作程序，大致分为以下步骤： 猎头程序与关键事项： 关键事项& 猎头顾问&&候选人&&雇主公司&&时间需求&委托关系的确定& ■& □& ■&&与雇主公司所委托的“职位相关者”一起进行职位分析与描述&■& □& ■& 5-7 个工作日&寻访候选人（通常电话方式）&■& ■&◆ /接受猎头顾问的阶段进展汇报&10-15 个工作日 职位越高，需时越长&向客户提供候选人清单（包括候选人资料，推荐评估报告） ■& □& ■&&雇主公司面试候选人（雇主公司内部一般有一套严格的招聘程序）&■& ■& ■&5-10 个工作日&通常&2-3 轮面谈&第&14 页&共&32&页 Strictly Confidential 提供背景调查资料或推荐核实材料&■& ■& ■&&雇主公司提供聘用承诺书& ◆& ■& ■&&候选人完成与原雇主解除劳动合同和工作交接事宜&◆ /提供法律咨询&■& □& 30-45 天 到新公司办理入职收入，并签定新的劳动合同（合同中一定界定前几个阶段谈判内容，谨防雇主不能 兑现承诺）&◆ /协助核实与谈判是否一致&■& ■&&◆不参与，配合；■参与；&&□不参与。 &&&&经理人一定要了解并透视这个看似简单的程序，在了解了程序之后，也许你更多要做的事情是配合猎头顾问完成每个环节中必须完成的事项， 同时你必须做好充的准备去应对雇主严格的选聘，千万别忘了，猎头顾问不是推荐唯一的你，虽然他们经常宣扬着响亮的口号“The next just you！ ” ，因为市场的游戏规则决定了没有“一对一”的供需买卖。当然，你还需要留心，猎头顾问是否给你撰写了一份个性化的推荐评估报告，根据国外猎头公司统计分析：
雇主公司接到猎头顾问的提供候选人材料和推荐评估报告之后的一周内，75%的几率会邀你面谈，如果没有推荐评估报告，你被应邀面谈的纪律可能会下降到 45%；&当然，雇主公司15%可能会会延迟到2-3周邀你面谈；&10%的可能，雇主公司会对猎头顾问提供的材料不感兴趣。&第&15 页&共&32&页 Strictly Confidential &&& 国内的猎头公司也许没有这么高的推荐效率，由于猎头行业本身的发展历史原因，以及切入猎头行业的顾问整体素质水平所决定，根据WILLCAN 调查分析，在人力资源行业做过 4 年以上的猎头顾问不多，曾担任过中大型知名企业人力资源经理或总监，接受过专业人才甄选与评价训练的猎头顾问不足5%，事实上深圳地区的猎头顾问人数已经接近上百人。。如果没有推荐评估报告，效率就会更加大折扣。因此经理人被猎头盯上并推荐给新雇主的时候，该猎头顾问是否严格地按照程序诚实，并具备良好水准为你撰写推荐报告是你必须了解的事情。撰写推荐评估报告这项工作并不是所有的猎头顾问都胜任，因此我们强调一个出色的猎头顾问他必须具备的工作经历是人力资源管理和销售工作， 也许前者是他应有的技能知识结构，后者才是技巧性的对客户需求的理解能力和向客户销售建议的能力。 &&&& 通常一份的推荐评估报告大概需要 3-4 页 A4的纸（包括候选人的个人工作简历），完整的候选人推荐评估报告包含哪些内容呢？根据WILLCAN 的做法是： 推荐评估报告内容构成与篇幅比重
关键内容&大概占推荐报告的篇幅&国外猎头公司 提供评估项目&国内猎头公司 提供的评估项目&A ．候选人的简历（猎头公司统一的格式）&30%& yes&yes B ．任职资格与工作经历核实性评语&10%& yes&yes C ．候选人业绩核实性评价&&10%& yes&yes D ．候选人的&Know-how&15%& yes&yes&第&16 页&共&32&页 Strictly Confidential （教育背景，知识结构，专业技能）评估&E ．候选人的行为素质（管理风格，领导能力，沟通能力，顾客导向，个性特征）等资质评估&10%&yes&&&&& / 国外猎头公司非常擅长的领域，并有成熟的评估方法&yes&&&&&做，但专业程度不够。&F ．雇主聘用该候选人的理由（销售诉求点）&15%& yes&yes G ． 雇佣该候选人可能的风险描述（企业的任何一个领域的资源投入均有风险）&5%& yes&yes H ． 雇主公司能够成功吸引该候选人的条件（包括薪酬，福利，工作环境配置，给候选人家庭带来的帮助等）&5%& yes&yes
