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作为领导者，如何管理好一个团队？
喜欢记得关注我：JohnsonDerek西服高级定制“10大”基层团队管理技巧　一、员工业绩滑坡 　　你只有首先了解了员工出现的问题，才能够设法解决问题。你应当采用“面谈”的方式了解他们对现状的看法，而不应当采取质问的态度。面谈是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情况，绝不应有盛气凌人的质询的倾向。 　　在这种面谈中，你应当耐心地与下属促膝谈心，采取一种平和而坦诚的态度提出你的问题，告诉他你注意到他的业绩近来有所下降，并征求他对这种情况的看法。你可以这样问：“与你过去的报告相比较，你觉得你的这份报告怎样？”在他回答的时候，要注意认真倾听并做出回应。最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。　　通过归纳团队管理技巧，你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行了言简意赅的反馈。所以，你与下属之间的谈话大致会是这样的： 　　你：你觉得，与你过去的报告相比较，你的这份业绩报告怎么样？ 　　下属：我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。 　　你：嗯，看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来，要怎样做才能扭转这个局面呢？ 　　下属：因为吉姆调到销售部去了，我就不能像以前那样得到我需要的信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。　　你：听起来你好像有些怨气。　　下属：我当然有怨气啦！我的工作表现根本没有问题。可是缺少了应有的支持，我怎么可能保持工作成绩呢？　　你在深入了解了真实情况之后，就能够进入解决问题的阶段了。只有搞清楚问题的本质，你才能够找到卓有成效的解决方案。　　二、新员工不了解团队术语　　文化不同，语言习惯与表达意见的方式也不同。此外，几乎每一个行业，甚至每一个企业都有自己的一套术语，其含义是局外人与新来者无法领会的。作为领导或者同事，如何帮助新员工克服这一障碍？你可以采取下面两种方法。　　主动为新人提供“翻译”帮助。首先要确定那些外人难以领会的术语以及这些词汇可能引起的迷惑，然后主动为新人解释那些他们不懂的语言。比如，“ 本，你好像不明白桑迪说的‘午餐学习’计划。我来给你说明一下……”如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其他指导资料的话，还可以考虑在里面增加“内部术语词汇表”的内容。　　变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式，应当时常采用一些新的方法，措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来描述某位有团队精神的人，例如“他清楚什么时候应该恰到好处地放个短打，而不是每次都拼了命要把球击出体育场”这时，你应该尝试换一种说法，例如“大家在管理这个项目时，就像热门电视剧中的全体演职员一样默契”。　　团队管理技巧中语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一。只有留心工作队伍内对专门性语言的使用，并积极帮助新成员融入集体，才能在团队内部实现人际和谐。 　　三、你怀疑下属是否理解你的指令 　　不要问“清楚了吗”之类的问题。对这种问题的回答不过只是简单的是或否，对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的助手们可能只是自以为理解了你的指令，只有等到造成了损失才能发现他们的错误。