构建员工职业发展通道五步走
员工职业发展通道至少应明确以下几项内容：在企业内部包括哪些职业发展通道；在每条职业发展通道内部包括几个等级，即发展里程碑；各个职业发展通道之间是否可以相互转换。具体的建立过程有以下五个步骤供参考。
D公司为生产制造型企业，多年来员工在企业中晋升的唯一通道是基于行政管理级别的&官道&，而这种金字塔式的晋升通道显然无法满足大多数员工的职业发展需求，尤其是对于&技术型&的人才，很难在&官道&上获得晋升和发展。因此，D公司基于工作性质和员工专业能力的差异，建立了适合于专业人才成长与发展的职业发展路径与阶梯，即通常所说的员工，实施后初见成效。那么，具体是如何操作的呢？
员工职业发展通道至少应明确以下几项内容：在企业内部包括哪些职业发展通道；在每条职业发展通道内部包括几个等级，即发展里程碑；各个职业发展通道之间是否可以相互转换。具体的建立过程有以下五个步骤供参考。
第一步：梳理业务系统
依据企业所处的行业及业务性质，界定企业的核心价值链，核心价值链是进一步划分业务模块和分析工作内容的基础。
第二步：分析业务模块及工作内容
围绕核心价值链，依据在其运行过程中所发挥作用的差异，对企业内的岗位或员工进行分类，即通常所说的职类划分。比如D公司，从事输入环节工作的员工可以归纳为采购类；从事输出环节工作的员工可以归纳为销售类；在生产过程中，首先需要具体的操作执行者，即操作类，其次需要对整体生产过程的管理、控制者，即生产管理类，另外还需要生产过程的技术支持者，即生产技术类，通过操作、生产管理、生产技术这三类人员的共同作用，以保障按时、按质、按量地完成生产任务；对于输入、内部转换、输出核心价值链，企业需提供相应的人力资源、财务、行政、后勤等方面的支持，从事这些工作的员工可以归纳为业务支持类；最后，企业是一个有机的整体，上述各项工作应协调开展，共同促进企业战略目标的实现，因此，需要一些员工来对企业内部的各项工作实施统筹管理，这些员工可以归纳为经营管理类。
第三步：划分职业生涯发展通道
在对业务模块和工作内容完成分析的基础上，接下来对每一职类进行分析，确定员工的职业生涯发展通道，即通常所说的职种划分。在划分职业生涯发展通道时，主要考虑的因素是工作技能要求的差异性，对于同一职业发展通道内的任职者，其工作技能应具有相似性，换句话说，对于不同职业发展通道的任职
者，其工作技能应具有明显的差异性。比如D公司，生产技术类的人员，有的从事工艺研发、改进，有的从事机械、电气设备管理，还有的从事土建工程管理，上述人员虽然都是专业技术人员，但工作所需的专业技术却完全不同，因此，对生产技术类人员，可进一步划分为工艺工程师、机电工程师、土建工程师三条职业发展通道。再比如，在业务支持类人员中，从事人力资源管理工作的员工和从事财务管理工作的员工分别需要不同的专业技能，因此应相应地设计人力资源管理和财务管理两条职业发展通道。
第四步：设计职业生涯发展里程碑
在每条职业生涯发展通道内划分不同的层级，通过通道内层级的晋升来实现员工职业生涯的发展。职业生涯发展里程碑的设计，其核心内容是确定每条职业发展通道内从低到高层级数量的多少，设计时主要考虑的因素包括：
●岗位层次分布情况。如果某条职业发展通道相关岗位所处的行政管理级别越多，那么该职业发展通道内的里程碑则应越多，反之里程碑则越少。比如，在D公司，无论是总部层面还是生产车间层面，都设有机电设备管理的岗位，而人力资源管理的岗位只存在于总部层面，因此，与人力资源管理师相比，机电设备工程师的职业发展里程碑要多。
●业务重要性。如果某条职业发展通道的业务内容相对重要，能够对企业整体发展战略目标的实现发挥重要的支撑作用，则该职业发展通道内应设计相对多一些的发展里程碑。比如，在D公司内部，与专业职能管理师相比，工艺工程师通道内的里程碑要多。
