用最好的原料，纺最好的纱，攀最高的亲
核心提示：
编者按：10月24日下午，中国纱线网一行四人在主编王果刚先生的带领下，来到位于江苏海安的南通双弘纺织有限公司参观学习。王主编对双弘公司董事长兼总经理杨广泽先生、营销总经理王加余先生、生产厂长吉宜军先生进行了专访，双弘公司如何&用最好的原料，纺最好的纱，攀最高的亲&？让我们共同走进本期《新观察》。
（双弘公司董事长兼总经理杨广泽先生和中国纱线网主编王果刚先生）
棉田种植面积的减少，纱锭的增加使得棉花下降的空间很小，我估计会上涨到30000以上。
王果刚：杨总，我们的采访很轻松，就像聊天。
杨广泽：我本人的文化水平很低，仅仅是个初中生。另外我们处于偏僻的农村，接触外面的事物比较少，所以我的知识面就不是很宽。
王果刚：杨总，从这个语录（指墙上书法家作品中的语录）里面能看到，你的思想里有火花，我不是恭维你，我采访过很多企业，我个人有个结论：在中国，凡是纺织企业搞得好的，搞得优秀的，往往都不是科班出身的人。上过大学会带有很多框框，吉总听了不要不高兴，我们都是学专业的人，大学里学了4年专业，好处对于搞生产搞技术还是有的，我发现吉总搞生产管理很有一套，有很多独创的东西，但是搞企业，我们有障碍。
杨广泽：你们太谦虚了。
王果刚：真的不是谦虚，我们框框太多。杨总，你也不要谦虚，企业搞到这么成功一定有它成功的因素在里面，不会无缘无故成功的，我希望你把你的宝贵经验多给我们传授一下，让行业里的企业有个参考学习的对象。我开始提问，你回答，是个很宽松的聊天，我想请杨总先从行情分析预测开始。现在行业里大家都普遍关心，棉花今年涨到这么高的价格，请你谈谈看法，你认为棉纺行业下一步棉花会怎么样？整个棉纺行业随着中西部地区生产能力的大量增长，对我们沿海地区又会产生什么样的压力？从这个角度，杨总提提高见。
杨广泽：我先聊聊，等会吉总你们再给我做补充。我前段时间做过一些调查，以及我们供应部的负责采购的同志，走访了好几个省，就棉花资源的问题做了一项调研，调研的结果是这样的几个情况：第一，总的棉田种植面积这几年在逐年减少，从棉农的角度讲，因为种棉花用工多收入相对比较低，种其它东西可能收入高一些，另外9月份去新疆开会，我去了新疆的几个边城区域，他们也讲一亩地的棉花，去年棉农收入差不多是800块到1000块的收入。
王果刚：其实也不高。
杨广泽：是的，不高的。就现在全国平均收入水平来讲，应该说种棉花收入不高，加之种棉花用工比较多，也很辛苦。这是棉田种植面积逐年减少的主要原因。第二，近几年来，中国的纱锭一直在&跨栏&。
王果刚：一直增加。
杨广泽：对，纱锭数在不断增加。从上次新疆的行业会议上分析，差不多今年纱锭增加数有一千几百万，要增加15%左右。棉田种植面积的减少，纱锭增加，使每一万纱锭可用的棉花资源在减少。再从另外一个角度讲，今年的储备棉抛售两次，一共一百万吨，现在储备棉的量很少了，到下一个年度可能没有这么多的棉花抛储，下一个年度的棉花资源会因此而更加紧张。鉴于以上几个情况的分析，我认为棉花的价格，从328级这个角度来分析，现在每吨的价格无论是内地还是新疆，差不多是26000元左右，可能下降的空间不是很大，我估计价格可能还要上涨，还有上涨的空间。因为前一阵子，一是有抛储棉，再一个也就是两个多月的时间棉花上涨了这么多，涨价的速度比较快，一下子我们的棉纺企业承受不了，大家对采购新棉都有一种观望、不想买多少的心理，只能是能够生产就行，不想增加库存。根据现在的情况分析，由于棉纺企业库存棉花的总量在减少。这几天，我们有两位同事在新疆，采集了信息，这几天采购棉花的企业多了起来，由于多了以后，我们到新疆去买棉花，到农三师去，我们是老关系，但是这次去买棉花也只供应我们几百吨，价格是25900元/吨，多买他们也不给。
王果刚：都算照顾了。
杨广泽：是照顾了，要的话等一段时间再说，说现在只能供应这么多。
王果刚：限购？