要验证下属对你的命令的领会程度，不妨考虑一下下列办法：　　询问“如果发生某种情况，你怎么办”一类的问题。提出一些假设性质的情况，以检查你的员工是否能够贯彻你的指令。提出问题时要注意策略，不要伤害到员工的自尊心。比如，你可以说：“这些指令听上去好像很简单，其实有时候不太说得明白。比如说，如果……，你怎么办呢？” 　　要求下属证明给你看。请你的下属们对你所布置的活动或任务进行一个简要的示范。你要尽量把这种对下属的考察搞得像是一次预演，让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程序进行检验（而不是针对他们自身）。或者，你还可以真的搞一次试运行，使大家都能够对执行程序进行评估，并做出必要的调整与改进。　　四、督促员工全力以赴　　如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置，现在，就应当向他们明确你对他们的看法与要求。首先要把自己的立场完全想清楚：你对每个团队成员的要求到底是什么？明确你对所提要求的坚决程度，并为你的要求提供简要而合理的依据。一旦确定了这些问题，就该对你的人员大声发布指令。如果有人提出异议，要保持冷静与自信，千万不要大动肝火。你应该坚持自己的立场，对反对的意见表示理解，同时重申你的要求：“雷，我知道你这一周很不容易。但是弗兰克周五就要我们交报告，所以我们恐怕都要加一些班才能按时完成。你愿意承担哪一部分呢？” 　　另一个团队管理技巧是与同事们坐下来，提出你对他们各自的工作表现的看法。不要等到出现了危机才来进行反思。选择一个安静的时间，心平气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效率的影响。你需要提出具体的实例和改进的设想。然后，要注意你的同事们的反应，询问他们计划采取什么措施改变现有的局面。　　五、处理绩效低下员工　　对于这样的人员，你表现了耐心，提供了协助，但是收效甚微。这时，与其坐等成果慢慢出现，不如主动加大行动力度，采取“换档加速”式的新方法。　　在传统的关系模式中，“换档”的手段通常是指换慢档，即减轻员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励，或是耐心地与之建立和谐与信任的关系。但是，不妨采取一种新的督促方式，严格要求，狠抓下属人员的工作业绩。你可以这样说：“现在，我们来统一一下对现状的认识。我想知道你为了保住工作，打算做出哪些改进。”然后，倾听他的计划并且做出反应。“不错，你很清楚我对你的期望与要求。那么，从明天开始，你每天一上班，我们两人先开一个五分钟的碰头会，你要告诉我你这一天的工作安排。下班前，我们再花五分钟的时间，总结你当天的工作成果。” 　　接着，你必须坚决落实这个计划，坚持你对该员工的要求与反馈。这样做并不能保证员工的表现有所改善，但是至少确保了他决不会出现退步。　　六、员工在工作中半途而废 　　员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续努力，关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。唠叨抱怨的人通常表现出的是一种失败与挫折的情绪，而坚持不懈则需要采取策略。鼓励员工继续努力，可以采用以下三种团队管理技巧：　　提醒：如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象，一定要不断提醒他你的要求，但是不要批评或者带有严厉的情绪。对一切积极的努力都要给予赞赏。比如，“琼，只是提醒你一下，我这周四要去汇报工作。那些数字你弄得怎么样了？很好，很高兴看到你把这件事列入了工作计划。