北京正道天圣管理咨询有限公司
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北京市朝阳区来广营西路
正道天圣教您遇到突破不了瓶颈，如何选择咨询公司
&&众多企业在管理上遇到无法突破的瓶颈时，往往需要寻求“外脑”—咨询公司的帮助。但目前中国的咨询行业鱼龙混杂，同样的一个项目，竞标时，可以出现从上百万报价到几万元报价。一分钱一分货，几万元的肯定是水货。但上百万的是不是就是行货呢?
&&麦肯锡是全球*的管理咨询公司，在全世界的企业中享有盛誉。为全球*的200家公司中的147家提供咨询服务。可是，在中国市场，这家在世界各地极具权威的咨询公司，却接连上演了一连串令中国“土人”大跌眼镜的尴尬局面。麦肯锡陷入了一场对其在中国进行企业咨询操作能力质疑的危机中。麦肯锡在中国市场操作的企业咨询，为何屡屡以失败而告终?
&&在王府井百货的咨询中，按照他们在欧美操作的百货零售公司的咨询项目的管理软件直接克隆过来。结果还是国产的富基帮助王府井完成了软件改造。
&&“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是，“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。结果老对手娃哈哈以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额宣传投入，进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。而乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。于是，1998年也就成为了乐百氏的“灾年”，当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。
&&在联通的战略咨询中，认为凭借CDMA的技术优势，实现差异化的竞争卖点，能够获得一个与移动同样高度的竞争平台。与此同时，就给出了一个“理论化”的定位——“高技术含量、高价格、高端用户”这个“三高”战略。CDMA战略的结果只要用过手机的用户应该都知道。
&&2001年，康佳宣布亏损6.998亿元，这个结局等同于判决麦肯锡项目的失败。
&&也许有人会说，项目没有100%成功，总有失败的，不能拿几个失败的案例来说人家不行，如果真不行，为什么人家能做到全球*。“淮南为桔，淮北为枳”的典故大家都知道，咨询同理。麦肯锡在中国的失败是必然的，其中有两个关键因素。*，他们的理论和实践基本源于西方发达国家的优秀企业，而我国的企业不管在管理理念、企业文化、人才等方面都与西方国家有巨大差异。第二，他们的顾问依赖的是公司的“标竿”案例。往往对客户说行业标竿是这么做的，潜台词：这是*的管理模式，失败了是你们做不到的原因，不是顾问的原因。
&&有的企业喜欢问你们做过我们这个行业的咨询吗?以为只有在这个行业混过才了解这个行业，其实，这是*的误区。技术有行业之分，管理何来行业?试问，现代管理学之父“德鲁克”是哪个行业的?他的管理思想在哪个行业行不通。
&&那到底该如何选择咨询公司呢?
&&首先看咨询公司所在地域，“北上广深”应该是国内水平*的，但实战经验相对还是深圳和广州。因为*这两个区域的企业管理水平也相对更高，因此，对咨询公司要求也更高。第二，这两个区域竞争更多的是硬碰硬，靠能力血拼，往往一个二三十万的案子都要经过几轮的招投标。能在血拼中活下的自然更优秀。
&&第二看公司成立了多少年，一般来说，在珠三角能活上十年的咨询公司都必定有可取之处。
&&第三看顾问，不要看顾问的来头，什么MBA、“海龟”、大学名字、从业多少年，这些都是虚的。看顾问要看这个顾问在这个公司做了多少年，一个从业十几年但呆过四五家咨询公司的顾问铁定不如一个在同一公司干了七八年的顾问。
&&第四看报价，不管什么项目，一个报价几万块或十几万的公司基本可以淘汰，一分钱一分货，便宜铁定没有好货。除非你是这个公司的老客户。
&&北京正道天圣管理咨询公司是一家智力型、赋能型、辅导型、教练型、强调项目落地的管理咨询团队,是企业高端智力服务提供商。我们们既对自己的人生有一份责任感和使命感,又对我们从事的行业和我们的国家有一份责任感和使命感。
&&1、企业全过程管理咨询