杨广泽：对。根据这个情况，棉花下降的空间应该说很小。第二，可能下个年度的棉花在现在26000元/吨的基础上还会有上涨的空间，我估计会上涨到2之间。因为今年的纱锭还在增加，比如说如果我们现在要增加设备的话，要到明年的6月份左右设备才能到厂，这期间又增加了几百万锭。
王果刚：对，交货还来不及。
杨广泽：一直在增加纱锭数，对明年棉花的使用造成了资源更加紧张，所以我分析棉花价格下降的空间不大，即使下降，也是在一个时段下降一点点，总的趋势肯定还是上升。根据目前的情况做一下行情分析，我个人是这么考虑的。
王果刚：非常精彩，而且都是有依据的。
棉花资源逐年减少，我们在逐步减少棉花的使用量，增加非棉纤维的使用量，开发更多新型纤维的产品。
杨广泽：第二个问题：我们沿海地区是我们中国纺纱比较集中的地方，西部地区的棉花资源占我们全国棉花总产量的差不多1/2，全国不到700万吨，新疆就有三百几十万吨。我在新疆，在阿克苏、在喀什，他们要求我们到新疆去投资，他们也向我们介绍新疆的优惠政策，他们的总体方针就是新疆的棉花不出疆，因为新疆在发展纱锭、发展织布、发展漂染、发展成衣，要是最终产品出口或是反过来销到内地，所以说棉花资源将来是不容易出疆的，那么给我们沿海地区使用棉花带来很大的紧缺。我们沿海地区的纱厂下一步该怎么办？我是这样考虑的，也就是说我们现在怎样调整结构减少棉花的用量，这是摆在我们面前一个现实的问题。
王果刚：用替代品，用非棉纤维。
杨广泽：对。因为现在非棉纤维、化纤，像涤纶、粘胶、丙纶、腈纶、麻纤维等等，用这些原料怎样来开发更多的产品来替代棉花，减少棉花的使用量。当然，我们沿海地区棉花资源可能从进口的角度，国家配额方面肯定还要安排一部分，支持沿海地区纺纱企业的用棉问题，但是这个配额问题不能满足纺纱企业的需要，所以还是要想办法用非棉纤维来替代棉花，摆在我们面前的就是开发更多的产品来替代棉纤维产品，开发非棉纤维的纯纺产品、混纺产品。再一个就是我们的纺纱企业不能随着棉花资源的减少走向一个下滑的趋势，我们现在正在做这一方面的准备，在逐步减少棉花的使用量，增加非棉纤维的使用量，开发更多的新型纤维的产品。
（双弘公司董事长兼总经理杨广泽先生）
用最好的原料，纺最好的纱，攀最高的亲。
王果刚：杨总，说到这个事情，我们就顺势问下去，双弘我知道在国内的产品定位中，涤棉是一个主打产品。
杨广泽：对，混纺。
王果刚：也不是纯化纤，不像浙江是纯化纤，很多企业一根棉花也不做。请杨总介绍一下，到目前为止，双弘这样的产品定位的思路是如何形成的，目前主导产品，还有其它新型纤维产品品种结构方面的一些思路。
杨广泽：在结构方面，从我们整个的结构比率来讲，纯棉纱也有一定的比率，但是近期由于棉花资源紧张，所以纯棉纱这一块停产了，做混纺产品。今年我们还投入1000多万上了一个新型纤维的纺纱研究中心。
王果刚：这个很有特色。
杨广泽：现在正在搞非棉纤维产品的开发，用来替代棉花，我们早已意识到这个问题，所以在做这一方面的工作。
王果刚：杨总，我们纱线网有很多买家，包括我也是你的买家，很多买家对双弘纱的评价非常高，一般来讲，很多买家有这个说法&&双弘的涤棉纱是国内最好的涤棉纱，你们没有做过什么广告，这是我从买家的口碑里得到的。杨总，你们在这个方面是不是特意下过功夫，是不是企业专门制定过营销方案？
杨广泽：早在90年代中期，我们就思考过我们的企业应该是怎样的定位，当时我们就提出来了几句话&&&用最好的原料，纺最好的纱，攀最高的亲&，我们提出了这样的口号。从90年代中期开始向后，我们就一直在做这个工作，我们当时是怎么考虑的呢，就一个企业的竞争力来讲，它的规模不是真正的优势，企业的产品能够做精才是真正的优势，所以我当时提出来了以后，我们的企业就围绕着这3句话，一直瞄准我们国内纺织行业的标杆在追赶，当时我们成立了7个攻关组，围绕棉纱的各项指标7个攻关组分别进行攻关，凡是市场上哪一家的纱比我们的纱质量高，我们给营销部下个任务，把人家的纱取回来，通过检测以后，哪一项检测指标好，这一项指标是哪一个攻关组的，就下到这个攻关组进行攻关。这项工作一直在做，做了几年以后取得了比较好的效果，主要体现在：第一，每年的产销率都是100%，资金回笼率都是100%；同时，相同的产品双弘的价格卖的比较高，高的比人家要高1000多，至少要高500以上。
