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“2007年终奖”调查报告
&&&&每一个岁末年初，HR都在为年终奖而忙碌，如何的策略既能表彰先进又能控制人员流动，如何执行既能让老板省钱又能让员工满意。每一个职场人都在期盼、在猜测，辛辛苦苦的一年是否得到了老板的认可，年终奖是否想预期的那样丰厚。年终奖，在每一个岁末年初考验着HR的智慧和员工的耐心。
&&&&2008年3月前程无忧薪酬调查部针对企业年终奖制度相关问题从个人和企业HR两方面进行了一次专项调查，通过调查我们可以真实地看到2007年终奖金额多少、如何执行、HR和员工是否仍然存在着明显的看法分歧。本次调查共回收3461份个人问卷及317份企业问卷。
&&&&317家企业中有53%是外商独资企业，其次为民营企业占到31%。个人反馈方面，则民营企业最多占40%，外商独资企业次之占31%。具体分布数据见图1。
&&&&就行业来看，参与调查的企业来自制造业的偏多，而个人反馈以高科技行业为主，如图2。
调查发现一， “年终奖”≈“年终薪”
&&&&本次调查反馈的年终奖获得比例是远远超过我们预期的，不论是HR还是个人的反馈中“没有年终奖”的比例都不超过10%（HR为3%，个人为8%）。在HR提供的“得到年终奖的员工比例”中，全员皆奖的超过一半，占到53%，年终奖发放员工比例超过90%的则达到了76%。年终奖，已经从某种程度上成为了一种“固定收入”，对于相当一部分企业和员工来说将其称为“年终薪”会更合适。
&&&&在大多数企业的实际操作中，年终奖已经不再是评价了员工全年表现后给出的“奖励”，而变成了安抚民心的工具。“年终奖，每个员工都有的。其实我们是把工资的一部分放到年底来发的。”为数不少的企业采用了类似的薪资发放设计，这样操作的好处在于，如果员工在下半年有离职的打算，他们会将年底这部分本应属于自己的收入作为重要的衡量因素。在我们的调查反馈中，HR和个人都认为年终奖有“控制人员流动”的作用。
&&&&&&&&“人家公司都有（年终奖），我们当然也要有。不然员工肯定不会满意的，让对我们的工作更难做。”我们发现在HR看来“提高员工收入”是设置年终奖的另一个考虑。年终奖相对于每个月发放的工资来讲，在春节前发放，企业希望通过这样一笔奖金来体现对员工的关怀，提高员工满意度。这样的做法到底起到了多少正面的作用呢？有多少人对自己的年终奖满意呢？个人反馈的信息显示，接近一半（47%）的参与调查者认为自己实际获得的年终奖是低于预期的，61%的人认为与身边的朋友、同学相比自己的年终奖偏低或者很低。而这些认为“低”的样本中，不乏年终奖在1万甚至5万以上的。
&&&&当然，在接受我们访谈的企业中，我们发现也有一部分的HR经理在重新思考年终奖的问题。其中一位HR经理这样告诉我们：“我们在07年初的时候是一种策略，一般来说都会多发一个月。在07年第四季度的时候，我们发生了一些变化。也就是说，不一定发一个月，而是一定要看考核的情况，关注那些表现比较好的。……。我们当时（策略改变时）就告诉员工了，的确是有不满的情绪。但是我们也把设置年终奖的终极目标告诉员工，把这一点沟通清楚。”为什么要做这样的尝试呢？增加了自己的工作量，冒着员工抱怨的风险。“我个人认为，没有达到（激励的效果）。因为大家认为这是应该的。”这些企业正在进行的尝试，是一个回归，让“年终奖”回归成为一种奖励机制，而不是其它。
&调查发现二，年终奖金额通常为1000元到3000元，不到总年薪的10%。
&&&&既然大部分企业都发年终奖，那么年终奖到底应该发多少呢？图4是本次调查所显示的各金额段所占比例。27.8%的参与调查企业人均年终奖金金额在3,000元―5,000元的范围内。另外1,000元―3,000元、5,000元―10,000元2个金额段的企业也都超过20%。
&&&&分析个人反馈信息，一线城市（北京、上海、广州、深圳）与其它城市在金额段上的样本分布略有差别，但1,000元―3,000元是相对较常见的年终奖金额。
&&&&我们进一步向参与调查的个人询问了年终奖占其总年薪的比例。图5为具体分布数据。
调查发现三，春节前发，与基本工资挂钩，基本不会超预算。
&&&&不论年终奖是否已淡化了其激励的的作用，年终奖“何时发”、“怎么发”仍然让HR煞费苦心。调查数据显示，“春节前发，以基本工资为基数”是最常见最普遍的一种年终奖发放方式。
&&&&2008年的春节在2月上旬，关于2007年年终奖的发放时间，我们给出了5个选项：“07年12月前”、“07年12月”、“08年1月”、“08年2月”、以及“08年2月后”。45%的HR选择了“08年2月”，这是本次年终奖发放最集中的时期。“我们公司在春节放假前一天才发年终奖，这才是真正的年终嘛。”奖金虽然来得迟，但是发放策略却是早早就确定了的。51%的企业在2007年的第一季度便确定了年终奖的发放策略，44%的企业在第四季度制定策略，另有5%的企业已将年终奖规定纳入薪资制度不作年度调整。