我们周二再碰一下头，看你完成得怎么样了。”　　要求：与提醒不同，要求则是明确对人员施加压力，迫使他制订出实际的行动计划。在提出要求的时侯，首先指出对方行为的错误之处，然后再询问对方打算如何补救。比如，“琼，明天就要汇报了，但是你还没有把答应给我的数字交给我。现在你打算怎么办呢？”如果对方做出的保证可以接受，你可以说：“我对你的保证感到满意，希望你能够说到做到。” 　　鼓励：如果你看到员工在向着你所要求的目标努力，应当恰如其分地给予鼓励。比如，“琼，我听马丁说，你问他在哪里可以找到我需要的数字。很高兴你正在努力。” 　　七、打破员工的沉默　　如果你的下属保持沉默，只是说：“我不知道。”你就需要提出更加明确具体的问题。例如： 　　“如果你愿意说的话，你觉得这个提议中哪一部分最好？” 　　“你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢？”　　“你怎么看报告的最后一部分？”　　等他回答了这些问题之后，可以利用表达观点、给出理由和提供框架等手段，提出后续问题，获得反馈：　　观点：在询问别人之前，首先提出你自己的看法。比如，“我觉得我们提供的数据本来可以更充分一些。你觉得呢？”这种态度可以向对方表明，你是欢迎建设性的批评意见的。　　理由：提出无可辩驳的理由，证明你需要了解对方的意见。比如，“这份报告我已经写了很久，脑子都有些麻木了。现在正是急需你的新观点的时候。” 　　框架：为方便员工提出自己的意见，可以为他准备一份问题清单，或者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比，这样做可以使员工有更充分的时间先整理自己的想法和思路，然后再回来表明意见。　　八、与牢骚不断的员工打交道 　　一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员，就好像是办公室里安放了一个不断播放哀乐的喇叭，可以搞得全体人员情绪低落。这个问题必须由你来解决。你应当与这位消极先生单独谈话。在表达意见的时候，既要表示理解，同时又要态度坚决。　　首先，你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应当给予他一些理解与支持。然后，要向他说明他的行为的后果，并提出解决的办法：“如果抱怨已经成为你的本能反应，就会产生两个后果。其一，别人对你敬而远之，退避三舍；其二，你的怨言也传播了一种消极情绪。这两个后果对你个人和团队都没有好处。如果你觉得不吐不快的话，那我们就一起来找出你的困难，看看能否加以解决。”　　为确保他完全理解你的意见，你可以接着问他：“你明白我的意思了吗？”或者“你对我的话有什么问题和意见吗？” 　　一定要让这位牢骚不断的人员清楚，你希望他直接向你反映他的问题，而不是在团队里到处散播。同时，对他改正习惯的努力要给予积极的肯定。你可以说：“加利，看到你这样痛快地接受了那个新任务，我真高兴。你可帮了我的大忙了。”　　九、团队成员的“话语权”不平等　　如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言，那些比较沉默寡言的人员就会慢慢放弃发言机会。而他们越不发言，那些积极发言的人就需要说得更多以避免冷场。长此以往，就形成了一个恶性循环。采取下列策略有助于改变这种情况：　　在征求他人意见时，可以这样问：“哪几位想说说想法？”通常，会有几个人举手。这时候你就可以说：“我想听到三个人的意见。”这样一来，你就表明了自己希望听到那些不常发言的人员的意见。　　使讨论的形式多样化，以鼓励参与精神。比如采用“人人发言”的形式，使每个人都有机会进行简短的陈述。或者可以组织二人或多人小组进行分组讨论，然后再在全体范围内交换讨论意见。　　为讨论设定长期的或暂时的基本规则。比如，你可以建议：“我希望每个人都能够畅所欲言，并且形成一个惯例，在别人发言时认真倾听，不要随便插话。”