王果刚：客户也能接受？
杨广泽：对，能接受。我曾经碰到几家客户，到我们这来跟我讲过一句话：&杨总，我拿了三家公司的纱打样，客户都不满意，不确认，拿你的纱打样客户确认了。没有办法，你的纱尽管价格高了，我还要买。因为客户是用你的纱后确认了。&他讲，这个价格高就是双弘公司的水平，生产的纱价格高客户又能接受这就是双弘的本事。所以这几年通过我们的努力取得了比较好的效果，我们在行业当中人均创造的利税也很靠前。
王果刚：一直运行的比较好。
杨广泽：08年和09年金融危机，其他的厂都遇到不少的困难，但是我们的企业还运行的比较好，各项指标仍然在增长，仍然运行的质量比较好，产销率仍然是100%，还是比较好的，这就是我们成功的经验。
王果刚：往往是在最低谷的时候企业的底子是不是扎实才能真正体现出来，好的时候大家都看不出来的。杨总，能不能透露一下，你们&最好的原料&是用什么手段来选择，如果方便的话，说一下你们是用哪几家的原料来保证的。不方便的话可以不说，但是可以说一下你们是怎么选的。
杨广泽：在你们面前我们应该讲实话，首先，从棉花的角度，我们是用新疆的棉花，而且新疆的棉花我们在使用等级上要稍微高一点，比如说我们今年所采用的棉花以二级为主，尽管我们的产品现在面向的是针织用户，纱支不是很高，但是我们的配棉是高的，尽量用二级棉。内地棉包括山东、湖北等内地的棉花，我们派技术人员到各个产棉区去选哪一家轧花厂的棉花比较好，然后我们就意向性的把这件事给定下来，定下来之后我们就派人去现场监督，一个是挑三丝，第二是加工质量，在原料上来讲保证我们的产品质量。这样我们的产品质量才能稳定。从化纤的角度，化纤我们主要用的涤纶和粘胶，涤纶我们主要用的是仪征的和上海金山的，以前上海联吉生产的时候我们使用的，联吉停了以后就一直用仪征的和金山的。
王果刚：我插一句，其实国内对联吉的涤纶评价很高。
杨广泽：是的，当时我们使用联吉涤纶70%左右，然后仪征用一部分，联吉不生产以后我们主要用仪征的，仪征涤纶要占70%多，还有差不多20%左右金山的。说实话，我们当时用了几家的化纤，比较下来联吉是最好的，尽管它当时的价格稍微高一点，但是我们也能接受，因为我纺出来的纱也能卖好价钱。
王果刚：联吉现在在生产新型的纤维，像葆莱绒。
杨广泽：对，差别化的。粘胶这一块主要是山东海龙和唐山三友，还有江西。
王果刚：杨总，我感觉你这边基本上用的是正统的原料，这几家都是我们国内最正统的大化纤的厂家，都是比较规范的，像粘胶，海龙的设备不错的，唐山三友的基本上是兰精公司的全套，而且连设计好像当时是兰精公司帮忙设计的。
杨广泽：在原料使用方面，尽管其他的厂与仪征相比，价格要相差200左右，我也不用。
王果刚：宁可高一点？
杨广泽：对，宁可高一点做出我们的精品。
王果刚：杨总，说到新型纤维，我刚才看了你的新型纤维纺纱研究中心，你们是怎么想的？这个我在纺纱厂里还是第一次看到。你还专门搞了1000纱锭，投资了1000多万，这个很少见的，几乎没有看到过，听听杨总你的思路，当时怎么想到搞这个东西出来？
杨广泽：我是这么想的：企业能够在市场经济的竞争当中处于一种不败的地位，你要有你的差别化的产品，如果说是&大路货&的产品，竞争会十分激烈，只有生产更多的差别化的产品，运营的效果才能好一点。当时我们就决策投建一个新型纤维纺纱研究中心，它主要有三个功能，第一，开发新纤维的产品，能够引领市场的消费，增加附加值，提高我们的运行质量；第二，满足客户的需要，我们现在有客户3000多家，有时他们接国外的订单是一种特殊纤维、特殊配比，或许特殊纱支，只要找到我们，我们马上就能给他生产，他的这个订单一旦如果定下来，首先想到的就是双弘，也就是我们有新产品做了。利用我们3000多家客户的信息、他们的需求为产品开发提供更多的信息，使我们企业的产品差别化。