&&&&43%的参与调查企业是使用基本工资为基数，再根据个人业绩、出勤、在职天数等单个或多个因素换算的系数来计算年终奖的。这种以基本工资为基数的奖金方式，操作简便的同时兼顾到了职位、职级的不同。相同的考核系数，由于员工基本工资的差异直接导致实际年终奖金额的差异。
&&&&不过，也有HR认为这种方式是不公平的。深圳某软件企业的策略是给所有年终考评等级一样的员工发相同金额的年终奖金，可能有一部分员工的年终奖会远远高于基本工资的水平。这家企业的HR认为：薪水是企业对职位的支付的报酬，年终奖则是对任职员工工作表现的评价。
&&&&还有一部分企业（12%）是没有年终奖计算公式的，他们的奖金一般在年底的时候直接确定金额。选择类似操作方式的企业，一般人员规模都比较小（8成左右员工不到100人），基本上（其中的60%以上）HR不参与制定年终奖策略而由老板直接拍板。“我们没有固定的年终奖发放模式，但是每到年底老板会告诉我们他今年的想法，我们能再进行操作。这种方式很灵活。”
&&&&说到预算控制，年终奖的预算控制则是一个不那么头疼的问题，“倒推的方式很好用”。“不会超过预算的，因为我们是在总奖金额确定的前提下再来进行分配的。”73%的HR在“贵公司实际发放的07年年终奖总额与预算是否一致？”的备选答案中选择了“基本一致”，而高出预算的14%的企业中也有7%是控制在5%的合理波动比例以内的。
&调查发现四，HR制定策略，员工知情很重要。
&&&&那么年终奖的发放策略一般都是如何出炉的呢？调查数据显示近7成的企业的年终奖的执行中是有HR主导的，其中72%的企业是由HR制定发放策略，63%的企业则是由HR确定奖金数额。而由业务部门确定员工奖金金额的企业也占有相当大的比例，达到52%。
&&&&不论年终奖的策略或金额是否由HR确定，企业希望它的发放是对员工产生激励的。对于员工而言，他们在乎的：一，是否丰厚，二，是否公平。“丰厚”与否关乎于企业的支付能力、关乎于员工的心理预期。“公平”则更多地考验着策略的制定者、执行者。从本次调查的反馈来看，4成左右的个人认为自己的年终奖是不公平的。而导致他们认为不公平的因素之一就是“没有规则”“凭老板的喜好”，进而相当一部分人认为年终奖的多少“完全看关系”，是“拍马屁的结果”。员工希望年终奖有一个明确的“说法”，他们希望从“官方”的渠道了解消息。
&&&&策略制定得再周密，执行的过程往往会带来意想不到的影响。企业与员工之间的沟通充分吗？56%的企业在2007年的第4季度之前就已经制定了年终奖的策略，61%的个人在2007年第4季度前明确知道自己将有或者没有年终奖，其中48%是在入职时便清楚地知道企业的年终奖分配方法的。进一步分析这些获得信息比较充分的个人样本，我们发现他们的抱怨要少很多，也更关注自身的情况，在有关公平与否的问题上选择“不知道其他同事的情况，不能评价”的比例要明显高于其他的样本。
调查发现五，年终奖的意义何在？HR与员工的观点不尽相同。
&&&&年终奖之所以会普遍存在，因为它意义重大，不论是企业还是个人都在每一个年末对它投入了相当的关注。“你认为发放年终奖的意义在于？”这是我们对HR和个人都提出的一个问题。以下百分比数据为选择某选项的样本占总样本的比例。
&&&&可见，年终奖的最大意义还在于“分享企业收益”，这是HR和员工的一致看法。辛苦工作了一年，为企业创造利润，年底的利润分享必然能提升员工的“归属感”。年终奖让大家知道“我的努力工作对整个组织都是有价值的”。
双方的分歧出现在其它的选项中，HR认为“提高员工收入”也是年终奖的一个重要作用。“我们公司采用了比较保守的薪资策略，但是年终奖很高的。我们通过年终奖来提升员工的总体收入。”而个人则认为企业应该用年终奖来“表彰业绩”，他们希望这是一个对全年的工作的公正评价，对自己一年付出的肯定。在个人反馈中，不乏“大锅饭！听起来挺公平，其实是最大的不公平”、“不考核实际工作业绩”、“不按实际贡献发放”、“没有完整的绩效考核”等等抱怨。这不得不让我们回到“年终奖，还是年终薪”的问题上，我们建议企业HR更多听取一些“客户意见”，而不是闭门造车。
&&&&&&&&另外一个认识分歧出现在“确定年终奖金额的因素”。“企业效益”是基础要素，“部门业绩”通常考虑得较少，对这2个因素的看法HR和员工保持了一致。但是另外2个因素： “个人表现”和“职位等级”那个是关键呢？
&&&&&&&&将“个人表现”作为奖金因素的HR比关注“职位等级”的HR多8%。而42.2%的个人认为“职位等级”才是确定年终奖金额的重要因素，超过了选择“个人表现”的人数，甚至有15%的参与调查个人认为“职位等级”是确定年终奖金额唯一因素。分析造成这种观点差异的原因，有2个方面。一方面，还是HR与员工的沟通障碍。另一方面，则是我们普遍使用的“与基本工资挂钩”的年终奖制度。本已存在差异的基本工资，再乘了系数之后，差异被进一步拉大了。