事实上，根据WILLCAN 的经验，外资企业的雇主与本土雇主对猎头顾问提供的评估内容要求是有很大差异的，同时对猎头顾问提供的报告的信任态度也不同。 &外资雇主企业对猎头顾问推荐评估报告的要求与信任态度： &&外资企业雇主非常重视猎头顾问的推荐评估报告， 他们的一个价值前提是猎头公司是中 第&17 页&共&32&页 Strictly Confidential 立的，他们认为猎头公司因为来自市场的压力，他必须保持客观诚信，因为客观，公正，诚信是任何一家公司在市场规则中必须矜持的原则， 外资雇主公司一旦通过了对猎头顾问服务公司服务提供资格的确选，就会信任他的工作，因此猎头公司与外资企业配合一般效率比较高。外资雇主企业更重视猎头公司在推荐评估报告中的第 D，E 和 H 项，他们非常重视候选人的行为素质，Know-how，发展潜力和领导能力以及战略眼光。对于 H 项目，他们相信市场逻辑，因为猎头顾问是经理人市场价值信息的主要掌握者，他们的判断最贴近市场，同时外资雇主企业认为 H 项是猎头顾问与候选人沟通后的结果，是反映候选人满意度的一些重要指标， 而招聘到一个合适的人选，确保候选人的能够获得适度满意性又是外资雇主的非常重视的。 &本土雇主雇主企业对猎头顾问推荐评估报告的要求与信任程度： && 本土雇主企业的态度就比较复杂，首先他们对待猎头顾问的推荐评估报告本身是半信半怀疑（当然不是所有雇主），他们的判断价值准则是，猎头顾问为了一个服务项目的成功销售，往往会站在候选人的角度，甚至可能会润色候选人的资料。这种怀疑源自一个复杂的系统，因为本土雇主企业八成没有良好的讥笑评估体系，他们对候选人入职后的业绩和工作能力缺乏科学的判断， 也既是对猎头公司的服务衍生的效果缺乏客观的衡量，他们许多判断始终摸棱两可。事实上，这种态度从一开始就留下了症结，本土雇主企业在甄选猎头服务供应商时，并不深入地调查猎头公司的背景而把关注点一味地放在服务价格的谈判上，主管招募业务的人力资源承受的费用压力比选到一位合适人才的压力更大。 &&在对猎头公司的评估支持方面的需求更多体现在A、B、C和G 项目上，他们非常关注候选人过去的业绩、 经验和已有的资格之类， 对于 E项目他们更偏重与对候选人的职业道德，原来的职业操守记录感兴趣。对于 H 项，他们完全相信自己的判断和谈判能力，并不在意 第&18 页&共&32&页 Strictly Confidential 候选人的满意程度。 &&猎头顾问给雇主的忠告：不重视候选人的满意度和潜在需求是危险的。我们曾经给一家客户推荐一名的候选人，候选人的工作经历，专业技能，曾负责主持开发和管理的产品与客户公司非常类似，客户公司非常满意该候选人的经历和专业技能，而在薪酬谈判上争持 3-4周，最后候选人接受答应。事实上半年之后，这个人才被客户公司的竞争对手以候选人满意的薪酬猎走。 也许薪酬不是经理人满度指标的唯一要素，但关注候选人的满意度是雇主公司必须重视的点。 从这个意义上讲雇主公司应该对猎头顾问的推荐评估报告投入足够的关注和并积极应对。