●人数多少。如果某条职业发展通道内的员工数量越多，则该职业发展通道内的里程碑则应越多。人数越多，则代表行政级别晋升的难度越大，因此，可在职业发展通道内设计相对多的发展里程碑，以确保员工具有足够的职业发展空间。比如，D公司一线操作工要比辅助工的职业发展里程碑多。
●业务难度。如果某条职业发展通道的业务内容相对复杂，技术含量比较高，则该职业发展通道内应设计相对多的发展里程碑。
第五步：建立通道转换关系
依据各职业发展通道所要求专业技能之间的相关性，设计职业发展通道的转换关系，比如，在D公司内部，销售管理通道内的员工可向营销管理通道转换，生产管理通道内的员工可向工艺工程师通道转换。
设计通道转换关系时，应注意两点：一是所有专业发展通道均可向管理通道转换，因此，对于企业内任意一名员工来说，至少包括两条职业发展通道，即岗位所处的专业序列和管理序列；二是依据专业技能水平要求的高低，明确两条通道内不同里程碑层级的对应关系，一般可分为能够直接对应和不能直接对应两种情况。比如，在D公司内部，初级销售员和初级营销员的专业技能水平相当，可直接建立起转换关系，而一线操作工向工艺工程师通道转换时，难以明确界定这两条通道内不同里程碑层级的对应关系，实施通道转换时，应以转换人的实际技能水平为准。
需要注意的是，有的企业在设计员工职业发展通道时，依据工作技能的差异建立起很多的通道，如行政管理、后勤管理、形象宣传等都分别作为独立的职业发展通道，其结果是难以有效实施和应用，所以员工职业发展通道的划分不宜过细。
员工职业发展通道的设计应关注重点。企业所实施的任何管理措施和方法的最终目的均是为了取得良好的业绩，促进发展目标的实现，员工职业发展通道的建立也不例外。在设计员工职业发展通道时，应重点关注是否为核心人员搭建了良好的职业发展平台，以在管理上获得较高的投入/产出比。另外，随着内外部经营环境的变化，企业的组织也会随之调整，在组织调整的过程中，相对稳定的应是企业的核心竞争力，而代表企业核心竞争力的通常是企业内部少数的核心人员，所以员工职业发展通道的设计应抓住重点、关注核心人员。比如，对于D公司来说，业务支持类人员只划分人力资源管理、财务管理、专业职能管理三条职业发展通道即可，而专业职能管理通道则包含了行政管理、后勤管理、档案管理等一系列岗位。
建立员工职业发展通道的核心目的是解决员工职业发展的问题。对于企业内的非重点业务或职能，通常只涉及到相对较少的员工，对于这些员工来说，由于内部竞争并不是很激烈，所以在&官道&上获得晋升的机会相对较多，职业发展的问题并不突出，因此，没有必要对企业内每一业务或职能领域均建立独立的职业发展通道。比如，在D公司，从事信息技术管理的人员不过3人，其中还包括1名主管，这3人的&官道&是相对畅通的，所以，没有必要为其专门建立一条&信息管理&的职业发展通道。
企业内部高级人才的技能水平既要有深度又要有广度。如果员工职业发展通道划分过细的话，那么每条通道所涉及的专业知识面必然相对较窄，当员工在某条职业发展通道内晋升到较高级别时，难以体现对其知识广度的要求。因此，在划分职业发展通道时，对于技能要求相近的业务尽量划入一条职业发展通道中。比如，在D公司，机械设备维护和电气设备维修两项工作内容的差别主要体现为维修的对象不同，但业务操作流程基本一致，可以合并为机电维修工序列。当某员工晋升为机电维修工序列的高级技师时，其应精通机械设备维修和电气设备维修两项业务，而非其中一项。