&&&&在可以预见的未来，“年终奖”仍然会是我们工资单上的一个常见项目。通过调查，我们了解了目前普遍的年终奖策略和执行方式，同时也发现了现存的一些问题。一些富有创新精神的HR已经开始了积极的举措，希望能够通过自己的行动改变现状。他们做好了心理准备――“会有一些影响，这是肯定的。原来已经习惯的要改确实有风险”。同时，他们有胆量、有魄力，有周密的安排――“我们在操作上增加了很多步骤，特别进行了部门经理培训，也留出了弹性和余地。我们知道这样的调整需要时间，但是我们希望年终奖真正起到作用。”（完）
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工作总结以年终总结、半年总结和季度总结最为常见和多用。就其内容而言，工作总结就是把一个时间段的工作进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，并分析成绩的不足，从而得出引以为戒的经验。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。总结与计划是相辅相成的，要以个人工作计划为依据，制定个人计划总是在个人工作总结经验的基础上进行的。工作总结一般的格式为标题、前言、主体、结尾四部分。
根据不同的分类标准，可将总结分为许多不同的类型。
①按范围分，有班组总结、单位总结、行业总结、地区总结等。
②按内容分，有工作总结、教学总结、学习总结、科研总结、思想总结、项目总结等。
③按时间分，有月份总结、季度总结、半年总结、年度总结、一年以上的时期总结等。
④按性质分，有全面总结、专题总结等。
(1)情况回顾
这是总结的开头部分，叫前言或小引，用来交代总结的缘由，或对总结的内容、范围、目的作限定，对所做的工作或过程作扼要的概述、评估。这部分文字篇幅不宜过长，只作概括说明，不展开分析、评议。
(2)经验体会
这部分是总结的主体，在第一部分概述情况之后展开分述。有的用小标题分别阐明成绩与问题、做法与体会或者成绩与缺点。如果不是这样，就无法让人抓住要领。专题性的总结，也可以提炼出几条经验，以起到醒目、明了。
运用这种方法要注意各部分之间的关系。各部分既有相对的独立性，又有密切的内在联系，使之形成合力，共同说明基本经验。
(3)今后打算
这是总结的结尾部分。它是在上一部分总结出经验教训之后，根据已经取得的成绩和新形势、新任务的要求，提出今后的设法、打算，成为新一年制订计划的依据。内容包括应如何发扬成绩，克服存在问题及明确今后的努力方向。也可以展望未来，得出新的奋斗目标。
(1)总结前要充分占有材料。最好通过不同的形式，听取各方面的意见，了解有关情况，或者把总结的想法、意图提出来，同各方面的干部、群众商量。一定要避免领导出观点，到群众中找事实的写法。
(2)一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是分析、得出教训的基础。
(3)条理要清楚。总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。
4.要剪裁得体，详略适宜。材料有本质的，有现象的;有重要的，有次要的，写作时要去芜存精。总结中的问题要有主次、详略之分，该详的要详，该略的要略。
5.总结的具体写作，可先议论，然后由专人写出初稿，再行讨论、修改。最好由主要负责人执笔，或亲自主持讨论、起草、修改。
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篇一： 我社区普法工作，在上级部门的高度重视下，按照六五普法规划的要求，通过围绕我社区现实，深入开展法制宣传教育，目前辖区内无民转刑案件、无封建迷信活动、无非法婚姻现象，整个社区呈现出一派祥和安宁的气息。现将近年来工作汇报如下： 一、社区基
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2015年上半年转眼就过去了，回顾半年的工作，对我乡的党建工作进行了总结： 一、党组织基本情况 双庙村下设，党支部1个，共有党员34名。二、工作开展情况(一)加强班子建设，发挥党委的领导核心作用、抓好学习。进一步健全了乡党委中心组学习制度，确定了6个
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篇一： 2015上半年来，在我们连队党支部的关怀下，在身边战友同志们的支持与帮助下，自己一方面注重政治学习，加强世界观的改造，另一方面强化个人业务的学习，不断提高自身的业务能力，严格落实部队的各项规章制度，工作上取得了一定成绩，基本上算圆满完成
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在**市依法治市工作领导小组的具体指导下，始终坚持学用结合，依法履职的工作方针，立足政府法制工作实际，以六五普法为契机，通过学习文件抓发动，联系实际抓规划，对照要求抓落实，采用多种形式，分阶段、有步骤，全面系统地进行了法治建设工作。 一、强化
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销售经理年终工作总结 怎么写？