王果刚：到现在试了很多纤维吗？
杨广泽：试了很多纤维。
王果刚：这个项目是光投钱不盈利的，它本身是个烧钱的项目。
杨广泽：搞产品开发如果前期没有投入的话不叫&产品开发&。
王果刚：那当然，到现在有什么成果出来吗，自从研发中心弄好以后，现在双弘对新型纤维有什么打算吗？
杨广泽：我们运行的时间不长，但是已经开发了好几个产品，而且已经在客户当中得到了确认，我相信效益一定是会有的，需要一个过程。我们的下游客户认为这个产品开发的比较成功，投放国外市场，国外市场一旦认可的话，他们一定首先想到这是双弘公司开发的。我想，我们的产品开发的事后效应肯定会马上会显现来。
王果刚：你们最近是不是开发过一个叫&双抗涤纶&的纤维，还是一种特种涤纶纤维？
吉宜军：我们开发过很多种，一个是纳米抗菌，第二个是吸湿排汗，还有就是保暖性的&&中空的，中空有我们国内的，也有英威达的。
王果刚：对，还有杜邦的，杜邦的是coolmax。
吉宜军：对，我们coolmax都开发过，因为我们生产纯涤纶纱必须要有这样的产品。
王果刚：是不是双弘对涤纶系列的差别化都去尝试过了？
吉宜军：基本上是的，还有我们很早的时候搞过细旦，细旦在我们双弘也是搞的最早的。
王果刚：对。
吉宜军：昨天我跟许教授（东华大学许鉴良教授，《梳理技术》杂志主编）讲要专门开发细旦的针布，他到我们厂里来过。
王果刚：对，细旦关键是梳理。
杨广泽：当时我们在国内是搞的最早的，就是搞细旦涤纶，因为我们生产纯涤纶纱，所以这些产品我们都开发过，这是我们的涤纶系列。第二是纤维素纤维，最简单的我们是从粘胶开始，我们现在有全粘胶、T/R，我们很早的时候就有做T/R，在国内来说，我们做T/R也做的很全。然后开始做莫代尔、天丝，还有现在我们做混纺的，像棉和粘胶混纺，棉/粘产品。
王果刚：精梳还是普梳？
吉宜军：精梳，而且我们的棉/粘产品已经列入了国家标准的计划，就是由我们双弘来制定国家标准。所以也就是讲，我们做棉/粘也是国内比较早的。
（双弘接待室内王主编对杨总进行专访）
王果刚：那你们现在的几个主打产品是什么？
吉宜军：主打产品有纯涤纶系列，T/R系列，全粘胶系列，T/C系列，包括CVC，有粘/棉系列，还有棉/莫代尔，主要是这几种系列。今年我们又成功开发了可染性的丙纶纤维，这个项目的开发难度非常大，我们花了很长的时间开发成功了。开始时美国的维顺公司开发的。
王果刚：丙纶纤维本身也是非常少的。
吉宜军：其实丙纶纤维开始时很常见的，但是就是它的染色性能不好，我们今年开发成功了，也是在我们研发中心成立以后。
王果刚：是你们下一步重点推广的吗？
吉宜军：是的，通过今年的上海纱线展，很多客户对这个纤维感兴趣，而且我们开发的最高纱支是80S，我们实事求是的讲，丙纶纤维能纺到60S就不得了了。
王果刚：你们是混纺的，同时又能做到比较高的支数，这个难度比较大了。
吉宜军：我们今年主要开发了这些产品，另外就是我们杨总刚才讲的，开发了小比例的，就是混纺比例很小的，像我们开发了3%&5%的导电纤维，这是一般针织客户的需求。导电纤维我们调研的时候，一吨大概是120万。
王果刚：导电纤维有好几种，一种是碳纤维，还有银纤维这种。
吉宜军：当时我们生产的是白色的碳纤维，一般市场上很多的是碳纤维。
王果刚：因为一百多万一吨，要不碳纤维要不银纤维。
吉宜军：这个产品我们也打算推广，但是批量不是太大，只要用户需要，我们就想办法开发。
服务能够创造价值，我们推出&服务准则三十条&，为客户提供&超市化的服务&。 我们的企业办了32年，还没有做过一次被告，我们对客户就是这样的讲诚信。