员工职业发展通道的设计应考虑后期的可操作性。建立员工职业发展通道后，接下来需要开发每条通道内的任职资格标准，实施后还要定期对员工进行认证。企业在任职资格标准开发和员工层级认证的过程中，需要针对每一职业发展通道成立精通业务的专家小组，负责相应的工作。对于一个企业来说，不可能在每一业务和职能领域都找到符合条件的&专家&，但如果没有专家小组，则后期的任职资格标准开发和员工层级认证工作就难以正常开展。比如，对于生产制造类企业的D公司，如果单独建立&审计师&职业发展通道，其后期的可操作性就很低。因此，企业设计员工职业发展通道时应考虑其后期的可操作性，对于非核心业务尽量简化或略去。
（原标题：轻松构建员工职业发展通道五步走）
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完善人才成长通道建设的实践
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　 摘 要：针对目前国有企业人才发展现状，根据我国社会发展的进程和国有企业的人才队伍特点，建立国有企业的人才成长通道，实现各类人才“成长有通道、发展有空间”，既是尊重人才个性特点和人才成长规律的重要举措，也是充分调动各类人才积极性和创造性的现实需要。 中国论文网 /3/view-2295142.htm　　 关键词：国有企业 人才成长通道 职位 运行 　　 中图分类号：C961 文献标识码：A 　　 文章编号：（-02 　　 　　 目前，我国正在加快落实科学发展观。科学发展观的核心是以人为本，在注重经济发展和社会发展的同时，要更加注重人的发展。人才成长通道，是人才在组织中的发展路径和台阶，是个人在组织中晋升路径，是古今中外都在不断地探讨的问题。根据我国社会发展的进程和国有企业的人才队伍特点，积极创新人才发展模式，建立适合国有企业的人才成长通道，实现各类人才“成长有通道、发展有空间”，既是尊重人才个性特点和人才成长规律的重要举措，也是充分调动各类人才积极性和创造性的现实需要。 　　 一、国有企业人才队伍存在的主要问题 　　 一是人才结构性矛盾比较突出。人员过剩与人才短缺的现象并存，人才队伍业务分布、知识技能结构还需要进一步调整优化，基层一线结构性缺员和技能操作人才接替不足问题还不同程度存在。二是人才队伍整体素质需要进一步提高。从人才层次上看，复合型的经营管理人才、高层次科技专家和拔尖技能人才还比较少，创新型科技人才不足，人才资源效能还比较低。三是人才工作机制需要进一步完善。“千军万马挤独木桥”、“技而优则仕”的现象还不同程度存在，人才成长通道建设有待深化推进，人才队伍活力还需进一步激发。 　　 二、人才成长通道的建立 　　 国有企业人才成长通道不畅的问题，集中反映为专业技术和技能操作人才的成长路径“窄、短、堵”，基本上是千军万马“挤”经营管理职务晋升这个“独木桥”。有的人“挤”上去了，但经营管理工作却不一定是他的最佳职业取向；有的人没能“挤”上去，个人成长可能就会受到影响。 　　 所以，畅通人才成长通道，关键是理顺专业技术和技能操作人才的职位序列，“职位”是人才成长通道建设中一个重要的基本概念，准确理解职位的含义，对于把握人才成长通道建设的政策、理清工作思路十分重要。 　　 作为人才成长通道中的职位，就要全面反映人才的内涵，不仅要反映人才的能力，也要反映人才的工作岗位，还要反映人才的工作业绩，就是全面反映人才在企业“能干什么、在干什么、干成什么”的情况。第二，职位是对岗位、职务、职级的统称，既指人才“在干什么”的岗位或职务，也指人才“能干什么”和“干成什么”的职级或学术专业地位。第三，职位体现人与岗的统一，职位管理必须以现行岗位管理为基础，是对国有企业多年来岗位管理的深化和完善。在理解职位的内涵上要防止两种偏差：一是片面强调岗位，把岗位完全等同于职位，见岗不见人；二是片面强调职称和职级，把职位与岗位割裂开，见人不见岗。 　　 实施人才成长通道建设，必须形成规范统一的职位序列，是在企业岗位管理基础上的深化和完善。