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辱虐式领导对员工沉默行为的作用机制
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辱虐管理的概念界定与影响因素及结果探讨
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3秒自动关闭窗口BLM业务领先模型-学习-战略与执行之业务领导力模式
原文地址：作者：
BLM是英文Business Leadership Model
简称。是一个中高层用于战略制定与执行联接的方法和平台。它从市场分析、战略意图、创新关注、业务设计、关键任务、组织体系、人才、氛围与文化以及领导力
与价值观等各方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。
企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，建立一个企业的核心竞争力和差异化优势，为企业的长期发展奠定基础是企业战略规划的目标。BLM是IBM在总结自身多年经营管理经验的基础上，形成的一整套的战略制定及执行的模式和方法论。
要掌握该模型，主要需要掌握：
理解企业经营管理三要素（战略、执行、领导力）之间的内在关系
掌握同一种指定企业经营战略的语言
&掌握IBM的企业领先模型的经营战略制定的基本步骤和方法
理清战略制定步骤之间的内在逻辑关系
达成企业共同的企业经营目标
以战略为依据进行执行跟踪
理解战略自上而下实施方法
BLM认为企业战略的制定和执行包含8个相互影响、相互作用的方面：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才及正式组织等，他们的关系如下图。
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。
机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。
业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。
这个业务设计是否提升了公司的战略重点？
市场洞察力：了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。
这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？
这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？
客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？
正在发生的技术转变是什么？它们对IBM的影响是什么？
是什么将你和竞争对手的业务设计区分开来？
创新焦点：进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，以应对行业的变化。核心考虑时间点，资源利用和目标衡量三个方面的内容。
新的业务设计能否抓住新的价值来源？
这种价值来源是可持续的吗？
客户优先权的变化对你的业务设计会有怎样的影响？
有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户优先权？
业务设计：对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计设计五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。
选择客户(谁是你的客户，他们关键痛点是什么？他们是新客户群吗？)
价值主张(客户需求，独特性，有力)
价值获得(营业收入，利润，份额)
主要活动(产品，价格，渠道，推销)
战略控制(竞争优势，客户认同，探索可替代的业务设计)
我们是否建立在现有能力上？是否能获得需要的新能力(新的业务设计要求的能力包括包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。)
战略到执行的过渡：根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展。
关键任务：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。
支持业务设计、尤其是价值主张的实现
可将重要运营流程的设计与落实包括在内
是连接战略与执行的轴心点
是执行的其它部分的基础
年度性的、可按季度跟踪衡量
正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织机构、管理和
考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、
职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。
支持关键业务的执行，包括建立相应的组织机构
管理和考核标准，包括：
人员单位的大小和角色
　　　　管理与考评
　　　　奖励与激励系统
　　　　职业规划
　　　　人员和活动的物理位置
目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务
人才：重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩。包括人才需求的详细定义。获得，培养，激励，留存等内容。
领导力：包括领导技能，领导素质和领导风格。
&领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？