王果刚：接下来这个问题请教董事长，我们纱线网有很多买家比较关注，杨总，你希望传递给买家什么样的信号，我打个比方，魏桥的张士平我也问过他这个问题，他就希望传递给客户一个信号：我是全世界最大的纺纱厂，我只做纯棉纱，而且是21s到60s之间的纯棉纱，我是最价廉物美的纯棉纱。他传递的是这个信号。我去采访华冠雄，华冠雄说他是中国质量最好的，而且是稳定的高质量纱线，他传递了这个信号，华茂也是以纯棉纱为主。我采访华孚孙伟挺，孙伟挺希望传递的是&我是色纱王国&，他希望客户知道的是他是做色纱的企业里面最厉害的企业，不但规模而且质量是最好的。杨总，你希望传递给客户一个什么样的信号，你的定位是什么？
杨广泽：我的定位，我们一直是这样做的，第一，差别化产品双弘是最多的，刚才吉总讲了我们有这么多系列的产品，常规系列的产品我们也都有；第二，差别化产品的质量双弘在国内是领先的；第三句话，服务双弘是最好的。
王果刚：除了有产品，双弘还有服务？
杨广泽：对，服务方面，我们早就搞了&服务准则三十条&，每年我们对外服务的人员都要进行培训，对外服务的人员一定要这样做。在服务上面，我们早就认真的做过专项工作，我认为&服务能够创造价值&，我们在上海，浙江，江苏，山东，这几个地区我们设有5家办事处，就是服务中心有5家，有人常驻在那边服务，当时我提出来，打了个比方：我们就是个&超市化的服务&，就是我们的厂门口有个超市，工人需要东西肯定是到厂门口的超市里来买，不会跑到曲塘或者海安去买。我们的服务中心进了用纱相对集中的地方，我们的产品还又比较多，买家需要打样的时候，他只要打个电话我们马上就能送到，他的样品打成功了，有单子做了，想到的首先是双弘，这就是服务创造价值。所以，我们这几年效果很好。
王加余：我们不光办事处在那边，我们还有仓库在客户的门口。
杨广泽：就是超市搬在你家门口，我们还坚持送货，不管量多量小，哪怕只有一包纱，只要你来个传真或者电话讲一下，我们马上给你送到。如果你对我们的产品质量有什么异议，我们在省内24小时之内赶到，省外48小时赶到。质量方面，我们做的非常好。重量方面，有些厂家会短斤少两，我是不允许的，质量工作我们做了差不多有一二十年了，从我当厂长开始，我就不允许重量少人家的，这是一个诚信问题。第二，现在原料的差价这么多，涤纶13100，棉花26000，做涤棉纱，如果减少棉花比例，增加涤纶比例，那对客户也是不诚信的；第三，包装袋的重量如果每包是二两那就是二两，你不应该把它订到二两五。所以说，这一方面，多少年来我们没有接到一个客户的投诉，我们的企业办了32年，还没有做过一次被告，我们对客户就是这样的讲诚信，不仅是客户这一块我们没有做过被告，我们全厂工人有1700多人，32年在劳资纠纷方面或者其它方面，也没有做过一次被告，所以我们是&全国模范和谐劳动关系企业&，这就是服务客户，对客户讲诚信得到了一个比较好的结果。比如，我们到外面去买原料都不用带钱的，就是双弘公司买原料，等原料拉回去或是送给你再给钱，得到了这样的一个好的效果。
王果刚：这是诚信带来的效益。双弘企业非常的成功，我越来越感觉成功有很多的要素：产品的定位有特色，不是正面的和纯棉企业像魏桥去拼，是做差别化的，而且差别化里质量是非常好的，而且还有服务，我觉得这是定位成功的原因之一。第二，&用最好的原料，纺最好的纱，攀最高的亲&，这个口号也是一种理念，也是一种企业在市场上的定位问题。第三，我觉得杨总对服务非常强调，其实对客户的服务也是产品的一种延伸，不是把产品卖给对方就结束了，有很多东西会跟上。第四，我觉得诚信杨总似乎特别关注，也不光是对外的诚信，还有对内的，对员工的诚信，一方面市对客户，一方面是对员工。
（双弘公司厂区一瞥）
我们对员工经常进行培训，做精产品必须先&造人&。
王果刚：杨总，我们继续聊，我想听听除了这些因素以外，比如说内部管理、营销模式、考核管理、团队建设，双弘之所以能够成功，除了刚才讲过的那些，杨总你还有那些最深的体会？