&&全过程管理咨询服务是由正道天圣咨询顾问较长时期入驻现场对企业管理现状做详细诊断。设计方案在客户的配合下由正道天圣咨询顾问负责完成，公司协助客户制定分阶段实施计划并辅导客户实施，同时将对各级管理人员进行有针对性的培训。
&&2、企业教练式管理咨询
&&教练式管理咨询服务是由正道天圣高级以上顾问定期对客户进行培训辅导，设计方案在正道天圣高级顾问指导下由客户自己完成。正道天圣专家跟踪绩效管理体系的长期效果，通过持续的、教练式的咨询辅导，切实提升企业基础管理水平。
&&3、企业内部管理培训
&&正道天圣专家凭借丰富的管理咨询经验，依托先进的管理理念、工具、方法和技巧，为各类企业、各层管理人员进行培训，提高管理者能力素质和企业管理水平。
&&4、企业人力资源主管外包服务
&&由经验丰富的人力资源管理顾问出任客户人力资源主管，对企业管理状况进行深入调研并提出解决方案，对人力资源部门进行系统培训，帮助他们快速提升人力资源管理能力，将公司人力资源管理水平带到一个较高的水平。
&&5、员工满意度调查及管理改进
&&通过调查员工对企业发展、工作本身、工作回报和工作环境的满意度情况，帮助管理者倾听员工的心声，了解员工需求，诊断企业人力资源管理现状，找出企业管理中存在的问题，并提出管理建议，使员工满意度获得提升，公司竞争力得到进一步增强。
&&6、薪酬绩效数据服务
&&正道天圣通过研究企业发展战略、企业文化、业务策略、核心价值观以及员工的理解和认可状况，提炼出对员工个性品质、基本技能等方面的能力素质要求;通过对公司业务特点的深入分析，提炼有利于公司核心竞争力形成和保持的管理技能和专业技能等能力素质要求。
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SUCCESSFUL CASE
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北京市朝阳区来广营西路正道天圣管理咨询——莫把绩效考核当做绩效管理
&&绩效管理是一个经理和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，经理和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。绩效管理是一个完整的系统，拥有完善的管理流程，具备系统性、前瞻性、能动性和高效率等特点。
&&绩效管理是一个科学的管理系统，该系统有五个重要部件组成：
&&1、绩效计划——设定绩效目标;
&&2、绩效沟通与辅导;
&&3、建立员工业绩档案;
&&4、绩效考核与反馈;
&&5、绩效诊断与提高。
&&绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把目光盯在绩效考核上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，导致绩效管理的目的迷失，起不到提高员工绩效的作用，这样的操作依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。
&&谈论考核的多于谈论管理的，谈论结果的多于谈论过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈论绩效言必称考核，谈论考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。仔细研究绩效管理的理论，
&&我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的肤浅，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。
&&与绩效管理相比，绩效考核似乎更实际，更受企业欢迎，很多企业在操作绩效考核的时候，往往不是绩效计划开始，而是从考核打分开始的，他们用考核打分代替了绩效管理，而且，很多企业深陷其中，不能自拔，只要谈到绩效，就以为是考核，更有甚者，有人认为，没有考核就没有管理，把考核的作用置于至高无上的地位。这种误区认识，使得企业在绩效管理上停滞不前，一直不能把绩效考核提升到绩效管理的高度，使得企业的管理水平在低层次徘徊。所以，笔者认为，绩效考核绊住了绩效管理的脚。