&领导是否培育了一种激励人心的氛围？
&领导是否展示出了风格上的多样性：
&提供清楚的方向？
&树立高的期望值？
&减少官僚作风？
&让个人和集体为他们的行为负责？
&指导个人达到良好的表现？
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。辱虐式领导与团队绩效关系的实证研究--《中南大学》2010年硕士论文
辱虐式领导与团队绩效关系的实证研究
【摘要】：辱虐式领导兴起于西方,逐渐成为领导学研究中前沿研究领域。但是关于辱虐式领导对于组织层面以及群体层面的作用机制缺乏研究。本研究从群体层面来探讨辱虐式领导对企业的团队绩效的作用机制,并引入企业环境的不确定性作为它们之间的调节变量,团队效能感作为它们的中介变量。本研究通过对长沙、广州、深圳、东莞这四个城市的一些企业进行调查,收集了181份有效问卷,使用SPSS 17.0、AMOS 7.0统计软件,通过基本描述性统计、信度分析、相关分析、回归分析、探索性因素分析、验证性因素分析、结构方程模型等分析方法对研究假设进行检验,主要结论有：
(1)西方学者在其情境下设计的辱虐式领导测量量表在中国企业情境下同样适用。
(2)辱虐式领导与团队绩效显著负相关,辱虐式领导能够预测团队绩效水平。因此辱虐式领导将降低团队绩效水平。
(3)团队效能感在辱虐式领导与团队绩效之间存在着中介作用,而且是完全中介作用。
(4)企业环境的不确定性在辱虐式领导与团队绩效之间存在调节作用。
(5)企业员工遭遇辱虐式领导在性别方面具有显著性差异；企业员工遭遇辱虐式领导在婚姻、学历方面具有显著性差异,在年龄、职位等级、工作年限、企业性质方面不存在显著性差异。
【关键词】：
【学位授予单位】：中南大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2010【分类号】：C933;F279.27;F224【目录】：
摘要3-4ABSTRACT4-8第一章 绪论8-15 1.1 研究背景和问题的提出8-9 1.2 研究意义及目的9-11
1.2.1 研究意义9-10
1.2.2 研究目的10-11 1.3 研究变量框架11 1.4 研究方法11-12 1.5 研究的程序步骤与论文框架12-15
1.5.1 研究程序步骤12-13
1.5.2 论文框架13-15第2章 相关文献研究综述15-27 2.1 辱虐式领导概念的界定15 2.2 相关概念的联系与区别15-19 2.3 辱虐式领导的内容结构及测量19 2.4 辱虐式领导产生机制的影响因素19-21
2.4.1 组织情境因素20
2.4.2 领导者因素20-21
2.4.3 下属因素21
2.4.4 情境因素21 2.5 辱虐式领导的作用机制研究21-24
2.5.1 国外学者关于辱虐式领导作用机制研究21-23
2.5.2 国内学者关于辱虐式领导的作用机制的研究23-24 2.6 国内外关于辱虐式领导研究的现状与展望24-27第3章 研究整体构思与研究假设27-32 3.1 研究构思27-28 3.2 研究假设28-32
3.2.1 中国情境下辱虐式领导的研究假设28-30
3.2.2 辱虐式领导与团队绩效之间的作用机制研究假设30-31
3.2.3 企业员工遭遇辱虐式领导在人口统计学变量上的显著性差异31-32第4章 研究工具与数据收集32-38 4.1 测量问卷32 4.2 被试选择和问卷发放32-33 4.3 样本描述性统计33-37 4.4 数据分析方法37-38第5章 研究数据分析38-65 5.1 辱虐式领导的探索性因子分析38-40 5.2 研究变量的信度分析40-45
5.2.1 辱虐式领导的信度分析40-41
5.2.2 团队绩效的信度分析41-42
5.2.3 团队效能感的信度分析42-43
5.2.4 企业环境的不确定性量表的信度分析43-45 5.3 辱虐式领导的验证性因子分析45-48
5.3.1 验证性分析的理论基础45
5.3.2 模型的验证45-48 5.4 研究变量的基本描述性统计与相关分析48-49
5.4.1 研究变量的基本描述性统计48
5.4.2 变量间相关分析48-49 5.5 研究变量的回归分析49-57
5.5.1 自变量多重共线性的诊断49-50
5.5.2 辱虐式领导对团队绩效的作用机制50-51
5.5.3 团队效能感的中介作用51-55
5.5.4 企业环境的不确定性的调节作用55-57 5.6 本研究结构方程模型的拟合57-61 5.7 企业员工遭遇辱虐式领导在人口统计学变量上的显著性差异61-65第6章 辱虐式领导管理对策研究65-69 6.1 企业管理辱骂式领导的对策研究65-67 6.2 领导者自身的管理对策研究67-68 6.3 员工的管理对策的研究68-69第7章 提升团队绩效的策略研究69-75 7.1 明确团队使命,制定清晰目标69-70 7.2 塑造高效团队文化70-71
7.2.1 团队紧密协作70-71
7.2.2 持续灌输团队愿景71
7.2.3 明确追求方向71 7.3 重视过程沟通,强调阶段管理71-72 7.4 注重细节培养,提升成员技能72 7.5 重视人际协调,避免关系冲突72-74
7.5.1 团队需要分享72-73
7.5.2 团队需要宽容73
7.5.3 建立有效人际关系73-74 7.6 实施团队考核,坚持赏罚分明74-75第8章 研究结论与展望75-78 8.1 主要研究结论75-76 8.2 研究的主要创新点76 8.3 研究的局限性与展望76-77 8.4 本研究对企业管理实践启示77-78参考文献78-83附录 企业员工与直接上司职业状况的调查问卷83-85致谢85-86攻读学位期间主要的研究成果86
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