对经营管理序列、专业技术序列、高级专技以下的职位、技能操作序列高级技能以下的职位，主要是对现岗位的规范，纳入相应的统一层级。对于专业技术序列中的领军专家和技能操作序列中的拔尖技能职位，则重点是对现岗位工作的各类人才，按好中选优的原则晋升更高的层级，而不是另设“岗位”。如果离开现工作岗位，也就没有对应的“职位” 　　 从根本上讲，推进人才成长通道建设，就是要冲破“官本位”思想的束缚，鼓励各类人才立足岗位实现自身价值。在设计三类人才的职位序列时，不仅要注意纵向畅通，也要注意横向贯通，使各层级职位在名誉地位、事业平台、物质待遇等方面大体相当，以便方案得到顺利推行。努力做到人尽其才、才尽其用、各得其所。 　　 1.目标和原则。按照科学人才观要求，在岗位管理的基础上，以提高职业能力为导向、履行岗位职责为基础、考核绩效贡献为依据，综合反映各类人员在企业能干什么，在干什么，干成什么的基本情况，按照“名称统一、职级统一、责任统一、考核统一”的要求，建立层次清晰、与企业相统一的经营管理、专业技术、技能操作三支队伍职位序列，形成科学先进、统一规范、齐头并进、相得益彰的符合三支队伍发展特点的人才成长通道体系，构建符合企业发展战略目标要求的选才、育才、用才、聚才工作机制，使各类人才“成长有通道、发展有空间”，进一步调动各类人才干事创业的积极性、主动性和创造性。（1）坚持正确导向，营造“人人可以成才”的环境，促进各类人才成长与企业同步发展。（2）坚持规范统一，以岗位管理为基础，逐步形成企业三支队伍职位序列。（3）坚持分级管理，充分发挥各级单位在加强人才队伍建设方面的主动性和积极性。（4）坚持优化结构、科学设置、动态管理的原则。（5）坚持统筹协调、平稳推进的原则。 　　 2.完善职位体系。依照企业职位体系标准，根据企业岗位设置管理体系，按经营管理、专业技术、技能操作三个序列分别设置。（表略） 　　 3.规范职位和职数管理。三支队伍职位序列实行分级管理、科学设置、总量控制、规范选聘、动态运行。 　　 根据企业生产经营、改革发展需要，按照企业定岗定编标准及企业人员现状，不断优化劳动组织架构、调整岗位设置，整合人力资源，按照经营管理、专业技术、操作技能三个序列不同特点分别设置职位，持续提高管理水平。经营管理职位序列是经营管理人员职业发展的通道。根据管理权限，分层管理、分级聘任。具体按照原有的企业领导干部管理办法完善执行；专业技术职位序列是专业技术人员的职业发展通道，技能操作职位序列是技能操作人员的职业发展通道。一般都是新增设的职位，企业要根据实际制定适合企业自身的相关职位、职数，在设置职数和职位时要充分考虑企业人才现状，对人才队伍进行分析，根据其能力、业绩和发展进行科学设置，既能做到好中选优、又能调动大家的积极性。 　　 4.职位选聘。企业根据职位选聘具体办法，主要对新增设职位的选聘。企业对职位人员提出具体选聘条件和范围，成立相应选聘组织机构负责，制定选聘方式和程序，坚持德才兼备、严格标准、突出业绩、好中选优的原则，采取自下而上的方式，逐级层层遴选产生。一般通过竞争上岗、公开招聘等方式进行选聘。（1）制定选聘方案；（2）公布选聘职位和要求；（3）各单位部门推荐候选人；（4）专业组评价；（5）考评委员会评审，提出建议聘任人选；（6）组织考察，提出聘任意见；（7）公司领导班子会议研究，确定聘任人选；（8）聘前公示；（9）按有关规定办理聘任手续。 　　 5.建立与三支通道相匹配的薪酬标准。企业三支队伍职位序列实行统一的基本薪酬标准，划分一定数量的等级，每个等级再设一定数量的档次，并根据各类人才的职位变化、绩效考核和能力提升相应调级调档。同时注意新老政策的衔接，确保平稳过渡。 　　 三、人才成长通道的运行管理 　　 职位序列规范后，同一职位可根据具体岗位不同细分若干职级，要注意保持与岗位工资序列的职级相衔接，并注意结合岗位工资序列规范一并套入，规范运行。 　　 