&&不让考核绊住脚，首先解决绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来，而非考核出来的。建立P-D-C-A的绩效管理循环系统。所谓P-D-C-A循环即是计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、绩效沟通与辅导、绩效考核、绩效的诊断与提高的四步一循环。
&&通过这样四步一循环的操作，真正建立起企业的绩效管理体系，将企业对绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能在很大程度上消除管理者与员工之间的对立，营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。
&&确立绩效管理的远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理，绩效管理在短期内可能受不到什么明显的效果，甚至可能出现一些不良的反应，受到一些外来的阻力。但是企业的管理层一定不能浅尝辄止，盲目下结论、盲目判断。给绩效管理3年的观察期，以足够的耐心和爱心去培育它的成长，也许到了3年的时候，你想放都放不下了。
&&北京正道天圣管理咨询公司是一家智力型、赋能型、辅导型、教练型、强调项目落地的管理咨询团队,是企业高端智力服务提供商。我们们既对自己的人生有一份责任感和使命感,又对我们从事的行业和我们的国家有一份责任感和使命感。
&&1、企业全过程管理咨询
&&全过程管理咨询服务是由正道天圣咨询顾问较长时期入驻现场对企业管理现状做详细诊断。设计方案在客户的配合下由正道天圣咨询顾问负责完成，公司协助客户制定分阶段实施计划并辅导客户实施，同时将对各级管理人员进行有针对性的培训。
&&2、企业教练式管理咨询
&&教练式管理咨询服务是由正道天圣高级以上顾问定期对客户进行培训辅导，设计方案在正道天圣高级顾问指导下由客户自己完成。正道天圣专家跟踪绩效管理体系的长期效果，通过持续的、教练式的咨询辅导，切实提升企业基础管理水平。
&&3、企业内部管理培训
&&正道天圣专家凭借丰富的管理咨询经验，依托先进的管理理念、工具、方法和技巧，为各类企业、各层管理人员进行培训，提高管理者能力素质和企业管理水平。
&&4、企业人力资源主管外包服务
&&由经验丰富的人力资源管理顾问出任客户人力资源主管，对企业管理状况进行深入调研并提出解决方案，对人力资源部门进行系统培训，帮助他们快速提升人力资源管理能力，将公司人力资源管理水平带到一个较高的水平。
&&5、员工满意度调查及管理改进
&&通过调查员工对企业发展、工作本身、工作回报和工作环境的满意度情况，帮助管理者倾听员工的心声，了解员工需求，诊断企业人力资源管理现状，找出企业管理中存在的问题，并提出管理建议，使员工满意度获得提升，公司竞争力得到进一步增强。
&&6、薪酬绩效数据服务
&&正道天圣通过研究企业发展战略、企业文化、业务策略、核心价值观以及员工的理解和认可状况，提炼出对员工个性品质、基本技能等方面的能力素质要求;通过对公司业务特点的深入分析，提炼有利于公司核心竞争力形成和保持的管理技能和专业技能等能力素质要求。什么是教练式绩效管理？绩效管理的最新模式！
什么是教练式绩效管理？绩效管理的最新模式！
绩效管理新模式
一流的CEO首先是一名教练, 伟大的CEO就是伟大的教练。
——杰克·韦尔奇
人才资源是提升组织效能的核心资源。 随着市场环境的变化和知识型员工的出现, 以往的管理模式难以达到充分唤起员工内动力、 挖掘员工潜能、 促进人才发展、 提高企业绩效水平的效果。 研究表明, 人们所表现出来的能力仅占其能力的30%。 因此, 员工还有极大的潜质去创造更多的价值, 这就需要管理者转变管理思维, 采用新一代的管理模式,即教练式管理模式, 运用引领技术, 改变员工的心智模式, 引导他们自主思考, 充分发挥其能动性, 使其不断超越自我, 完成人才发展规划的同时达成高绩效目标, 为企业创造持续竞争力。
一、 绩效与教练式绩效管理
绩效是指具有一定素质的员工为完成或卓越地完成所在职位应承担的任务和责任, 而在不同阶段达到的成果以及在实现过程中的行为表现。
2. 教练式绩效管理