杨广泽：体会最深的，我觉得一个企业要生存下来，做精产品必须先造人，人力资源、员工的管理，这方面我们的工作做得相当多的，比如从80年代中期开始，我们将员工进行整体素质的提高，我们跟东华大学，南通的职大，南通的纺校建立一种合作关系，办大专班。我们办过7期大专班，就是为我们的企业专门办大专班。
王果刚：跟东华大学纺织学院？
吉宜军：对，当时是于修业，就是在我们厂里办班，而且我们的员工全部脱产，就是让一些技术骨干带薪上课。
杨广泽：我们办过7期大专班，投入了很多钱。
王果刚：杨总，我插一句，大学生现在招的多吗，直接从大学里招的？
杨广泽：不多，现在几乎没有人到我们农村来。
王果刚：靠自己培养？
杨广泽：对，所有我们从80年代中期就进行培养，现在取得了比较好的效果，这些人都在我们厂里一个没走。
王果刚：很稳定？
杨广泽：对，非常的稳定。
王果刚：因为是自己培养起来的。
杨广泽：我们培养的这些人一个都没走，这是一个培养的渠道，办大专班。第二是我们直接将人送到大专院校进行4年的委培，有上大专的，有读本科的，有读研究生的。
王果刚：学什么呢？
杨广泽：有学棉纺专业的，学机械专业的，学电子专业的，学空调专业的都有。
王果刚：4年，那不上班了？
杨广泽：不上班，带薪的，他所有的费用厂里给，工资也是厂里发。这部分人厂里培养了他，他是不会走的。
王果刚：对，从感情上讲他是不会走的，他会感激企业，会回报。
杨广泽：层次比较高的，我们的培养采取这种方法。另外就是普通员工的培训，这一块的培训我们也是经常搞的，因为整体素质要提高。这一块的培训方法也比较多，比如我们以前请一些刚刚退下来的教练到我们厂来对员工进行培训，我们厂里也有专门的人力资源部负责员工的培训，也有专门的教练员。这些教练不仅仅传授操作的培训，还有理论知识的培训。理论知识和实际操作的培训都要进行考试的，考试以后要跟工资挂钩的，你是什么样的技术等级，你就享受什么样的工资级别。我们有一个技术补助，比如我们的保全工采用一种赛马制，不是说进厂多少年涨一次工资，而是考试达到几级就享受几级的工资。比如这次考试你是4级，下次考试就可以申请5级。
王果刚：不论资排辈，不按照工龄，就按照你的水平。
杨广泽：不论资排辈的，不按照工龄划分等级，就按照水平。考试达到哪个级别，哪怕你还是做原来那份工作但是工资不一样。这样能调动我们的员工学技术的积极性，这一块我们花费的时间和精力比较多。
（生产车间（一））
管理一定要以人为本，对员工讲诚信、关心员工，职工队伍能得以稳定，企业与员工能取得双赢。
王果刚：现在员工大部分都是本地人？
杨广泽：可以这么讲，我们99.5%的员工是本地的，员工的流动性是百万分之一左右！
王果刚：这个现象非常的少，南通这个地方劳动力还有这么稳定吗，还是你这个企业比较稳定呢？
杨广泽：我们这个企业是比较稳定的。
王果刚：这在纺织企业是很少的，哪怕是国内一流的企业员工流动性也是很高的。纺织企业的管理有时候和队伍稳定关系非常大的，比如刚刚队伍培养好他走掉了，那么又要从新开始培养。你们的队伍这么稳定是怎么做到的呢？
杨广泽：我们做了很多方面的工作，管理一定要以人为本，以人为本我们做了很多工作，刚才的员工培训是一方面的工作，第二，员工的待遇问题，关于员工的待遇，我作为双弘公司的总经理，每年年初都要像员工承诺今年的工资要增长多少，目标每年要提高10%以上。
王果刚：每年提高10%能做到吗？
杨广泽：能做到，而且全部大于10%。这一块做到以后，工人就看到了希望，比如今年的工资是1300，明年的工资就是1400多，后年就是1600多，要让他们看到希望。可以说工资问题我们是非常诚信的，办厂32年准时发工资，不可能拖欠工资的。由于我们这样讲诚信，我们的工人工资卡上的工资结余超过了6000万。
王果刚： 什么意思？是工资存在卡上，但是钱没有拿走，还在厂里？
杨广泽：对，没有拿走的有6000多万。如果说你的这个企业不讲究诚信这是不可能的事情。
王果刚：那你给他们利息吗？