或者，你还可以改变固有的讨论程序，宣布在十五分钟之内，任何人不得重复发言，确保所有希望表达自己观点的人员都能得到发言的机会。 　　如果有人确实垄断了发言的机会，你就应该积极地倾听，不失时机地插话，对他的意见进行简要的总结，并询问别人的意见。如果此人继续滔滔不绝地把持着讨论，你就需要与他进行个别谈话，解决这一问题。你不妨请他帮助你，鼓励那些沉默的人员积极发言。　　十、员工超负荷工作　　员工们在自顾不暇的情况下，是很难实现互相协作的。此时，千万不可表现出恼火的情绪，那样做只会增加他们的压力。要想最大限度地获得他们的支持与合作，可以采取下列团队管理技巧：　　确定工作的优先顺序。不要总喊“狼来了”，切忌夸大自己的需要。确保一个尊重他人意见的工作环境，使大家愿意主动向你表达自己的看法并提供帮助。　　密切联系下属核心人员。重视与你的工作密切相关的重要人员，把你的工作情况及时通报给他们，他们可能会更加主动地提供自己的意见，同时由于了解了具体情况，他们的协助也就更加具有针对性。实现与他们的密切联系，采用简短而不必回复的电子邮件就可以了。　　为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便省时的方式与你交流。如果打电话就可以解决问题，就无需召开会议了。如果你通过电子邮件向人们提出问题或困难，最好尽量提供一些可能的解决方案供他们考虑。　　互惠回报。对别人花费时间来帮助你要报以由衷的感谢。在力所能及时，也要主动对别人提供帮助。　　最后一点，在别人没时间帮助你的时候应当表示理解。你要说：“我知道，如果你有时间的话一定会帮助我的。下次再说吧。” 　　打交道的人多了，你难免会发现有些人的行为和性格令人难以理解。这些不愉快的经历经常会使你感到沮丧甚至恼怒。采取“人际沟通智能”策略处理人际关系的人不会对这种经历感到困扰，而是去努力理解这些行为的原因。来源：网络
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喜欢该文的人也喜欢主持人：各位观众大家好欢迎收看《在路上》，刘总进入阿尔卡特三个月的时候就促成了中国最高领导人江泽民接见阿尔卡特的董事长，刚进阿尔卡特不久就参与了谈判，成为谈判最核心的人员，第二件事情促成了阿尔卡特单笔金额最大的一单，刘总成为怎么样成为团队当中的领导者是非常适合的人选，当时阿尔卡特的首席执行官是非常好的典范，首先请刘总回答我们话题公布之后，网上顶的最多的问题，是被顶了32次，来看看怎么问的大家都知道雍正皇帝有一方印刻着为方难，怎么样让员工体会到领导者的艰辛呢？刘总我必须让您先回答这个问题。
嘉宾：这个问题是很难看的因为体会不太一样，不管你怎么体会，你从一个领导者，你心里想要这样表现的话，你活的比别人辛苦，承受比别人能承受不了的东西，这个别人觉得你活的比别人辛苦，出了问题以后你替团队顶着抗着。
主持人：有的领导人会觉得您表现更加风光的一面。
嘉宾：当我们说一个话题的时候，谈事的思想要划一个现在界限，我们是在什么范围谈，什么环境中间我们谈这个主题，我们说的是不是一件事，如果要团队成员觉得你很辛苦，目的是这个结果是导致了团队对你更敬重，所以刻意的表现这个问题，最后辛苦变成了作秀，反而更不认同。
当你真正辛苦的时候人家是能看出来的，如果表现的比别人辛苦，辛苦的也没用。
主持人：怎么表现辛苦呢？
嘉宾：辛苦是一个是累在心上，一个是累在体力上，有人愿意累在心里面，有人愿意表现拼命工作劳动，辛苦的不一样。
主持人：好好谢谢刘总的回答。
如果您觉得一个人想成为领导者的话，首先必备的素质和技能是哪些？
嘉宾：作为领导，真正体验他的领导是看话语权，其他都不重要，所以你怎么能够掌握好话语权，怎么能够用好话语权这个是作为领导最核心最关键的问题。
主持人：接下来请我们观众朋友我们举一个例子，师徒四人组成团队完成取经的任务，大家认为西游记中谁适合做领导者的？