&第&19 页&共&32&页 Strictly Confidential 七、背景调查篇&背景调查：Reference Check 当猎头告知候选人已经开始着手进行背景调查，那么通常这个职位已经被客户认可了。获得这个职位的可能性已经是 80%以上了。猎头的背景调查是向候选人提供的证明人进行的，调查的内容包括九个方面： 关系。与候选人认识多久？关系怎样？认识时间决定了证明人对候选人的了解程度。 职位情况。候选人在公司的职位如何？负责什么方面的工作？ 表现。与其他同事比较，候选人的表现如何？ 相处。考察同事关系。 离职原因。是否属正常范围，同时会问及是否愿意再次雇用候选人。 能力。管理能力，沟通能力，独立判断力，领导力等。 优缺点。也就是对候选人的看法及希望。 个性。性格内外向，是否有诚信等。 其他。 很多候选人担心在背景调查时会让现有的雇主发现，其实这是没有必要的。这样的调查是保密的，猎头会注意相关的细节来为候选人保密。比如拨入总机转接时，猎头不会自称为猎头公司等等。背景调查的最大目的，是对候选人提供的经历与介绍进行核实与确认，了解候选人是否诚信；另外也可以通过调查了解周围人对候选人的评价。&Below is the Reference Check Question List from a MNC: Please confirm your relationship with candidate, and the time period&for which you collaborated with&him/her . 确认与候选人之间的关系, 以及与他/她共事的时间? Would&you&please give an outline of the nature and scope of the candidate’s job responsibilities? 如果可以,你愿意如何描述候选人的工作职责,性质和范围?&How&would&you&consider&the candidate as a&team player? How would you assess&the&leadership quality of&the candidate? 你认为候选人与团队的合作如何. 你如何评估候选人的领导水平?&How&was the candidate rated on overall performance&in relation to his&job responsibilities? 就他的工作职责而言, 你会如何评价候选人的整体表现?&How&would&you&describe&the candidate’s overall problem-solving and decision-making abilities? 你会如何描述 第&20 页&共&32&页 Strictly Confidential 候选人整体的解决问题和决策力? What do you see the major strength and weakness of&the&candidate?&你认为候选人最大的优点和缺点各是什么?&How&would&you comment on candidate’s integrity? 你会怎么评判候选人的为人?&第&21 页&共&32&页 Strictly Confidential 猎头的价值观 在最不经意间，猎头顾问拨通你的电话，和你谈论一个新的工作机会。你的反应通常会是什么？意外、惊诧，还是不解、不屑？也许你最终会礼貌地打断猎头滔滔不绝的介绍，告知对方： “对不起，我很满意现有的工作，还没有更换工作的打算。 ”不过从某种意义上说，你还是会感到高兴，因为上了猎头公司的名单，代表着对你个人能力的一种认可。 据国际高级人才顾问协会统计，早在 2000 年，全球高级人才中介市场的规模就达到了 100 亿美元，其中 70%的高级人才流动是由猎头公司协助完成的。猎头公司以成熟的人才渠道、专业化的手段，承担了企业招募“将才”中最困难的环节。 当猎头活动越来越普遍的时候，了解这个特殊行业对经理人的特殊价值标准及其运作方式，将是一件很有意思的事情。 