教练式绩效管理是指管理者通过倾听与启发式提问, 洞察员工的心智模式, 与员工在责任目标与如何实现目标上达成共识, 引导员工挖掘潜能获取优异绩效, 促进员工职业发展, 并提升组织效能, 实现企业战略的管理过程。
全新的绩效管理教练模式, 将企业各层级中承担绩效管理任务的管理者统称为绩效教练。
二、 传统的绩效管理
自20世纪70年代后期 “绩效管理” 的概念被提出至今, 人们越来越意识到绩效管理的重要性, 很多企业试图在组织内部建立绩效管理体制, 希望借此提升组织绩效管理的重要性, 很多企业试图在组织内部建立绩效管理体制, 希望借此提升组织绩效, 增强企业竞争力。 然而, 并不是所有企业都能如愿以偿, 导致意愿与现实存在差距的重要原因之一就是其对绩效管理的理解与实施只停留在传统层面。
第一, 传统的绩效管理重结果轻过程。
管理者只重视员工最终的绩效考核情况, 而忽略了对考核过程的关注与改进, 期间缺乏有效的沟通辅导, 事后缺少及时反馈, 没有建立起绩效管理系统, 员工没有体会到绩效管理的益处和优越性, 这些都影响了企业战略的转变与实现。
第二, 传统的绩效管理重行为轻思维。
有些企业有过程指导环节, 但他们对员工的指导往往停留在行为指导上, 直接告知他们做什么、 怎么做、 如何调整, 忽略了对员工思维方式的培养。 只会接受命令而不会自主解决问题的思维方式应对不了急速变化的环境, 会阻碍企业的发展。 只有培养员工的思维方式和思维能力,引领他们挖掘潜能自己解决问题, 灵活应对变化才是根本之举。
第三, 传统的绩效结果应用重物质奖励轻发展需求。
很多公司进行绩效管理系统设计时, 出发点往往是如何根据评估结果进行利益分配, 忽略员工的差异化需求, 特别是长远的发展需求。 长期以往, 员工难以把自己的多元化需求和发展与绩效管理结果相联系,绩效管理的激励作用就很小了。
分配, 忽略员工的差异化需求, 特别是长远的发展需求。 长期以往, 员工难以把自己的多元化需求和发展与绩效管理结果相联系,绩效管理的激励作用就很小了。
第四, 传统的绩效管理只是人力资源部门的工作。
绩效管理仅仅被视为人力资源管理的一个工具, 是人力资源部门应该考虑和管理的事情, 而没有把它视为各个部门管理过程中的必不可少的工具。 所有部门都应该参与并熟练使用这一工具, 所有领导都应承担起相应的责任。
三、 绩效管理新模式——教练模式
1. 绩效管理新解
在引入教练式绩效管理之前, 正确理解绩效管理的含义是非常关键的。 在绩效管理中, “绩效” 应恰当地理解为 “效绩”: 首先是 “效”,它明确管理的重点和方向, 即做正确的事; 其次是 “绩”, 它是管理的结果, 即正确地做事。 “管理” 则更应理解为 “理管”: 首先是 “理”, 即理顺管理者、 员工和企业之间的关系, 达到相互理解与尊重; 其次是“管”, 即在理清关系的基础上, 指导员工如何正确地做事; 最后, 是将它们结合在一起, 以全面把握方向、 关系、 过程和结果, 不断提高绩效管理的质量。 绩效管理是绩效教练与员工之间持续不断进行的管理循环过程。 为了实现绩效的持续改进, 应采用循环往复、 不断优化的手段,具体内容如图1-1所示。
2. 教练式绩效管理的 “五新”
教练式绩效管理中, 上级以绩效教练的身份, 运用教练的技巧使员工洞悉自己, 反映他们的真实情况, 引导他们制定恰当的绩效目标和职业规划, 并就其表现的有效性给予直接回应, 令对方及时调整心态, 减少或排除干扰, 清晰目标, 以最佳状态去创
造成果。 教练式绩效管理突破了传统的绩效观念, 创造了一种更有效的绩效管理模式。
教练式绩效管理与传统绩效管理的区别主要体现在以下五个方面。
（1） 新关系
绩效教练往往是员工的直接主管, 但在新的教练模式中, 他们之间不再是严格的上下级关系, 而是平等的、 合作的、 相互信任的教练关系;绩效教练对员工不再是命令与权威, 而是鼓励与支持。 这种关系的改变有助于减少员工对绩效管理者的抵触心理, 更利于增强员工的主动性和热情, 提升管理效果、 改善上下级关系, 同心协力实现绩效目标。
（2） 新立足点
以往的绩效管理立足于业绩的增长, 偏重短期效应。 教练式绩效管理追求的是企业和员工的可持续性发展。 因此, 教练式绩效管理的重点在于挖掘员工的潜能, 注重员工的能力发展和个人规划, 力求在达成组织绩效目标的同时促进员工发展, 这将提高员工对组织的贡献度, 构建企业持久竞争力, 有利于企业长远发展。