一是要注意套入后的平衡对应关系。岗位梳理完毕，员工应当先按照现岗位对应套入新的职位序列，要注意套入后的各类人才之间的薪酬平衡关系。专业技术和技能操作职位套入时，可参照本企业现行平衡关系套入，并可结合企业实际进一步细分若干职级和档次。对新设的高层级专业技术和技能操作职位，也应与现行经营管理层级有大体的对应关系。主要专业领域、且业绩突出的首席专家，可适当高于企业中层经营管理职位，首席技师至少相当于企业中层管理职位。 　　 二是注意通道运行的考核评价。人才成长通道运行的关键在于考核评价。由于人才成长通道仍以现行岗位管理为基础，所以现行岗位的考核、竞聘、评议等行之有效的制度和办法要持续坚持。人才成长通道是新的职位序列，因此，考核评价又必须在岗位考核评价的基础上，有所创新。主要是集成创新，即：将重在评价员工能力的现行职称和技能鉴定与重在考核员工目标完成情况的绩效考核与岗位考核结合起来，综合反映各类人才能干什么、在干什么、干成什么的情况。根据考核结果，合理调整员工岗位，使员工素质与能力能够更好地与相应的工作相匹配。符合基本工资晋（降）级、晋（降）档条件的，及时晋（降）级、晋（降）档。针对绩效考核反映出员工在工作能力上的不足，帮助员工制定培训计划，并创造条件进行岗位适应性培训。对年度绩效考核结果为优秀的员工，要结合单位人才规划和员工职业生涯设计，通过培训，进一步提高综合素质，帮助员工快速成长。 　　 三是持续开展动态选聘，企业每年根据企业的实际和人才发展状况，增设新的职位和职数，按照制定的选聘管理办法开展职位选聘，确保人才成长通道的持续畅通。 　　 四是注意通道运行中的荣誉退出机制。为保证人才成长通道的畅通，鼓励领军人才和拔尖技能人才不断脱颖而出，对高层级人员实行荣誉退出机制。对有优秀青年人选，可转聘同级资深专家或资深技师。确保高层级职位留有职数，体现了动态运行的要求。既发挥老专家、老技师的作用，同时又调动青年后备人才的积极性，防止形成新的“玻璃”天花板。 　　 四、实施效果 　　 实施人才通道建设，搭建了适合各类人才施展才华的平台，职工学习技术、学业务就会从“要我学”转变为“我要学”，技能操作员工就会主动参加技能鉴定，专业技术人员就会积极参加职称评审，企业就会出现良好的学习氛围。企业不但能够留住人才、吸引人才，而且还能凝聚人才，发挥人才的作用。企业只要不断地持续实施人才通道建设并不断完善，企业人才就会不断涌现，快速成长。企业就会持续、快速、健康发展。 　　 （作者单位：中国石油化工股份有限公司茂名分公司 广东茂名 525000） 　　（责编：李雪）
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狠抓人才培养工作　牢筑企业转型基石 ――红塔集团技术技能人才开发实践及思考烟草在线专稿 作者:蒋书娇 　更新日期:日【字号：大 中 小 | 颜色：浅 深 红| 打印】　　烟草在线专稿　　引：人力资源是现代企业的战略性资源，是烟草企业获取核心竞争力的重要支撑。作为人力资源的重要组成部分，技术技能人才的开发对烟草企业实现技术创新和战略转型意义重大。本文从技术技能人才的含义、分类和激励入手，对红塔集团技术技能人才开发载体――员工职业技能通道体系进行了全面总结，旨在为烟草企业技术技能人才的开发提供参考。本文还在分析通道体系当前所存在不足的基础上对未来如何深入推进技术技能人才开发进行了思考。
　　一、技术技能人才的含义和分类
　　（一）技术技能人才的含义
　　烟草企业的人力资源按照类别可以划分为管理类人才、服务类人才、技术技能类人才、生产操作类人才和服务类人才等。技术技能人才是指在烟草企业生产一线从事技术操作，具有较高技能水平，能够解决技术性难题的员工。本文所提及的技术技能人才主要指在红塔集团从事烟叶分级、复烤设备维修、制丝设备维修、动力设备维修、卷包设备维修和工艺质量检测工作的员工。