工作狂(sunthai168'S Blog)工作狂 一位销售经理的年终总结 [上一篇] [下一篇] [
14:00:37 | 作者:sunthai168 | 出处:原创 | 天气:晴 ] 字体：大 中 小转眼间，2005年已成为历史，但我们仍然记得去年激烈的竞争。天气虽不是特别的严寒，但大街上四处飘飘的招聘条幅足以让人体会到2006年阀门行业将会又是一个大较场,竞争将更加白热化。市场总监、销售经理、区域经理，大大小小上百家企业都在抢人才，抢市场，大家已经真的地感受到市场的残酷，坐以只能待毖。总结是为了来年扬长避短,对自己有个全面的认识。　　
　　一、任务完成情况　　
　　今年实际完成销售量为5000万，其中一车间球阀2000万，蝶阀1200万,其他1800万，基本完成年初既定目标。
　　球阀常规产品比去年有所下降，偏心半球增长较快，锻钢球阀相比去年有少量增长；但蝶阀销售不够理想（计划是在1500万左右），大口径蝶阀（DN1000以上）销售量很少，软密封蝶阀有少量增幅。
　　总的说来是销售量正常，OEM增长较快，但公司自身产品增长不够理想，“双达”品牌增
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14:00:37 | 作者:sunthai168 | 出处:原创 | 天气:晴 ] 字体：大 中 小转眼间，2005年已成为历史，但我们仍然记得去年激烈的竞争。天气虽不是特别的严寒，但大街上四处飘飘的招聘条幅足以让人体会到2006年阀门行业将会又是一个大较场,竞争将更加白热化。市场总监、销售经理、区域经理，大大小小上百家企业都在抢人才，抢市场，大家已经真的地感受到市场的残酷，坐以只能待毖。总结是为了来年扬长避短,对自己有个全面的认识。　　
　　一、任务完成情况　　
　　今年实际完成销售量为5000万，其中一车间球阀2000万，蝶阀1200万,其他1800万，基本完成年初既定目标。
　　球阀常规产品比去年有所下降，偏心半球增长较快，锻钢球阀相比去年有少量增长；但蝶阀销售不够理想（计划是在1500万左右），大口径蝶阀（DN1000以上）销售量很少，软密封蝶阀有少量增幅。
　　总的说来是销售量正常，OEM增长较快，但公司自身产品增长不够理想，“双达”品牌增长也不理想。　　
　　二、客户反映较多的情况　　
　　对于我们生产销售型企业来说，质量和服务就是我们的生命，如果这两方面做不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。
　　1、 质量状况：质量不稳定，退、换货情况较多。如XXX客户的球阀，XXX客户的蝶阀等，发生的质量问题接二连三，客户怨声载道。
　　2、 细节注意不够：如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错，发货时手轮落下等等。虽然是小问题却影响了整个产品的质量，并给客户造成很坏的印象。
　　3、 交货不及时：生产周期计划不准，生产调度不当常造成货期拖延，也有发货人员人为因素造成的交期延迟。
　　4、 运费问题：关于运费问题客户投诉较多，尤其是老客户，如XXX、XXX、XXX等人都说比别人的要贵，而且同样的货，同样的运输工具，今天和昨天不一样的价。
　　5、 技术支持问题：客户的问题不回答或者含糊其词，造成客户对公司抱怨和误解，XXX、XXX等人均有提到这类问题。问题不大，但与公司“客户至上”“客户就是上帝”的宗旨不和谐。
　　6、 报价问题：因公司内部价格体系不完整，所以不同的客户等级无法体现，老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。　　
　　三、销售中的问题　　
　　经过近两年的磨合，销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。团队有分工，有合作，人员之间沟通顺利，相处融洽；销售人员已掌握了一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思想；业务比较熟练，都能独当一面，而且工作中的问题善于总结、归纳，找到合理的解决方法，XXX在这方面做得尤其突出。各相关部门的配合也日趋顺利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再励，发扬光大，但问题方面也不少。
　　1、 人员工作热情不高，自主性不强。上班聊天、看电影，打游戏等现象时有发生。究其原因，一是制度监管不力，二则销售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相比工资却偏低，导致心理不平衡。
　　2、 组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。这种情况存在公司各个部门，公司应该有适当的考勤制度，有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理，而且公司领导要出面制止。