（3） 新关注点
传统的绩效管理关注员工的行为; 教练式绩效管理更关注员工的思维方式和情绪, 并且融合了神经系统科学、 脑科学和心理学的知识, 借助这些知识建立了很多有效的引领技术。 绩效教练可以通过一系列有方向性、 有策略性的提问, 洞悉被教练者的心智模式, 理清其情绪状态,向内挖掘其潜能, 向外发现可能性, 令被教练者学会主动思考, 认清目标, 进行自我超越、 自我突破, 以有效达到目标。
（4） 新方式
以往的绩效过程中, 主管对员工是以问题为导向的告知或命令, 直接给出员工解决问题的方法和步骤; 而绩效教练的管理方式是以目标为导向, 通过有效的提问和倾听, 引领员工自己给出答案。
（5） 新支持团队
绩效教练除了要对员工提供支持帮助外, 还要引导员工找到自己的“利益相关者” 甚至是 “利益相关团队”。 人都是有惰性的, 很多员工明明知道如何做有利于提升绩效, 也制订了行动计划, 但由于控制力低下,懒于行动而使计划成为泡影。 想而不做对实现绩效目标于事无补。 因此,教练式绩效管理设立了利益相关者, 这些人可以是和员工接触较多的同事, 也可以是员工的领导、 客户, 甚至可以是同事组成的合作团队或项目团队。 利益相关者的作用是督导并鼓励员工按照行动计划中约的合作团队或项目团队。 利益相关者的作用是督导并鼓励员工按照行动计划中约定的时间和步骤完成绩效目标, 避免拖拉懒惰的行为, 保证绩效计划真正实现。
上述五个创新点体现出教练式绩效管理是一个全面过程管理体系,恰好与 “效绩理管” 相吻合, 更能阐释出绩效管理的真正含义, 使效绩理管循环过程得以高效顺畅地实施, 使绩效管理的作用得到充分发挥,创造出员工、 主管和企业 “三赢” 的局面。正道天圣管理咨询——薪酬相关知识之薪酬政策
&&7.调薪政策 - 升迁、工作调动与薪资的关系
&&造成薪资需要变动的原因有许多情况，例如晋升、职务(工作)调整或是比照公教人员调整本俸(通货膨胀)等等。前面一开始提到的薪资政策，有一部份就涉及薪资调整的问题。如果一遇到不景气或不赚钱，就全公司薪资冻结，这种政策是*不好的政策，不用多久的时间，员工会逐渐离去，*後留下来的会是比较差的一群，绝对有损公司的战力。所以，除非是财务危机，否则不论公司情况怎样，在永续经营的理念下，该晋升的人还是需要给於晋升，晋升之後依薪资规定给於调高薪资。职务调整之後，职务加给依规定须调高者，就依制度执行。考绩达一定标准以上者，职务加给该调高者，就须调整。整个公司唯有按薪资的规章制度处理，才能获得员工的信任。
&&7.1 晋升
&&除非公司的员工没有一个人能力提升且绩效表现好，否则一定有人需要晋升。即便公司职务没有缺，按照前面提过「职务与资格」分开管理的观念，能力提升且绩效表现好的人，还是需要有获得晋升的机会。这种情况下，因为晋升，所以薪资一定会跟着变动。所以公司一定要避免因为景气不好或是不赚钱，就将晋升作业停止，这会让有能力的员工产生理开公司的念头，*终将变成劣币驱逐良币。公司不赚钱或是不景气，一定要透过经营分析，找出确实的开源与节流的地方，而不是以*偷懒的方法，将薪资冻结。因此，将晋升作业变成一项规章，按时办理，只要通过晋升，即可调整薪资，唯有如此才能跳出传统该不该调薪的巢臼，将晋升与调薪分开处理。
&&7.2职务工资变动
&&每个员工所担任的工作，都有可能变化。不论是计划性轮调、人员离职後现有人员的调动递补或是新职务设立等等，只要职务变动，都可能牵动到职务工资的调整，因此这一部份与晋升作业一样，*制定制度规章，变成一项作业标准。只要资格或是职务变动人事单位只要根据晋升命令或是人事异动单，依据标准即可直接进行薪资调整。这样一方面建立制度，另一方面使人事薪资作业简化。这也是我为什麽一直强调，人事主管应该是在建立制度化的运作，而不是将每个人的薪资调整权力抓在手上，因为这样不仅没有解决问题，而是将问题揽在身上，*终会遭到所有主管的唾弃。
&&7.3新人保障调薪
&&所谓保障调薪，指的是如果公司当年度没有比照公教人员调薪时，在规定年资内的员工，仍然可以调高本俸。新人保障的观念其实很简单，那就是当引进一位有经验的人员时，薪资要不要比完全没经验的人多一点，如果是的话，那麽新人保障调薪就是需要了。同样是一年工作经验，能力一样，假设新进的人员比内部人员薪资高，这样的薪资系统绝对会造成管理的困扰，难道我们要现有的员工，离职再重新应聘吗?