您先说吧，谁适合做领导者？
观众：我觉得，唐僧最适合当领导者，原因是首先就是说他几个徒弟不一样，孙悟空各方面技能比较强，八戒比较懒惰，沙和尚比较稳定。只有唐僧可以控制。
主持人：有没有不同意见的。我们请中间这位男士。
观众：刘老师好，我首先反驳一下刚才这位，唐僧不适合做领导者，他没有领导风范，他一味用权利，顶着目标去领导队伍，没有足够的领导力，其他那几位，包括白龙马、猪八戒、沙僧和孙悟空，都具备了一些成为领导者的这个素质，每个人具备了一个都不一样，比如说这个孙悟空他有身先士卒，他有这个很强的执行力，猪八戒有这种圆滑的处理一些事情的头脑，比较有一些小聪明，领导要有小聪明。
沙僧比较循规蹈矩，我觉得这些不见得是领导者不应该具备的。
主持人：你觉得这个团队里边没有人具备领导者的素质？
观众：每个人都有亮点，这些亮点集合起来。
主持人：旁边这位男士。
观众：我补充一下，我也同意唐僧不适合做领导者，在古代或者什么时候给他一个官位，大家看西游记唐僧是紧箍咒，不是靠个人能力和魅力领导大家，不听话用紧箍咒。
主持人：如果没有紧箍咒就没有办法了。
观众：如果现在创业如果那个企业的领导者，又不能打仗又不能干吗，怎么带领，试想一下史玉柱或马云，那么软弱的话是不会带出企业来的。
主持人：相比之下什么人更适合一些？
观众：首选的话还是孙悟空，至少做个大业务员，大的销售干将，我不行身先士卒把妖魔鬼怪都打掉，示范作用很大，肯定有缺点，但是如果一点优点没有的话，不会可以当领导的。
主持人：听听刘总的观点。
嘉宾：团队在一块儿是为了一个目标，才有这个团队，团队的领导者是带领这个团队去实现目标，接近目标不是我们是一个直线过程，是我们把目标的可能性在缩小。像老鹰抓小鸡，小鸡在可控的范围内逐渐缩小，最后捉住它。
团队不断是需要不断有过程的，能让团队付出最小的代价，能获得最好的成果的这样的领导，符合团队的领导。
如果是刚开始你就上来团队组成的过程中间，我像唐僧这样的，以德服人，在人家心中没有领导正当性的时候，不太合适。最后唐僧以德服人笼罩整个团队的时候，领导才逐渐显现。
看我们什么范围里面，什么时段，完成什么目标选择领导。
主持人：每个阶段都有最适合的人选。
接下来看一位海外的观众，他对现场带来的提问，让我们来连通他的电话。你好，请介绍一下你自己。
观众：大家好，刘老师好，我是来自加拿大西蒙菲莎大学大三的学生，很高兴参加节目，我主修经济学，有几个问题，刘老师您认为像我们这样的留学生，如果回国工作的话，如何培养在团队中的领导素质？在国内和国外领导，或带领一个团队有哪些不同？要是回国怎么样融入国内的团队？
嘉宾：第一个是不是成为领导，是领导权看谁赋予你的，唐僧有念紧箍咒的权利，是人家给他的权利，他能统治团队，从海外留学回来，作为领导者很简单，出钱这些人受雇于你，提供领导的条件，但是是不是能够在企业扩展发展壮大的过程中，团队越来越多的时候，当这种约束力松散的时候，在你团队心目中领导者的正当性，不是靠团队领导者能获得实现的，有很多其他的条件。
我觉得是看这样，你还是在什么范围环境中间，如果你是在海外的公司，不是在中国本土以外的公司里面去工作，公司里面一个小团队领导者，关于公司西方理性精神好好揣摩。
如果是回到中国本土，在本土企业中间团队里面变成领导者，除了理性精神和知识之外，要有对中国传统文化的了解。人情世故什么都不理解不行，团队有想法的时候，你完全不能够理解、把握，比方说简单的例子，我们企业中间有国有企业兼并的过程，他的主人公意识和精神是从小一直培养起来的，在西方的企业中间，跨国公司，到今天是靠职业精神，每一个人在企业中间职业的发展是靠市场的配置，市场主要是猎头公司，职场配置不断变换公司。
有人追捧才能缩短速度和距离，你要是一味的主人翁意识，我就是公司的一员，永远不离开公司，对公司的发展没好处，对自己职业生涯进步，造成很多困扰。
