体育迷遍布全球，为什么中国人喜欢戴纽约扬基队球帽？
撰文：Kim Bhasin
美国体育赛事在世界的风靡为新时代的球队品牌产品创造需求
“不同于很多其他品牌，我们不会采取千篇一律的营销方式”
在阿联酋成员国富查伊拉的一家购物中心，带有纽约洋基队(New York Yankees)标识的球帽醒目地展示在一家新时代(New Era)专卖店中。在货架上，你还可以找到象征达拉斯牛仔队(Dallas Cowboys)的蓝色恒星和芝加哥公牛队(Chicago Bulls)粗暴的红色牛头标识。就连杰克逊维尔美洲虎队(Jacksonville Jaguars)那只不太知名的花斑猫也蛰伏在货架一角。
在这个中东国家，足球和板球或许是影响最大的体育项目，但即使在这里，著名和非著名的美国体育品牌也彰显着自身的存在感。从葡萄牙，到摩尔多瓦，再到韩国，你几乎难以逃脱美国职业体育产业强大的品牌影响力。
你或许想象不到，这种文化霸权的大本营坐落于纽约州布法罗。
在国联分区赛(NLDS) 对阵旧金山巨人队的第4场比赛中，芝加哥小熊队的球员正准备投球
阿联酋仅仅是新时代公司开拓的众多市场之一。在过去十年间，这家头饰销售商用于国际扩张的投入足足增加了一倍。自21世纪初首次进军国际市场以来，拥有95年历史的新时代公司已经在欧洲站稳脚跟，在包括日本和韩国在内的多个亚洲国家获得了长足的进步。本世纪初，该公司仅有2%的收入来自海外。现在，这一数字已攀升至30%左右，其产品目前在85个国家有售。
新时代公司首席执行官克里斯·科赫(Chris Koch)透露说，这家少数人控股公司的年收入目前接近10亿美元。2016年，新时代的标识首次出现在美国职棒大联盟(MLB)季后赛的球帽上。尽管这家公司肯定会受益于此，但科赫表示，新时代的相当一部分收入增长须来自美国境外。
“不同于很多其他品牌，我们不会采取千篇一律的营销方式，”科赫说，“我们不会把美国的营销方式移植到世界各地。”
从体育赛事走向全球的美国文化
新时代公司出口美国文化。许多国家的民众都在追看美国体育赛事，从而为新时代的球队品牌产品创造了需求。比如在日本，一些球迷除了关注本地球队之外，还热情地追捧美国职棒大联盟俱乐部。
日本棒球迷在纽约洋基体育场的商店里购买球衣
美职篮(NBA)在中国拥有一个蓬勃发展的球迷群体。在勒布朗·詹姆斯(LeBron James)和斯蒂芬·库里(Stephen Curry)等超级巨星的带动下，克里夫兰骑士队(Cleveland Cavaliers)和金州勇士队(Golden State Warriors)的球帽在中国尤为畅销。
在世界各地的新时代专卖店，拜迈克尔·乔丹(Michael Jordan)无与伦比的影响力所赐，芝加哥公牛队一直是最畅销的篮球帽。
橄榄球帽的领导者分别是达拉斯牛仔队、新英格兰爱国者队(New England Patriots)和奥克兰突袭者队(Oakland Raiders)。
棒球帽的主宰者则是洛杉矶道奇队(Los Angeles Dodgers)、波士顿红袜队(Boston Red Sox)，以及球帽领域的无上王者：纽约洋基队。
没错，27次获得世界职业棒球大赛冠军的纽约洋基队是棒球领域最具代表性的球队，在世界各地拥有大批忠实的粉丝。然而，这个棒球领域无人不晓的标识在时尚界亦有一定魅力（当然，波士顿地区除外）。世界各地的球迷都喜欢戴洋基队的球帽，无论他们是否观看棒球比赛。新时代深谙这种心理，并充分加以利用。“在世界各地，洋基队球帽的销量总是位居榜首，”科赫说，“每个人最想买的就是洋基球帽。”