所以新人保障的调薪，就是解决这一困扰的方法。
&&所以当我们对新进人员在其他公司已有的工作经验，且工作经验也获得任用部门的认同之後，在本俸上依标准给予增加。那麽在公司内部员工就需要针对新进人员，在一定年限内，例如年资叁年内的员工给予同样的待遇，这个做法就是新人保障调薪。
&&在规定年资内的员工，每年考绩只要达到规定的水准，就依照制度规章给予调薪。这样一方面员工获得保障，比较不会心猿意马，想换工作，也免得公司培训一年的员工，只为了别家公司多一些的薪资就产生转换工作的意念。如果考绩低於规定者，则不给予调薪，一方面让该员有所警惕，来年再多努力一点，对公司其他同仁也是一种机会教育，再次让大家知道，公司要保障的人，一定是要绩效好的人。
&&7.4通货膨胀调薪
&&过去几年来，通货膨胀调薪几乎都是以公教人员的调薪幅度当作风向球。也因为如此，民营企业几乎都是在等行政院公教人员调薪幅度公布之後，才开始计算自己可以调整的幅度。民营企业要不要跟着调整，需要考量公司的经营状况是否与以往一样，考量是否跟着调薪，另一个项目则是起新标准要维持不变、调高或是调低。
&&除非公司的起薪太低，否则一般的情况是经过几个年度跟着公教人员调薪後，当起薪水准与市场有所差距时再调整起薪基准。不过起薪基准调整时，须重新检视整个薪资结构中，各项金额所占的比例是否符合当初之理想，因此起薪水准调高时，也需要调整本俸、职等加给、职务加给、奖金等各项金额。
&&以现在全球整个市场经济情势来看，说不定未来薪资水准是往下调整，如果真的是这样，原理同调高一样，只要按比例调整即可。所以，整个薪资系统的设计就是在这样的架构下，不论薪资未来变化如何，都同样可以适用。
&&北京正道天圣管理咨询公司是一家智力型、赋能型、辅导型、教练型、强调项目落地的管理咨询团队,是企业高端智力服务提供商。我们们既对自己的人生有一份责任感和使命感,又对我们从事的行业和我们的国家有一份责任感和使命感。
&&1、企业全过程管理咨询
&&全过程管理咨询服务是由正道天圣咨询顾问较长时期入驻现场对企业管理现状做详细诊断。设计方案在客户的配合下由正道天圣咨询顾问负责完成，公司协助客户制定分阶段实施计划并辅导客户实施，同时将对各级管理人员进行有针对性的培训。
&&2、企业教练式管理咨询
&&教练式管理咨询服务是由正道天圣高级以上顾问定期对客户进行培训辅导，设计方案在正道天圣高级顾问指导下由客户自己完成。正道天圣专家跟踪绩效管理体系的长期效果，通过持续的、教练式的咨询辅导，切实提升企业基础管理水平。
&&3、企业内部管理培训
&&正道天圣专家凭借丰富的管理咨询经验，依托先进的管理理念、工具、方法和技巧，为各类企业、各层管理人员进行培训，提高管理者能力素质和企业管理水平。
&&4、企业人力资源主管外包服务
&&由经验丰富的人力资源管理顾问出任客户人力资源主管，对企业管理状况进行深入调研并提出解决方案，对人力资源部门进行系统培训，帮助他们快速提升人力资源管理能力，将公司人力资源管理水平带到一个较高的水平。
&&5、员工满意度调查及管理改进
&&通过调查员工对企业发展、工作本身、工作回报和工作环境的满意度情况，帮助管理者倾听员工的心声，了解员工需求，诊断企业人力资源管理现状，找出企业管理中存在的问题，并提出管理建议，使员工满意度获得提升，公司竞争力得到进一步增强。
&&6、薪酬绩效数据服务
&&正道天圣通过研究企业发展战略、企业文化、业务策略、核心价值观以及员工的理解和认可状况，提炼出对员工个性品质、基本技能等方面的能力素质要求;通过对公司业务特点的深入分析，提炼有利于公司核心竞争力形成和保持的管理技能和专业技能等能力素质要求。}