但是体现出在你的工作中间，你就有很多不同的表现，你比方说，有这种主人翁意识的，他要是生病了，你不管给他提供了什么样的医疗保障的条件，你都取代不了，领导拿一束花对他的心理慰问。
在跨国公司是工作能力和公司的结合，所有的工作能力之外的事情是社会承担的，我应该给你提供好的医疗保险，社会福利等等这些。一旦跟公司业务能力没有关系这个事情，交给社会了。
所以跨国公司领导想象不出来，大夫比我更重要，不用我去看你，这种关怀是你造成落差，不体会到，没有这方面的之前的那种学习和了解，你将来可能会碰到一些这些不必要的障碍。
主持人：不知道你以后想打算在中国国内的企业发展还是在大型的跨国公司发展，不管做什么选择，刘总给出的不同途径的心态希望对你有所帮助。
谢谢这位来自海外的小姑娘，我们希望她未来职业生涯取得很好的成功。
接下来我们再来看一些网友朋友的提问，这位朋友叫做一同上路的朋友，领导者各方面都要很全面吗？
嘉宾：我觉得，把领导就有点太完美化了，实际上领导就是一个团队的一个负责人，他是要带领这个团队实现这个公司，交给他的目标和任务，所以并不是说，他一定是一个道德的楷模，他才能够成为领导者，他是一定是要劳动模范他是个领导者，或者是他是有一技之长特别优秀成为领导者是不一样的，看你这个团队，我们刚才说的，谈一个问题是一定要针对这个问题为思想划出界限。
系统论里面很经典的一句话，如果不能思想划出界限，问题就不能找出答案，不同的环境，确定环境在这个环境下面我们谈这个问题，当你这个团队当你的公司，你上一届的领导，对团队提出要求的时候，怎么能够最快最好的达到这个要求，你这个团队领导能够带领这个团队比其他人效率更高，这个是你成功的地方，并不是说我一定要很全面，选择你的时候，也不是说因为你是道德模范，我选择你，你能吃苦加班我选择你，或者你五点钟之后你应该回家，你工作能力不够吗？为什么要加班。
如果是你拼命要加班，我们公司在这个任务的设计上有问题，还是你要不就是你的能力有问题，一切问题全面这个要划出界限，什么叫全面。多全叫全面？
主持人：没有完美领导，有完美的团队。打造完美团队是领导核心的问题。现场的有什么样领导具备什么样的素质有问题？
观众：现在有一个领导，性格很好，但是他性格比较软弱，所以我感觉到我们每个队员在完成任务的时候欺负他，但是在生活之外他是很好的人，性格有不能成为领导的弱点，怎么克服性格中的弱点管理这个团队？
嘉宾：不是你自个儿，现在碰到这样的问题，替别人担忧。
观众：我的性格中也会有很多弱点。
嘉宾：这是个很好的问题，要回答这个问题，我们要看另外一个事实，我们要在企业中间，我们要遵守的，我们看重的是什么，我们要忠诚，刚才说的主人翁意识和我们职业精神，当我们没有一个要去忠诚的对象的时候，当我们放弃主人翁意识，但是我们忠诚的是什么，我们缺乏忠诚对象的时候，对我们的发展是问题。
作为职业经理人我们忠诚的对象是什么，在西方大的跨国公司里面，忠诚职业精神，职业精神是很重要的。
观众：不一定是老好人，有的人非常强势，但是在管理中带来问题，怎么样克服性格给管理带来的问题？
嘉宾：我们遵从了自己的职业精神之后，在这个企业中间需要我的是什么，我的职业能力，团队中间需要我的那一块，我什么是不需要我的呢？我的个人爱好、性格、家庭背景，跟我的职业没有关系，工作没有关系这一块都是多余的。
主持人：性格也是没有关系吗？
嘉宾：也是没有关系，如果把职业精神做的很好的话，不影响你的工作，是很好的职业经理人，如果把情绪性格待到团队中间来，团队要不断向你个人性格妥协，这个团队就会很累。
如果每个人我们来了都是职业能力来放在这一块组合，成为一个我们共同要完成目标的团队的话，这个团队相对来说既容易实现目标，也容易被管理。
如果是一个好的，你们的领导，被选的，是环境选了他，不是说自己，刚才像创业的，我自己成立的，你必须向我妥协。人家选他，他有向环境妥协的前提，如果做不好，会被重新选择，他也一定要妥协，每个人必须在团队中间妥协，不可能不妥协，哪怕自己成立公司，也得向市场环境妥协，没有不妥协，绝对不妥协的存在。