但洋基队也不是驱动所有销售的“万金油”。每个国家都有自己的体育文化，新时代公司经常需要适应当地的需求。例如，在澳大利亚，这家公司兜售澳式足球、橄榄球和板球球队的球帽。在巴西，它着力销售当地足球劲旅帕尔梅拉斯(Palmeiras)和弗拉门戈(Flamengo)授权的球帽。2015年，英超曼联队(Manchester United，足球领域的洋基队）与新时代达成了一项轰动性协议，授权后者在世界各地销售这家传奇俱乐部的球帽。科赫当时表示，深耕足球市场是一个“自然的进展”。
球帽是潮流的象征
除体育运动之外，时尚也为新时代球帽发挥着重要的推动作用。这家公司已经与多家设计师品牌缔结合作伙伴关系，其中包括山本耀司(Yohji Yamamoto)、高田贤三(Kenzo)和杰里米·斯科特(Jeremy Scott)，进而为该品牌注入了更多的时尚元素，并帮助它扎根于运动鞋和嘻哈文化。这一点至关重要——尽管美国人难以理解，但在有些地方，人们确实不关心纽约巨人队(New York Giants)。
新时代的一大块生意来自法国和意大利等国。在这些国家，新时代公司首席营收官兼国际事务负责人吉姆·格伦提施(Jim Grundtisch)指出，消费者看重的是球帽本身的风格，而不是球队。“在欧洲，消费者真的是受时尚驱动。”他说。
在新时代大约100家专卖店中，仅有5家位于美国——比韩国少得多，该国有40家新时代专卖店。这是因为在美国国内，Lids和其他体育用品商店已经拥有广泛的消费群体。新时代正在革新其店面。科赫打趣说，这些店面的“香草味”太浓了。他计划采用一种全新的方式，为旗舰店选择有助于彰显身份的地址。
中国大陆成为新时代的下一个挑战。由于担心重演其他美国公司遭遇的商业风险，这家公司一直不愿扩大其中国业务。但科赫说，如果新时代打算推动销售额增至20亿美元的话，它就必须迈出这一步。
“我们总是立足于长远，”他说，“中国市场十分广阔。”
编辑：刘馨蔚、马旭萍
翻译：任文科
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新洋基球场
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新洋基体育场(YankeeStadium)坐落在纽约市麦康柏斯丹公园(MacombsDamPark),于日正式启用取代了于1923年建成的旧洋基体育场，新旧球场之间仅相隔一条街。而成为美国职业大联盟纽约洋基队的主打棒球场。[1]
喜欢纽约洋基New_York_Yankees的球迷们，到纽约当然一定得来新洋基体育馆YankeeStadium看一场球才过瘾吧?新洋基体育馆耗资16亿美元，名列世界造价最昂贵的体育场之一，功能无与伦比，完全超越传统体育馆的概念，让球迷到球场可以逛街、吃饭，而不只是看比赛。新洋基体育馆拥有60间豪华包厢、一个马提尼酒酒吧、HardRockCafe硬石餐厅、一间牛排餐厅和美食街等。
球场分别在第6号门与第4号门之间设置两个大型球队商店，贩售洋基队专属商品。主看台也贩售球员亲笔签名物品，包括建仔(王建民)亲笔签名的垒包。
．lulutrip[引用日期]不要拆散洋基队 - 简书
不要拆散洋基队
团队生长犹如森林
在《人件》书中有这么一段：
如果团队已经凝聚，就不要拆散团队。至少，要给大家一个机会在一起尝试另外的项目。他们可能会选择分头行事，但这是他们应该有的选择权。当团队一起从一个项目转到下一个，他们会动力十足地踏上新的征程
非常赞同作者的观念。当一个团队非常有默契时，形成自己团队的气味时，尽量不要去拆散他们。可能以为，让他们发散更多的光和热。有时，并不像想象中那么成功。
一些团队在培育良好的融合团队方面保持了持续的“好运”。当然，这不是什么好运，而是化学效应。在这些组织中，一种混合了竞争与信任、相互认可、友善的共处的氛围为高度融合的团队养成提供了肥沃的土壤。