猎手的运作方式 猎头公司通常将其内部的搜寻顾问戏称为“猎手” ；相对这一称呼，高级人才也可被称为“猎物” 。 “猎物”是有限的，如何最大限度地获取人才，是猎头公司投入大量资源和时间着手的工作。在猎头的视野里，部门经理、总监、总经理、CEO 等中高级人才，都是他们锁定的目标。另外，金融、保险、证券等行业的技术专才，也是猎头公司一直追寻的目标。唯有丰富的人力资源，才是猎头公司从竞争环境中脱颖而出的制胜法宝。 猎手有着敏锐的嗅觉，会通过多种渠道搜寻他所关注的“猎物” 。猎头公司通常都建有一个人才库，搜寻人才先从公司的人才库找起，这个库最初可能是购买专业的人才数据库来获得，或通过在媒体上刊登广告， 广为吸引简历而建立。 但无论从数量还是从质量上看， 这些数据远不能满足业务需要。更多的搜寻工作还要通过其他渠道进行。 关注行业、企业动态，关注行业媒体，关注行业热门人物；积极参加各类研讨会，结识各企业老板和业务骨干并保持长久联系；与行业协会建立良好的关系，以获取重要的一手资料；在著名的学府举办人力资源论坛和就业讲座，与那些MBA 和EMBA 学员沟通；此外，猎头顾问也参加一些高级俱乐部和金领 Party，在一 第&22 页&共&32&页 Strictly Confidential 个个精英聚会中搜罗人才：猎头，将他的触角伸及每一个可能的角落，敏锐地捕捉每一个潜在的猎物。 伯乐管理有限公司董事总经理黄慧仪介绍说，一家正规的猎头公司遵循国际标准和惯例开展人才搜寻，是严格按照完整的搜寻流程来执行的。拿到客户委托后，要对客户需求进行评估，确定岗位职责， 制定人才访寻战略。预定候选人后，进行候选人面试及评估，向客户提交候选人名单，筛选出 3～5 名候选人，联系安排客户的面试，待客户完成面试后，还要提供候选人证明材料调查，这才是一套较为完整的搜寻方案。
“搜寻只是第一步，想方设法打动高级人才，并说服其改投新主，还需要做许多的工作。 ”中国外企服务总公司（FESCO）下属的独资猎头公司——波森人才顾问公司的总经理王雅清说。猎头顾问要熟悉这个行业，要掌握市场行情，还要分析该行业的人才需求走向和薪酬水平，更要充分了解客户企业的需求和候选人的需求，寻找一个共同点。 “通过逐渐深入的谈话，切实寻找到候选人的需求点，才能真正突破他的心理坚冰。 ” 一位资深猎头顾问给记者讲述了这样一个案例： “候选人 M 曾担任一家著名通信公司的销售总监，为该公司取得国内市场业绩第一立下了汗马功劳。委托方是通信业内的一个亚洲公司，比起 M 所在的公司，无论是规模还是业务都不能匹敌。最初和 M 接触的时候，他根本不予考虑，甚至放言说， ‘这家公司是我的手下败将，没什么好谈的。 ’ ” “出现这种情况，一度令我们的工作陷入停顿。 ”猎头顾问坦言， “但我们并没有气馁，仔细分析客户方的情况，找出了两个很好的切入点：一是客户公司发展前景良好，在中国未来的投资计划非常庞大;其次，这个职位具有广阔的发展空间，分管职责不只是负责销售，还负责市场开拓和合资厂的运营。我们将客户的实际状况详尽地提供给候选人，与此同时，我们也和客户方积极沟通，尽最大可能为候选人争取到最好的薪资待遇——这个薪资水平非常之诱人，甚至一些位居 CEO 的人都拿不到。为了解除候选人的后顾之忧，我们还聘请了专职的律师为其做法律咨询。由于我们的准备充分，沟通到位，这笔单子历经一年半终于签了约。又经过 6个月保用期的跟踪反馈， 第&23 页&共&32&页 Strictly Confidential 双方对这次工作转换都非常满意，达到了一个双赢的局面。 ” 毕竟，中国市场上现存的高级人才数量有限，有些企业的需求尚得不到满足。看到这一市场空档后，一些外资人才中介公司着手在海外市场上搜寻人才， 准备将他们输送到中国市场。问及这样做是否会给本土人才带来冲击，光辉国际(中国)有限公司总经理程原表示，目前从国外罗致人才是非常理性的操作，第一批引进的主要是些技术专才，比如金融行业中负责资金管理和基金管理的顾问，这类人才在国内还是空白。但涉及到中国本土的高层管理人员， “空降”并不一定适合，那些了解中国市场特殊的环境，与政府保持着较好的合作关系，并具有实际操作经验的人才，才是合适的人选。