所以这个呢，实际上我不是太担心，他要自己不会妥协，他就会被淘汰，他能力生存就一定是妥协的结果。
主持人：不同的领导风格之间会有不同吗？
有的人更强势，有的人更愿意听取别人的意见？
嘉宾：听取意见分两块，很多群众意见是不能听的，为什么变成企业呢？我的目的是要把交易成本降到最低，在团队中间让你这么民主，交易成本提高了，跟我企业存在基础发生矛盾了。再一个大事，咱们自古以来，大事不予重谋，小事妥协的时候，为了另外一个路径，为了外人理解我，可能把目标理解更清楚我们进行讨论，让你付出的更多，你更乐于，但是在一个设计好的公司里，在任务的描述和安排设立中间，比较健全的比较好的完善的，是没有给你太多发表个人主张对这个目标的作用。
怎么是这么定的呢？不了解中国国情，但是你必须执行，他是靠千百人这样的执行团队，造成的企业的发展，造成所有人的妥协，他认为可控的轨道上前行，这就是公司。
要做团队领导，不能考虑自己团队，考虑你的环境。
主持人：有的时候不受别人观念的影响也是非常重要的。
嘉宾：不要很生硬的拒绝人家，你可以不听，你有自己被约束的条件和环境，但是你让人家不愉快，是方法的太粗糙了，太简单。
主持人：看来不管是什么样的性格和方法，职场背后的精神和方法有相同之处的。
叫深白色的网友，我是我们单位性格最好的人，别人说我不适合沟通，不适合成为领导，专业技能和领导力那个重要？
嘉宾：如果是在一个职场，公司里面制度设计很完善，你就是专业能力很强，你完全不需要你有沟通能力，你把你的目标分解成每一个人定义的很清楚，然后你有很好的激励机制，去检验他们每一个人，每一个下面的团队，完成你这个分解之后的目标，评价、激励就够了。
主持人：这是大公司，如果是创业型小公司呢？
嘉宾：那就不同了，特别是我们国家，有很多创业型的公司，第一步搞亲戚朋友，诚心成本放的很低，第二个作为投资人领导者，付出可以少点，精神鼓励多一些，你会付出多一些。
实际上在理性的资本主义不太适应，但是在我们这儿还适用，我们这个是一个人性社会的，这是一个企业发展关键的一步，我企业发展没有足够的积累的情况下，我怎么能够激励别人？感情是一块。
主持人：这是中国特色。
嘉宾：国外也有。
主持人：但是没有那么浓。
另外一个网友谈到执行力的问题，执行力不是很强的人可以成为好的领导吗？
嘉宾：刚才有位朋友说，唐僧没有执行力，他是一个非常好的领导，他是一个道德化身，是至善的代表，绝对是个好的领导者，是不是好的领袖？但是您要说这个目前的这个情况，实际上目标没有执行力，光道德号召做不到，在这种条件下，完成档期目标可能不够。
所以不能说他能不能当，在什么情况下，环境下。
主持人：让别人的执行力强，别人要听你的话才可以。
嘉宾：对。
主持人：飒爽他提问说，我工作三年了，职位上没有变化，眼看合到期了，老板私下说，我缺乏领导者的气质，他不明白领导者的气质是什么东西？
嘉宾：气质很难定义的。
主持人：有的人气场不同。
嘉宾：气质呢一般表现出来是人家对你的主观优秀评价，更容易给人感觉到受到别人的尊重和信赖，但是，是不是团队的领导者就一定具备这个，你才能有。
我们在公司在各个地方看到很多团队完全不具备，财务部的领导，天天算帐出来穿着衣服窝囊的，那个团队特别需要他这样的人，他算的非常清楚目标分解的非常细，把握的很严格，任何报表
、预算都给你，下面每个人都在埋头苦干，他要什么气质，气质是我们主观的一种期望，如果有更好，如果没有我只要能完成目标就可以。
你是一个主目标分成子目标让你的团队实现，你上面也是分解目标让你去完成，只要完成就可以了。
主持人：有的人看上去没有领导样，员工不会听他的，可能气场不够强，这个里面的不同在哪里？
嘉宾：一个领导要做好领导，除了被授权之外，第二个，就是你要在团队中间，你有别人任何你做领导的正当性。
主持人：什么叫正当性？