　　（二）技术技能人才的分类
　　本文从技术技能和知识理论这两个维度来对技术技能人才进行分类。其中，技术技能是指技术技能人才解决实际问题的能力和对企业疑难技术问题有独到的解决方式；知识理论是指技术技能人才总结实际技术问题，能够把技术语言转化为书面语言，善于写、说和传递技术知识和经验的能力。按照这两个维度的高低和强弱，我们可以将烟草企业的技术技能人才划分为以下四种类型（图1）：
　　全能型人才：技术技能高，知识理论也较强的人才；
　　技术技能导向型人才：技术技能高，知识理论较弱的人才；
　　知识理论型导向人才：技术技能较低，知识理论强的人才；
　　普通型人才：技术技能弱，知识理论也弱的人才。
图1　技术技能型人才的四种类型
　　二、红塔集团技术技能人才开发的背景
　　技术技能人才在烟草企业实现战略目标的过程中发挥着中流砥柱的作用。对于将生产制造作为核心业务流程的烟草企业而言，能否实现技术技能人才的有效开发，关系到企业生产研发和技术创新的水平和质量，对烟草企业实现战略转型意义重大。
　　对于红塔集团来说，建设一支高素质的技术技能人才队伍是保证集团能在行业竞争中取得优势地位的重要基础。在当前行业市场增长压力和外部舆情压力不断增加的背景下，红塔集团及时调整战略发展思路，将“转方式、调结构”作为全集团今后长期坚持和不断深化的战略目标任务。为确保这一战略任务顺利完成，需要激发各类人才的积极性和创造性，不断将各类优秀人才聚集到集团“转方式、调结构”战略任务中来。
　　然而，由于技术技能人才本身的特殊性，以及这类人才成长所遇到的各类局限，尤其是晋升路径只有单一的“行政通道”，导致很多烟草企业未能真正用好这类人才，其工作的主动性和创造性大打折扣。为充分发挥技术技能人才为集团转型发展服务的效能，红塔集团积极推进技术技能人才队伍开发与建设。职业技能通道体系建设就是红塔集团在技术技能人才开发方面所做出的尝试。
　　三、职业技能通道体系的内涵和激励对象
　　（一）内涵
　　“经营管理”和“职业技能”两条通道（图2）是支撑烟草企业发展常青之树的人才主杆，是树立烟草企业主流价值导向的关键所在。
　　员工职业技能发展通道是红塔集团结合自身发展战略和员工个人成长目标，为技术技能人才设计职业发展方向和提供职业晋升机会的路径。职业技能通道面向红塔集团主营业务价值链的关键技术岗位，是对技术技能人才履职能力的认定，其核心是对其职业能力的管理。
图2　员工职业发展通道体系树状模拟图
　　（二）激励对象
　　红塔集团员工职业技能通道激励对象的定位基于对技术技能人才的分类。在四类技术技能人才中，技术技能和知识理论都比较弱的普通型人才只是极少数，这类人才对红塔集团的贡献度低，故不在职业技能通道的激励对象之列。
　　在红塔集团，全能型人才属于稀缺性人才，是可遇不可求的。这类人才具有较为丰富的解决实际问题的能力。同时，全能型人才善于分享、总结经验，在工作中还能带好队伍。一般而言，全能型人才能够很快脱颖而出走上管理岗位，在“行政管理”通道上实现自身价值。
　　技术技能导向型和知识理论导向型人才在红塔集团属于骨干人才，这两类人才有自身的优势和特长，能够为集团贡献一己之力。但是，由于这两类人才在技术技能或知识理论方面存在不足，再加上集团“行政通道”岗位设置有限，使得这两类人才的价值贡献得不到认可，严重影响了这两类人才的工作积极性和主动性。
　　从上述分析可以看出，普通型人才人数少、贡献低，全能型人才有“行政管理”通道可跑，这两种类型的人才都不红塔集团职业技能通道的激励对象之列。红塔集团在“行政管理”通道之外设定“职业技能”通道，是为了更好地发挥技术技能导向型和知识理论导向型人才的聪明才智。