现在，部分成功的本土企业已开始与跨国公司共同争夺国际人才，希望通过这些人才的加盟为国际化的竞争作准备。由于很多跨国企业面临着并购、裁员、重组等问题，许多优秀的人才对自己在跨国企业中的长期发展不再抱有幻想， 这也为大型的中企业吸纳优秀人才提供了良好机遇。 程原谈到为本土企业择才的问题时，表达了她的独到见解： “这类人才不能百分之百地西化，他们要有融合中西文化的能力，非常透彻地了解中国市场。他们既要有跨国公司的工作经验，又要在本地公司中摸爬滚打过。我们非常重视考察候选人在本土企业生存的可能性。由于积累了在本土企业的工作经验，这类人才的眼光会比较实际，操作也会比较现实。目前有大批海外留学归来的人才，他们本身具有良好的学识背景和职业素质，但长期留学在外，并不一定了解和适应国内的生存环境，起码不能马上使用。他们还需要经过一段时间的培育，这个培育期不能短于一年。我们正在寻找和培育这样一个群体。 ” 显然，无论是“海龟派”还是“山药蛋派” ，英雄无论出处，要看他能为企业带来什么。论及什么是“最好的人才”时，程原提出了人才曲线理论：在某个特定阶段，市场会出现相应的人才需求曲线。最好的人才是市场上最需要的人才。挑选人才，不一定选择最上层的，而要挑选最合适的，做到不屈才，也不拔苗助长。当然，如果人才无法不断提高自己的水平，等到曲线波浪 第&24 页&共&32&页 Strictly Confidential 走到另一个位置时，原来的人才很可能就不是最合适的了。 “最合适的人才才是最有用的人才。 ” 程原说。 咨询师的价值标准 “猎头服务更是一种咨询服务。 ”在专业领域中，以光辉国际为代表的这类公司通常命名为人力资源咨询公司， 他们并不喜欢 “猎头” 这个称呼。猎头顾问也不会自称“猎头” ，他们的头衔通常是“搜寻顾问” （Search Consultant）或“专业招聘员” （Professional&Recruiter），让人感觉更亲切。 用他们的话说，猎头（Head hunting）只是他们众多工作内容中的一部分。在国外，跨国企业十分重视与咨询伙伴的合作， 也舍得在这方面进行大笔投资， 因为咨询服务确实能为企业带来可观的经济效益。 比如，战略咨询有麦肯锡，会计事务所有毕马威，人力资源咨询有翰威特。人力资源咨询公司在为企业寻觅人才的同时，更要为客户提供评估、咨询项目，一揽子打包形成了一个人力资源方案提供商。光辉国际的程原说： “不同的咨询公司在不同方面为同一个客户服务。他们完成公司战略咨询，我们完成人力资源方面的咨询。 ” 光辉国际拥有一套比较完善的针对管理团队的评估工具。 当一个公司发生改组或者新的 CEO 上台，公司的战略决策有待转变的时候，企业可以委托人力资源咨询公司评估现任的管理团队， 考察这个团队能否满足公司今后发展的需要。评估根据6S进行，即结构、系统、战略、团队、技能、风格（Structure, System, Strategy，Staff，Skill , Style）。战略咨询关注的是如何搭建企业的结构、系统、战略，而人力咨询关注的是那些实施战略的团队、技能、风格。 评估会针对如下 3类情况给予帮助：&其一，公司发生战略转变时，要对公司的管理团队和团队中的成员进行评估，看这些成员是否符合公司今后的战略发展方向，能否将公司从现在带往将来。 其二，公司聘请了新的CEO，需要组建新的管理团队。CEO 可以基于专业的评估，很快对现有的管理团队做出准确诊断：这个团队是不是他需要的团队，能不能帮他完成他所设定的目标，还需要补充哪类人选。