杨广泽：利息我们适当给一部分，一年存款利息的150%。
王果刚：就是放在厂里要比放在银行合算。
杨广泽：对，6000多万我要是贷款的话，利息高多了。
王果刚：是的，你这是存款利率了。
杨广泽：所以说，取得了一个双赢的效果。
王果刚：前提是职工要对你放心，职工觉得放在这里你不会把他们的钱弄没的。
杨广泽：如果你不诚信的话，他们不可能愿意放在这里的。
王果刚：如果企业不诚信把这部分钱乱花了，漏洞堵不住的话会变成一个社会问题和政治问题，很多企业职工闹事就是因为这部分闹事。你们真的做的不错。
杨广泽：所以说08年，09年，尽管金融危机，有人说如果这部分工资结余职工要取这个钱怎么办，我说你们放心，其中原因很简单，工资准时发，他不会拿走的，不但没拿走，这部分钱还继续增多。这就是多年来我们企业跟职工讲诚信取得的一个比较好的效果，6000多万企业贷款和员工利息相比，这个差距也是很大的。员工得到了一块，厂里的付出少了一块，这是取得了双赢的效果。所以说，这一方面，员工取得了充分的信任。另外，在关心员工方面，我们做的也是比较多的。我们的企业是03年改制的，改制的时候我们把所有的员工跟社会保障接轨，把03年之前的工龄跟员工进行了趸缴，就是03年起员工就享受了城镇员工的待遇，在海安我们是第一家。对于我们镇来讲，由于乡镇企业太多，在那个厂退休金很少，在我们厂享受的是5项保险，跟城镇职工享受的是一样的待遇，这个我们做的是比较早的。当时是03年投入了这5项保险，而且是把03年之前的工龄跟员工进行了趸缴，这个一般企业是做不到的。这样就考虑了工人的利益，解决了工人的后顾之忧，他就不会走了。现在还有些企业没有交5项保险，我们是100%的，只要进了我们的企业，我们该交的就一定交。
王果刚：这个是标准的国有企业的做法。
杨广泽：所以这增强了企业的凝聚力。再一个，解决工人的困难，1700多人，每年都会有一些工人生病，花的医疗费比较多一点，有的甚至是要花几万，有的职工家庭比较困难，小孩上学都比较困难，我们都会给他们照顾的。比如去年和前年，我们发动厂里高层干部访贫问苦，送温暖献爱心，我访了两家，其中一家送了6000块，人家都想不到我会一下子送6000块给他，因为花了几万块医疗费。在医保这方面，有70%&80%我们解决了，还有一部分解决不了，我们厂里有一个政策，我们行政上每一个工人拿3块钱，不是由工人拿，而是公司拿，交给工会，由工会作为对工人的困难补助。这个钱还让工会一定要用掉，不能结余在账上，把没有报销的药费再给他解决。就是这样，我们每年都组织送温暖献爱心，去年一个职工我们送给他1万块，一般的企业是做不到这一点的。每年开学之前，对困难的家庭，困难的学生我们都会给些照顾，给他们解决基本学费问题。做了这么多的工作，工人会有所回报的，这样厂里就会有一种凝聚力。所以，我们厂里员工的流动率比较好。我们做了这么多的工作，企业对员工讲诚信，人性化管理，比如经常有员工有困难，找我调工种，当然凡是确实有困难的职工，我们都会考虑怎样把工种适当做些调整，但是我们工人的工种调整都是阳光操作，比如有几个工人要调整，只有一个好的岗位，这个岗位应该照顾谁由员工们自己去商量，这个人大家都没有意见，我们就做的比较到位。包括年底的困难职工家庭照顾问题我们也是施行阳光操作，由工会委员会来考虑一千多名职工哪些人困难，哪些人确实需要照顾，然后贴榜公布出去，征求意见。
王果刚：非常有道理！双弘还是花了很多心血来搞好职工稳定这一块。你们这有没有跳槽的，跳到外面去的？
杨广泽：跳到外面去的在我们厂基本上不存在，尤其是技术骨干以上的人这么多年以来没有一个人跳槽。当然这里面我们也做了不少工作，比如技术骨干以上的这些人我们都给他们配股，现在我们技术骨干以上人员配股的有68个，另外还有一些人由于这些年来他的工作已经调整了，原来他不是一个班组长，现在做了班组长，虽然没有给他配股但是要让他的工资差距和别人相比差距很小，所以说，这部分人是非常稳定的，没有一个走的，因为他看到工资拿2000多块钱，然后还有分红基金，跳到别人家工资又不会有这么多，那何必跳槽。所以我一直说要让公司赚到的钱让大家都能享受到，那职工队伍自然就稳定了。