嘉宾：比如说我当了领导，是不是上边领导看走眼的，我一直在问自己，肯定头看走眼了，怎么选我了？慢慢积累正当性靠几个，德是一个，功是一个，严是一个，你要能立功、立德、立严都是你正当性的存在。
你要能做事，你的技能，第五个是你的经历是造成你正当性存在的基础，空降一个人的时候介绍背景，他是做过什么什么，为什么要这样介绍，实际上当背书。
比如说他是什么学校毕业的，他具备正当性的条件，他没有学历，但是正当性存在，他对你信任度可能超过所有其他的团队成员，但是他的业务能力不行，所以你要真正具有正当性，立功立德立严都是正当性的条件。
做的越多你正当性的基础越牢固，正当性的在心目中越具有权威性。
主持人：看来到底有没有领导的气场是慢慢积累的。
我们再来看我们我们这部分最后的网友的提问，这位朋友说到，他是浙江嘉兴学院的大学生，他想请问一下，将来要成为优秀的领导者，现在从哪些方面开始培养？
做好准备，到底应该做些什么？
嘉宾：这是很多人就是这样，每个人呢，做事都是希望能找到一个捷径，但是做领导的找捷径不是特别容易，第一个，你有没有环境、条件，是可遇而不可求，国共战争的时候李云龙那样的人，李云龙碰到今天可能是土匪啊性格比较暴躁果干，但是在那个环境下面是英雄，这个东西你是不可期望的。
主持人：假设在和平年代在职场中。
嘉宾：这个就不能期望了，你对自己有道德规范，道德上的要求，这个跟别人不一样了，大部分人觉得，不是说80后、90后怎么样，实际上抗震救灾5.12的时候爱心都出来了，平常呢，有没有道德上的修行，只有这样的修行的时候，你跟别人不太一样。
就像寺庙里面的和尚，他对佛学的老师比大学老师差的很远，大学老师宗教系的说的非常好。为什么对和尚的尊重，胜过对大学老师的尊重呢？因为和尚这个僧人，他放弃了很多我们俗人所不能放弃的东西，我们是对这个东西尊重，他能做到我做不到的事，他能够不追求奢华、放弃物欲，你觉得他这些东西我做不到，所以我要尊重。
第二个，你的这个有没有作过让人家能够拿得出来的事，建过功，如果都没有，好好的学历也是正当性的条件，都需要一点一点的培养，当然走关系认人为亲这个情况也有，但是即便这样的话，认为获得领导一个正当性，你第二个在团队中间的正当性还是不行，做不好。做的很辛苦。
主持人：非常感谢刘总，这部分当中，刘总介绍到了作为公司也好、企业也好不同的阶段，有不同的能力不能一概而论，东西方企业领导有不同之处，最后讲到了，作为领导需要一点一滴的积累，无论是道德上的要求，还是学历上完善自己，都是现在80后90后大学生，为以后做领导需要作出准备的，好稍事休息一会儿回来。
全部片段全集
很多人都觉得，我一定要在自己的团队里面当领袖，不断的冒尖，冒出尖的是九死一
当领导的潜在素质是杀伐果断，能够作决策，敢于承担责任的把握，有能力和判断。
向领导提建议是把双刃剑，没把握就别说，生与死之间要保存生的权利是最重要的，
当你真正辛苦的时候人家是能看出来的，如果表现的比别人辛苦，辛苦的也没用。
成功的道理是成功之后总结的，成功之前不能判断一定能成功。
怎么能够掌握好话语权，怎么能够用好话语权是作为领导最核心最关键的问题。
每个人必须在团队中间妥协，不可能不妥协，哪怕自己成立公司，也得向市场环境妥
要做团队领导，不仅要考虑自己团队，还要考虑你的环境。
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　　他上任3个月就促成了中国最高领导人接见阿尔卡特的董事长；
　　他曾参与兼并上海贝尔的谈判，从谈判外围一直成为谈判的
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刘江南：如何成为团队中的领导者什么是领导？手里有权、底下有兵？为什么当领导？挣得更多、活得更好、实现自己的追求？然而当领导很难，做一个对得起公司，对得起员工、对得起自己的好领导难上
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