CEO 本人没有太多时间去依次考察每个团队成员，而咨询公司的评估可以在一周之内拿出成果。 其三，两个公司合并会出现两个管理班子，管理团队成员就有必要进行取舍。 第&25 页&共&32&页 Strictly Confidential 团队中哪些人适合新公司，哪些人是冗余的，需要通过评估来做出定夺。 甄选人才通常从软、硬两方面着手。硬件指个人的学历、经历、业绩等硬指标，而软件是性格倾向等软指标，比如性格特点、内在驱动力、团队精神、领导才能、情商，甚至包括人才拥有的社会资本。这个社会资本不单纯指传统意义上的关系网络， 也包括人才在一个陌生的环境中获取社会资源、打开新局面的能力。在激烈竞争的商业环境下，拥有这些能力，将有助于人才获得关键人物的支持， 在新的环境中及时闪现， 人才也将拥有更多的成功机率和更为顺利的职业发展。&相比较而言，软性指标的重要性更强于硬性指标。猎头公司不光要看经理人曾经的业绩，更要考察他今后的发展潜力。在这方面，光辉国际有一套比较成熟的 ICCJ（Initiative, Competence, Compatibility, Judgment）评估方案： 第一方面，人才的内在驱动力。人才要具有进取心和面对挫折百折不挠的精神， 精力充沛地执行计划、 任务的力量或能力。&第二方面，人才的职业能力。比如，对数字的处理能力，对突发情况的应变能力，对信息的分辨能力，把握全局方向并及时调整的能力。 第三方面，人才的团队管理能力。他的管理风格、领袖才能、个人魅力、沟通能力以及对团队的综合管理能力。 第四方面，人才的判断能力。作为一个领导者，没有人告诉你该怎么走，该如何做，事情的本来面目需要自己作出判断，一部分依靠经验，另一部分根据分析，由此才能做出准确的判断。 第五方面，还要考察人才的文化取向、价值取向，看他们是否能和公司战略、公司文化相吻合。人才要充满激情，有强烈的使命感，喜欢迎接挑战，富于创新。 拥有了这5 个方面的人才，将会是非常出色的人才。&第&26 页&共&32&页 Strictly Confidential 灵活多变的应聘者有高超的交际沟通能力，他们在维持个人和公司利益的同时，知道如何随时调整他们的办事方式和方法。这样的应聘者知道，人和人之间是有很大区别的，为了把工作做好，管理者得使用不同的办法来使得下属们相互配合协作。善于变通的人也很会管理时间，并能够平衡不同的工作重点。下面一些问题能够看出应聘者在这方面的能力&NO 1. 讲讲你曾经改变工作方法来应付复杂工作情况的经历。 & NO 2. 讲讲这样一个工作经历：你的老板让你承担非你本职工作的任务，而接下任务的话，你就无法按时完成自己的本职工作。这种情况下，你是怎样办的？ & NO 3. 你认为什么样的人最难在工作中一起共事？在这种情况下，你用什么方法和这样的人成功共事？ & NO 4. 讲讲你曾经遇到的同时接受很多工作任务的经历。你是怎样设法完成这些工作的？ & NO 5. 请描述一下你是怎样计划一个特别忙碌的一天的？ & NO 6. 你是怎样计划每天（每周）的活动的？ & NO 7. 若有很多工作要做，每个工作的完成期限都非常短，你该用什么方法在有限的时间内来完成这些工作？ & NO 8. 你怎样判断哪些工作是重点，而哪些不是重点？ & NO 9. 讲一个这样的经历：在短期危机和长远任务相矛盾的情况下，你是怎样决定哪些是工作重点，而哪些是次重点的？ & NO 10. 干扰是工作中常见的事。过去你用什么方法来减少工作中的干扰的？ & NO 11. 在你前任工作中，哪些本来不属于你的正常工作，而你却承担了？我想知道你为什么要干那些非本职工作呢？&第&27 页&共&32&页 Strictly Confidential 继续学习 & 当今是知识和日新月异的时代，一个人已经掌握的技能可能很快就过时了。任何工作优秀的应聘者都是那些不断更新自己知识和技能的人。