　　目前，红塔集团职业技能通道的考核聘任主要面向在集团从事烟叶分级、复烤设备维修、制丝设备维修和卷包设备维修工作的技术技能导向型和知识理论导向型人才。
　　四、技术技能人才开发的主要做法
　　（一）总体思路
　　为充分开发技术技能人才的潜能，红塔集团构建了员工职业技能通道体系，其总体思路如图3所示，即以岗位管理为平台，以绩效考核为主线，突出品研究开发、原料保障、设备维修等关键岗位技术技能人才培养，通过竞聘上岗，激发队伍活力，构建员工职业技能通道体系，支撑集团实现可持续发展。
图3　红塔集团员工职业技能通道体系构建的总体思路
　　（二）具体做法　
　　1、完善管理，为体系构建搭建框架
　　红塔集团出台《红塔集团员工职业发展通道管理办法》等具体措施，保障通道体系建设顺利完成。红塔集团员工职业技能通道管理体系如图4所示，该体系紧密围绕制度建设和科学管理两条主线进行完善优化。
图4　员工职业技能通道管理体系
　　红塔集团员工职业技能通道体系包含的主要内容是：
　　（1）等级管理体系
　　按照组织效用管理的“二八定律”，组织中80%的绩效通常是由20%的员工贡献。因此，为有效激励高绩效的技术技能人才，构建正向的“优胜”竞争机制，红塔集团职业技能通道各等级聘任名额总数确定为本专业从业人数的20%，从高到低设置了首席、一级、二级和三级共四个等级，每个等级约按2%、3%、5%、10%比例进行设置。
　　（2）管理组织架构体系
　　在组织架构设计方面，红塔集团员工职业技能通道管理组织架构（图5）按照分层次分类别的管理原则进行设计。员工职业技能通道管理委员会是最高决策机构，对职业技能通道管理实行宏观调控，分类指导，分级管理。管理委员会下设员工职业技能通道管理办公室、员工职业技能通道评审组和各中心（卷烟厂）员工职业技能通道管理工作组。办公室负责通道管理体系的设计、调控和监督协调并负责首席、一级职业技能等级的考核管理；评审组负责首席、一级职业技能等级的鉴定评审工作；各中心（卷烟厂）管理工作组负责二级及以下职业技能等级的鉴定聘任和考核管理工作。
图5　红塔集团员工职业技能通道管理组织架构图
　　（3）　职业技能工资体系
　　职业技能工资体系（图6）是基于对员工职业技能的判定，它有别于传统以岗位价值判定为基础的岗位工资体系。技术技能人才受聘进入职业技能通道后从岗位工资体系进入职业技能工资体系。根据战略匹配原则，不同类别的职业技能通道设计不同等级的薪酬体系。
图6　红塔集团薪酬体系设计
　　（4）　任职资格体系
　　任职资格是技术技能人才在某一职业技能等级所要求具备的资格和能力，包括基本条件和专业条件。在红塔集团员工职业技能通道体系中，首席、一级职业技能等级的基本条件由管理办公室制订，专业条件由各专业评审组制订；二级、三级职业技能等级的基本条件和专业条件由各中心（卷烟厂）管理工作组制订。
　　2、竞聘上岗，为体系构建营造竞争氛围
　　为建立长期有效的竞争选拔机制，形成能上能下的良好氛围，红塔集团在员工职业技能通道建设过程中实行竞聘上岗，设计公平的竞争平台，让各类优秀人才脱颖而出。竞争不仅只依靠最后选拔阶段，而是体现在从储备、培养到选拔的全过程，形成充分的竞争态势。
　　3、严格考核，为体系运行提供保障　
　　职业技能通道聘任人员考核包含业绩考核和岗位胜任能力考核。业绩考核将部门KPI考核指标分解，重在考察聘任人员工作实绩，突出技术、技能表现；岗位胜任能力考核重在考察聘任人员知识贡献度和人才培养能力。在员工职业技能通道中，级别越高，享受待遇越高，那么，知识管理和人才培养的贡献比重就需要越大（图7）。通过人才培养和知识管理，职业技能通道让享受待遇的聘任人员通过技术知识共享平台把技术、技能传承下来，减少重复劳动，避免组织失忆，提升组织智商。
