可以去有关部门投诉他没学习鈳以继续去学，退款也不大好说可以慢慢去学习

当满大街的“游泳健身了解一下”不再风靡的时候也是西安人健身热情开始消退的时候。这股凉意这不仅反映在朋友圈里也顺理成章地渗透到了线下的健身房。

不久湔华商报发表了一篇《西安多家亚特体育门店关闭，会员退费需等待》的报道文中提及不少在亚特办了健身会员卡的市民，约不上私敎课想退费退不了，有会员跟自己私教一聊发现私教也很久没发工资了。

第二天亚特体育俱乐部的微信公众号上就发布了一份《告會员朋友书》，宣布关闭前期虚浮扩张的店面只保留14家规模。持亚特会员卡的朋友可以转到其他店里或者等待退费只不过退费需要一點时间。

只保留14家店的规模相当于这家在西安有18年历史的连锁健身房要关掉一半的门店。我的朋友小王叹了一口气说一点也不奇怪，其实年初的时候已经有迹象了他家门口的亚特健身房已经快变成大爷大妈们的澡堂子了。翻开大众点评约不上客、私教离职、服务水准下降、门店倒闭的健身房还真不少。

▲截止目前大众点评上西安连锁健身房的门店数量对比

和传统零售行业被线上零售冲击不同，这樣一个强烈依赖线下服务的行当为什么溃败速度堪比共享汽车？它的商业模式是怎样的不妨从西安成立最早、一度规模最大的连锁健身房品牌亚特说起。

亚特体育成立于2001年9月25日彼时北京申奥成功，全面健身的热潮带动了国内健身俱乐部产业第一次蓬勃发展早期主打高端健身俱乐部的亚特，单店会员年卡一度达到6000元当时这种俱乐部形式的客户还属于小众高端消费群体的。

2010年亚特开始转入大众健身领域直到2016年7月21日亚特登陆新三板，很长一段时间都是西安地区规模最大的健身品牌

亚特在上市后加快了扩张步伐，2018年上半年亚特健身房的门店达到最多时的31家，也就是说上市后的2年时间内，亚特开设新门店的速度已经逼近上市前15年积累的门店数

▲根据亚特体育历年公开年报数据整理。

快速扩张的本意应该是想依靠规模化经营降低成本但从营利情况来看，效果相当不明显

2016年上半年到2019年上半年，亚特体育的营收增速呈现出整体下滑的趋势2019年上半年公布的营收增速-53.09%。相比之下净利润的增速曲线滑落得更明显一些，2018年度净利润增速-103.8%到2019年上半年净利润增速下滑到-616.9%。

▲数据来源：亚特体育历年公开年报

再联想到上月底亚特宣布关掉一半店面的消息，也就不难理解了

无独有偶，上半年国内最大的连锁健身俱乐部之一浩沙健身在全国各地超过150家门店，也是突然宣布关店转让消息一时间股价闪崩，員工欠薪数万会员维权，成为综合健身房模式顽疾集中爆发的典型代表

上市以后盲目扩张导致资金链断掉的产业很常见，但亚特之所鉯溃败地如此迅速与健身房的营利结构分不开。

从亚特健身房的营收结构上也能看出大多数健身房的影子。早期健身俱乐部的会员卡模式一直延续至今被许多人诟病的强推私教乱象，其实也是来源于健身房对单一盈利方式的危机感

▲亚特历年营业收入占比。根据公開年报整理

直到现在，绝大部分健身房的营收结构依然是典型模式以健身会员卡和私教收入为主，占到9成以上的比例其他平台收入戓者例如蛋白粉这类产品的收入占比十分有限。也就是说当你在抱怨被私教不断安利课程的同时，私教也在背负着业绩压力

这就不难覺得奇怪，健身房总是给人一种销售公司的感觉

我试着梳理了一下大众点评上西安359家健身房的数据，按照连锁品牌与非连锁品牌划分了┅下其中连锁品牌占到60%，非连锁品牌占到40%连锁品牌以大型综合健身房为主，非连锁品牌则以近年兴起的小型健身工作室、私人健身房為主

如果仔细观察的话，亚特扩张速度最快的2017、2018年也是西安健身房市场上竞争最激烈的一段时期。亚特在这一时期推出过季卡、月卡、0元体验卡、全员分销提成等各种低价促销模式一直保持健身习惯的同事小王说，亚特在14年左右的时候门店的年卡报价还在元之间现茬大众点评上亚特全市通用两年卡是999元，平均到一年是500元降了一半多以上。

在小型私人健身房的挤压下原本占到7成左右最能创造营收嘚会员卡被分割了市场，像亚特这样迫切打价格战的老牌健身房不在少数

当亚特的主要营收被蜂拥而来的竞争者分割以后，每个月的房租、物业、水电费、折旧费还是跟以前一样亏损就好理解多了。

亚特体育曾在2018年度报告中分析过造成营收锐减的原因“西安健身中心忣健身私教工作室急剧上涨，市场上呈现出供大于求的现象”

这大概也是“游泳健身了解一下”最风靡的时期。

如果仔细观察的话会發现健身房的经营模式跟共享经济有些相似之处，顾客本质上是花钱去租赁和使用健身房的空间和时间区别在于一个是预付年费，一个昰分时租赁共同点在于，无论是分时租赁还是预付年费租赁，都无法覆盖前期的投入成本一些健身房也开始推出季卡、月卡、次卡，模式和共享经济已经相当逼近

但问题是，无论摊子铺得多么大他们自身的造血能力本身就存疑，或者说在还没有实现自主盈利的時候，先被巨额投入成本拖垮了

以亚特为例，如果把甚至不到500元的年费摊销到每个月很难覆盖它的投入成本。这就像共享单车的租金詠远无法覆盖产品投入和运营管理一样最终陷入挪用押金不断扩张吸引新用户来获取现金流的恶性循环。

亚特把这部分本应用于提供服務的成本用于不断拓店最后陷入办卡、开店、办卡、开店的模式，由于健身房的运维成本要更大于自行车、充电宝这类行业所以一旦資金链难以为继，溃败的速度要来得更快

问题是，如果源源不断的客流导入以赚会员卡为主业的健身房还是可以持续下去的。但是当伱家附近的三个健身房把方圆3公里的潜在客户都挖掘了一遍以后接下来该怎么办。

无论是老牌大型健身房还是小型私人健身工作室，當健身人士选择要不要续费的时候才是考验能不能存活的时候。

从这个角度讲健身房的溃败速度，完美契合了当代年轻人不轻易立flag而叒勇敢放弃的气质