自我发展是每个人自己的事，而不是老板要求去做的事。 那些主动自我学习的人，是那些想不断提高自己的人。面试中，也该听听，应聘者在工作中出现了业务或判断方面的失误时，是否会从经验和教训中学到什么。那些出错后一味责怪公司和他人的人不会从经验和教训中学到什么。 下面一些问题是用来考察应聘者是否具备这方面素质的。 & & NO 1. 请讲讲你从某个项目或任务中学到了什么？ & NO 2. 为了提升你的工作效率，近来你都做了些什么？ & NO 3. 讲一个这样的经历：发生一件对你来说很糟糕的事情，但后来证明，你从这个糟糕的事件中学到了很多。 & NO 4. 过去12 个月里，你投稿多少钱和时间用于自我发展的，你为什么要这样做？ & NO 5. 告诉我，你是怎样有意识的提高自己的工作技能、知识和能力的？你用什么办法来达到这一目的？ & NO 6. 我想知道，是什么时候或环境导致你决定学习一些全新的东西？ & NO 7. 你用什么方法告诉你（目前的）老板你想接受更多的发展（或挑战）的机会的？ & NO 8. 你认为这个行业未来十年面临的最主要的问题是什么？你准备怎样应对未来的变化？ & NO 9. 过去三年里，你为自我发展订立了什么样的目标？为什么要订立那样的目标？ & NO 10. 你近来接受的哪些教育经历有助于你干好这个工作？ & NO 11. 为了干这个工作，你都做了哪些准备？&第&28 页&共&32&页 Strictly Confidential & NO 12. 假如你的老板就你的工作和技能做出一些评价，但这些评价与实际不符，你该怎样办？ 决策和分析问题的能力 & 简言之， 做决定就是从某一问题众多的答案中选择一个。决定能力是衡量应聘者综合能力的非常重要的指标之一。当今，你如果不知道某位应聘者是否具有材料收集、数据分析和系统推理能力的话，你是不能聘用这个人的。有经验的应聘者知道，决定是不能在真空中做出，必须考虑到某个决定对公司其他方面的影响。下面的问题可以帮你考察应聘者在这方面的能力。 & & NO 1. 你觉得你在解决问题时凭逻辑推理还是仅凭感觉？请根据你以前的工作经历来谈谈你的体会。 & NO 2. 举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说你做决定的过程。 & NO 3. 如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢？ & NO 4. 你为什么干这一行，而不干其他行当呢？ & NO 5. 你一生中做出的最有意义的决定是什么？那个决定为什么有意义？那个决定是怎样做出来的？ & NO 6. 当你要决定是否试做全新的事情时，你对成功的把握性有多大？ & NO 7. 在你的前任工作中，你根据什么标准决定是否做些不属于你工作任务的任务项目？ & NO 8. 你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？&第&29 页&共&32&页 Strictly Confidential & NO 9. 假设你想要给自己找一位助手，有两位候选人，你怎样决定聘用哪一个呢？ & NO 10. 假如另一部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以解决这个问题？你会选择哪个办法？为什么？ 战略家素质(统揽全局的能力) & 没有统揽全局能力的应聘者是看不见工作中长远的、更大的目标的。而统揽全局的应聘者能够看出复杂的问题，并能找出解决问题的长远办法。这样的应聘者总是围绕着公司整体目标的实现，而不是个人目标的实现来展开工作的。如果让这样的应聘者加盟公司，他们会把精力放在提高公司的服务、促进公司的发展和提高公司的利润上。