图7　红塔集团职业发展通道不同聘任层次能力要求　
　　五、职业技能通道体系对技术技能人才开发的意义
　　（一）激发了技术技能人才队伍的活力
　　对于红塔集团职业技能通道聘任的技术技能人才来说，职业技能通道给予的激励是对其过去在工作岗位贡献技术技能价值的一种认可，也是集团对技术技能人才贡献的一种尊重。通过这种价值认可，可以让集团的技术骨干更好地发挥在团队里的领导作用，从而带动更多技术技能人才积极工作。红塔集团构建的技术技能人才职业技能通道体系让技术技能人才实现了“经营管理”和“职业技能”两条路径发展，是激发技术技能人才活力的重要举措，也是让技术技能人才脱颖而出的重要平台。
　　（二）促进了技术知识的积累和共享
　　红塔集团的职业技能通道充分挖掘了聘任人员的技术潜力和优势，通过案例编写、传授技能的方式，能让技术技能人才带动更多的集团员工学到技术知识。以《维修师》的案例编写为例，每一期的编写都凝聚了维修序列每一位通道受聘人员的智慧和力量。集群体之力编写而成的《维修师》以案例的形式捕捉、固化和传播维修知识和经验，一方面能有效汇聚红塔集团的内部技术知识并带来工作业绩的增长，另一方面还能提升技术知识的使用效率和效能，对建立红塔集团长期核心竞争意义重大。
　　六、技术技能人才开发存在的问题及下一步打算
　　（一）存在的问题
　　当前红塔集团技术技能人才开发存在的主要问题有：第一，对技术技能人才鉴定聘任的流程过于复杂，鉴定周期过长，职业技能等级鉴定未能与行业相关技能鉴定相结合；第二，不同单位间同序列同等级聘任人员存在收入差距，职业技能通道聘任的技术技能人才与相应等级的行政管理人员也存在一定的收入差距；第三，目前的任职考核未能充分体现不同等级技术技能人才的聘任要求，知识贡献成果尚未形成有效的分享机制；最后，技术技能人才开发体系在集团还未实现全员覆盖。
　　（二）下一步打算
　　1、明确聘任导向
　　进一步明确不同等级的技术技能人才鉴定选拔导向，首席、一级职业技能等级的鉴定选拔重在考察应聘者的人才培养能力和知识贡献能力。二级、三级职业技能等级的鉴定选拔重在考察应聘者的职业技能和工作实绩，逐步培养结构优化、层次合理的技术技能人才队伍。
　　2、完善薪酬分配机制
　　逐步调整完善集团各单位职业技能通道二级、三级聘任技术技能人才薪酬水平，并在全集团范围内统一首席、一级聘任人员薪酬水平，进一步树立职业发展标杆和明确薪酬分配导向，充分激发技术技能人才的创新与活力。
　　3、优化体系考核机制
　　建立分层次、分类别的考核体系，二级、三级聘任技术技能人才的岗位胜任能力考核以维修案例分析为主，重在培养实用型技术技能人才；首席、一级聘任技术技能人才的岗位胜任能力考核以技术创新和人才培养为主，重在培养发展型创新人才。
　　4、推进技术技能人才开发体系全员覆盖　　
　　下一步，红塔集团要在已有职业技能通道覆盖范围的基础上，全力推进动力设备维修、工艺质量管理等序列的职业技能通道建设。同时要积极鼓励各中心及卷烟厂结合自身生产经营实际，在自有资源范围内开展其它岗位的职业技能通道建设，实现全集团技术技能人才开发体系的全员覆盖。
　　七、结语
　　建设一支充满活力、竞争力和创造力的技术技能人才队伍是烟草企业在激烈的人力资源竞争中获得生存和发展的重要保证。红塔集团的员工职业技能通道体系打破了传统的技术技能人才晋升瓶颈，有效推进了红塔集团高层次、高技术、高技能人才培养，不仅为集团转型发展筑牢了人才基础，还为行业技术技能人才的开发提供了参考。未来，我们唯有进一步解放思想，以创新的精神不断推进行业技术技能人才队伍建设，才能实现行业的技术技能人才资源向行业竞争优势转换。
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