去年在参加上海的QCON大会时，百姓网CTO潘晓良，在演讲，提到团队的成长就如森林。
他分享在团队扩大时的一个痛的领悟。
新建项目时，非常反对抽几个去做。因为抽几个人代表的是什么。人不是一块砖头，不是建设材料。你把从这块地方抽走，放到另外一个地方。你好像所有的东西都会运转起来，其实不是的。这就好像一个运转很好的生态系统，一颗树放在那里，你把它挖出来，再放到另外一个地方。可能变成一个很美妙的园艺，但是它的根需要慢慢生长，从下面长上去，跟其他人产生协作的。
我们曾经，网站前台的团队，所有的角色都有，全都在一块。一开始也是不顺的，经过半年的磨合，做得非常顺。但是有一天，我们做了一件事情，这样的划分有问题，我们重新划一个。然后跟每个人谈，我跟你讲道理，这样调整有什么好处，公司的战略做了调整。所有人他们内心里面不愿意的，好不容易形成了一个很好的氛围。尤其对他们所做的产品，情感在里面。他们也理解，公司这样做是OK的。好吧，那你就调吧，我就配合公司调整。
现在我们是这么干了：除非，有人这块业务做得非常棒，同时又喜欢做新的挑战的事情，并且有做出成果。那么，他单独去成长可能会更好。当然，如果某个组织明显坏掉了，有问题时，我们会去动他。
这2年，我在公司同样经过好几个不同的部门，并且还比较频繁。最开始以为，没问题，愿意去接受挑战。新鲜的事情，放空，充满激情重新开始。
但半年后，公司发展需要，然后又去新的部门，摸索新的目标。
这样，并不是不好，但如果过于频繁。就一直在寻找目标，设定新目标。就如一翻事业，本想好好经营。还来得及施展手脚时，又要换个行当。
最近在做的产品，我们团队（整套角色）前前后后大半年的时间，才形成有战斗力，彼此互信友善，积极上进的团队。
团队是年初时有了产品经理，开工干的，然后招募新的开发人员。而后，发现新的开发气味不合。改成，在内部“挖”个彼此合作近3年的同事，一起扛这项目。很快，项目马上就见起色的。并且当时我们在推敏捷开发流程，敏捷成熟度也刷刷的上去了。团队正准备冲刺成就一翻时。
我们产品经理（兼ScrumMaster）被调动部门。调整新的产品经理过来，团队又再次彼此的重新融合。起初，团队心都快碎了，伙伴们再扛。
新产品经理接受熟悉产品，我继续招募开发，培训。团队再次磨合研发流程，敏捷理念。形成新的团队氛围。时间和精力，就在这频繁更换中默默的消耗。
该产品因为是比较老的项目，如上情况一样多次移交。其中有不少技术债务，但在团队磨合初期，要让团队迅速凝聚，上线新产品是非常好的方式。技术故事都不敢随意重构。一怕产品不了解不深，重构容易失败；二怕技术故事成果不易显现。有时产品经理在做产品也很无辜，一不小心掉坑了。偶尔一个小功能，工时还不少。
开始时，仍是小产品，小bug的修复小步小跑，也尽量不去动水太深的产品。2个月后，重新发力，技术故事和新产品同时不断迭代。一个星期1个版本快速往前推进。
新的团队又在不断迭代中成长，磨合，焕发激情。大家都很自然，拼博，享受工作挑战和快节奏。（但如果团队核心人员又如上调整，也许又得重新磨合）
这样的环境没有防御保守的气息，只想着获得成功。大家的工作是一个整合的产品，团队共同的产品目标努力。并且形成自己的气味。就像《人件》中提到高效团队养成中的团队形成的化学反应。
你不能每次都促成它发生，但当一个团队真的凝聚起来时，任何代价都是值得的。人们工作愉悦，精力充沛。大家达成一个一个交付和里程碑，并不断前进。人们彼此欣赏，并且忠于这个团队以及让团队能够存在的环境。
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