下面的一些问题能够看出应聘者是否具备这样的才华。 && & NO 1. 讲讲这样一个经历：你发现公司的政策和业务有重大问题或错误，你向公司推荐了什么样的解决问题的办法？ & NO 2. 请讲讲公司的哪些目标曾经交由你们部门来实现，你和你的员工怎样认识到那些目标的重要性的？ & NO 3. 你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中？ & NO 4. 请说说这样一个经历：有一个很大的难题困扰着公司的发展，你参与了这个难题的解决，并做出了某些贡献。 & NO 5. 当你做决定时，你会从哪些方面考虑这个决定会对公司其他部门产生影响？ & NO 6. 假如管理层要求你裁员20%，你根据什么来决定窨裁掉哪些人员，留住哪些人员？ & NO 7. 讲讲这样一个经历：你在处理一个特别重要的问题时，又出现了一个新的危机， 第&30 页&共&32&页 Strictly Confidential 你该怎样决定先做什么，后做什么？ & NO 8. 你认为这个行业未来十年所面临的最大的问题是什么？你打算怎样应对这些问题？ & NO 9. 在你的前任工作中，你根据什么标准来决定是否做些没有或不希望让你做的任务、项目以及责任等？ & NO 10. 假设你做了一个决定，这个决定的结果比较差。你该怎样看出原来的分析究竟忽略了什么？&自我评估式问题 & 这类问题主要是为了让应聘者根据自己的判断对自己的行为、经历和技能进行分析。这类问题使面试者有机会看出应聘者究竟怎样看待自己。此外，这些问题也能深入了解应聘者的自我形象，以及自尊、自醒、自我认识的能力。 & & NO 1. 在前任工作中，你的哪些素质使你成为公司很有价值的员工？ & NO 2. 请你自己描述一下自己。 & NO 3. 到目前为止，你认为你哪方面的技能或个人素质是你成功的主要原因？ & NO 4. 当别人讲你的时候，他们首先会提及你哪方面的素质？ & NO 5. 你认为你的工作效率怎么样？ & NO 6. 什么东西促使你努力工作？ & NO 7. 你认为你对工作的最重要的贡献是什么？ & NO 8. 如果你被聘用的话，你会带来什么其他人不能带来的优点和长处？&第&31 页&共&32&页 Strictly Confidential & NO 9. 什么特别的素质使你和他人有所区别？ & NO 10. 你为什么认为你很胜任这个工作？&面试新毕业学生所要使用的问题 & 当面试刚刚走出校门的毕业生时（就是那些几乎没有工作经验的应聘者），你希望录用那些要么学习很快，要么有领导（管理）潜力的毕业生。你希望对方有决定能力、毅力（时间加努力等于成功），或是能够看清人的能力。下面的问题就是为上述目的服务的。 & & NO 1. 你为什么想读大学？ & NO 2. 你为什么选择。。。大学（学院）读书？ & NO 3. 大学时，你为什么选择。。。专业？ & NO 4. 如果你在大学（学院）做过兼职工作的话，你认为哪种兼职工作对你最有意思？为什么？ & NO 5. 你最喜欢的课程是什么？为什么？你最不喜欢的课程是什么？ & NO 6. 你认为你所受的教育对你生活的最大意义是什么？ & NO 7. 你认为学校的分数重要吗？学校的评分制度有什么意义，它能体现出什么来？ & NO 8. 你哪门课学得最好？为什么？ & NO 9. 哪些课程学得没有你想像的那样好，为什么？你怎样来加强那几门课程的学习的？ & NO 10. 你的专业课程中，哪些课程最让你感兴趣了？ & NO 11. 我想知道， 你在大学时遇到的最有挑战性的事情是什么？为什么你认为那件事对你最具有挑战性？&第&32 页&共&32&页 Strictly Confidential & NO 12. 介绍一下你的课外活动。你为什么愿意从事那些课外活动？通过那些课外活动，你都学了些什么}