　　3、 发货人员的观念问题：发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务，以为货物出厂就行，少了为客户服务的理念。其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚，比如货物的包装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量，到货时间，为客户尽量把运输费用降低等等。
　　4、 统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况，这样一来可能造成销售机会丢失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事效率。成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，告知库存状况以便及时准备货品和告知客户具体生产周期。
　　5、 销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事件且推脱责任，互相指责。　
　　6、 技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。
　　7、 部门责任不清，本未倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户。　　
　　以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。　
四、关于公司管理的想法　　
　　我们双达公司经过这两年的发展，已拥有先进的硬件设施，完善的组织结构，生产管理也进步明显，在温州乃至阀门行业都小有名气。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是非常美好的。
　　“管理出效益”，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。我感觉公司比较注重感情管理，制度化管理不够。严格说来公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的最大化。就拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区别？不如不打。又如员工工作怠慢没人批评指正，即使有人提起最后也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。
　　过程决定结果，细节决定成败 。 公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果？比如说公司年初订的仓库报表，成本核算等，开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为什么？这就是政令不通，执行力度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从那里来？过程控制就是一个关键！完整的过程控制分以下四个方面：
　　1）工作报告　相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上指导
　　2）例会　定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老总们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需要
　　3）定期检查　计划或方案执行一段时期后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整，并布置下一段时期的工作任务
　　4）公平激励 建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制。否则会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个阀门厂销售人员的待遇，小环境比较公司内各部门的待遇。虽然销售部各员工做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。如果公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。
　　另外一个方面就是公司管理结构和用人问题。由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门经理威信丧失，积极性丧失，最后是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当责任；多头管理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误；过度管理可能造成员工失去创造性，员工对自己不自信，难以培养出独当一面的人才。　　
　　以上只是个人之见，不一定都对，但我是真心实意想着公司未来的发展，一心一意想把销售部搞好，为公司也为自己争些体面，请各位老总们斟灼。　　
2006年销售的初步设想　　
　　销售目标：
　　初步设想2006年在上一年的基础上增长40%左右，其中一车间蝶阀为1700万左右，球阀2800万左右，其他2500万左右。这一具体目标的制定希望公司老板能结合实际，综合各方面条件和意见制定，并在销售人员中大张旗鼓的提出。为什么要明确的提出销售任务呢？因为明确的销售目标既是公司的阶段性奋斗方向，且又能给销售人员增加压力产生动力。　　
　　销售策略：
　　思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导下才能产生正确的销售手段，完成既定目标。销售策略不是一成不变的，在执行一定时间后，可以检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整，
　　1、 办事处为重点，大客户为中心，在保持合理增幅前提下，重点推广“双达”品牌。长远看来，我们最后依靠的对象是在“双达”品牌上投入较多的办事处和部分大客户，那些只以价格为衡量尺度的福建客户无法信任。鉴于此，2006年要有一个合理的价格体系，办事处、大客户、散户、直接用户等要有一个价格梯度，如办事处100，小客户105，直接用户200等比例。给办事处的许诺要尽量兑现，特别是那些推广双达品牌的办事处，一定要给他们合理的保护，给他们周到的服务，这样他们才能尽力为双达推广。
　　2、 售部安排专人负责办事处和大客户沟通，了解他们的需求，了解他们的销售情况，特别对待，多开绿灯，让客户觉得双达很重视他们，而且服务也很好。定期安排区域经理走访，加深了解增加信任。　　
　　3、 扩展销售途径，尝试直销。阀门行业的进入门槛很低，通用阀门价格战已进入白热化，微利时代已经来临。公司可以选择某些资信比较好的，货款支付合理的工程尝试直销。这条路资金上或许有风险，但相对较高的利润可以消除这种风险，况且如果某一天竞争激烈到公司必须做直销时那我们就没有选择了。　　
　　4、 强化服务理念，服务思想深入每一位员工心中。为客户服务不仅是直接面对客户的销售人员和市场人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关　　
　　5、 收缩销售产品线。销售线太长，容易让客户感觉公司产品不够专业，而且一旦发现实情可能失去对公司的信任。现在的大公司采购都分得非常仔细，太多产品线可能会失去公司特色。（这里是指不要外协太杂的产品如减压阀、煤气阀、软密封闸阀等）
　　销售部管理：
　　1、 人员安排　
　　a) 一人负责生产任务安排，车间货物跟单，发货，并做好销售统计报表
　　b) 一人负责对外采购，外协催货及销售流水账、财务对账，并作好区域经理业绩统计，第一时间明确应收账款
　　c) 一人负责重要客户联络和跟踪，第一时间将客户货物数量、重量、运费及到达时间告知，了解客户需求和传递公司政策信息等
　　d) 一人负责外贸跟单、报检、出货并和外贸公司沟通，包括包装尺寸、唛头等问题
　　e) 专人负责客户接待，带领客户车间参观并沟通
　　f) 所有人员都应积极参预客户报价，处理销售中产生的问题
　　2、 绩效考核 销售部是一支团队，每一笔销售的完成都是销售部成员共同完成，因此不能单以业绩来考核成员，要综合各方面的表现加以评定；同样公司对销售部的考核也不能单一以业绩为尺度，因为我们还要负责销售前、销售中、销售后的方方面面事务。销售成员的绩效考核分以下几个方面：
　　a) 出勤率　销售部是公司的对外窗口，它既是公司的对外形象又是内部的风标，公司在此方面要坚决，绝不能因人而异，姑息养奸，助长这种陋习。
　　b) 业务熟练程度及完成业务情况　业务熟练程度能够反映出销售人员业务知识水平，以此作为考核内容，可以促进员工学习、创新，把销售部打造成一支学习型的团队。
　　c) 工作态度　服务领域中有一句话叫做“态度决定一切”，没有积极的工作态度，热情的服务意识，再有多大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。
　　3、 培训　培训是员工成长的助推剂，也是公司财富增值的一种方式。一是销售部不定期内部培训，二是请技术部人员为销售部做培训。培训内容包括销售技巧、礼仪、技术等方面。
　　4、 安装专业报价软件，提高报价效率，储存报价结果，方便以后查找。　　
　　以上只是对来年销售部的初步设想，不够完整，也不够成熟，最终方案还请各位老总们考虑、定夺。　　
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