（生产车间（二））
王果刚：杨总，现在你们的股权结构是怎么样的？
杨广泽：股权结构是这样的，03年改制的时候是卖给我一个人，然后我们就商量了一下，拿出33%给中层，正级以上干部，一共是15个人，除了我以外是14个人，那么这33让14个人来享受，然后在我的名下有50几个技术骨干，还有下面一些干部，这些人的股都在我的名下，但是享受到的分红和股东的比率是一样的，只是没有表决权。所以说我们的队伍十分稳定，改制8年以来没有走掉一个技术骨干。
王果刚：这些做法都挺好，有些企业在这些方面会产生很多矛盾。
杨广泽：主要是要多面思考，考虑员工利益。作为老板，你是个大股东，你不能把赚到的钱都放到自己的口袋里面，自己的口袋放的多那就完蛋了，钱聚人散就是这个道理。
王果刚：政府现在是一点股份都没有了？
杨广泽：一点没有。
王果刚：杨总，这样说，双弘现在彻彻底底是民营企业了？
杨广泽：是民营企业。
王果刚：你的有些做法比国有企业还国有，包括福利待遇，对员工的做法。改制前后比较，有没有什么比较大的变化？
杨广泽：我们的企业是03年8月25号改制到位的，企业没有影响生产一分钟，非常正常，没有一个人下岗，没有一个人上访。
王果刚：平稳过渡？
杨广泽：对，改制过程就是这&三个一&：没有影响生产一分钟，没有一个人下岗，没有一个人上访，平稳过渡。当时，我们的职工对我非常支持，我的支持率很高，100%。
王果刚：杨总，在改制以前你是什么职位？
杨广泽：我就是厂长。
王果刚：有党委吗？
杨广泽：是支部，我也是支部书记。
王果刚：那时候党政你就是一把手。
杨广泽：我是84年初当厂长的，支部书记加厂长一直到现在。
王果刚：84年当厂长，那你在棉纺厂已经待了25年了。
杨广泽：到现在32年了，因为77年刚办的时候我就来了。
王果刚：32年的老兵，然后是25年的领导。
杨广泽：是这样的。作为我们这样的企业，32年，年年增长，年年盈利，从未有一年亏本，在我们这个地方，应该说是一个运行的比较好的企业。
王果刚：改制以后的业绩是不是会更明显一点？
杨广泽：：改制后相比改制前，发展的更加快了一点。03年改制前只有北边这一块，南面这一块是全部没有的，墙上写字的这一块往北就是改制前的企业，改制后发展的越来越快，又翻了一番。
王果刚：当时是多少纱锭？
杨广泽：7万纱锭，现在是15万纱锭，就是03年8月25号到现在翻了一倍。
王果刚：步伐是加快了。
杨广泽：那个时候，说实话完全是政府行为，那个时候上个技改项目，政府要通过，哪怕是这儿要起个房子，政府要审批，改制以后我们有自主权。
王果刚：决策也快了，程序也简单了。
（生产车间（三））
我们是南通市唯一的&全国和谐劳动关系模范企业&，和职工多沟通，既严格执法，也人性化处理。
王果刚：杨总，除了你刚才讲到的队伍稳定，员工的福利采取的这些措施，管理上你又有什么体会？
杨广泽：管理这一块因为我的文化水平不高，但是我有一种不断充电，不断学习的积极性，我把这种积极性不断用在企业上来提高员工的素质，我们不仅是刚才讲的把这些人送去培训，而且还请人到我们厂里来讲课，讲企业管理，然后把教授讲课的光盘买回来，我们人力资源部的光盘很多的，把员工组织起来看这些光盘，学习企业的管理。比如我们王总负责营销的，市场营销这一块的光盘就有很多，让营销人员坐下来看那些教授讲课的内容，学习提高。比如说，我们这几年在抓管理方面，采取精细管理，4S、5S管理，这些我也亲自讲的，讲精细管理，给所有的员工上课，这一块的培训我们一直在提供员工的素质。另外在我们实施人性化管理，我举个例子，这么多员工，你怎样管理能让员工接受，人性化管理就是大家多沟通，而不是用一种压力办法，或者哪个大哪个说了算，跟员工之间要建立一种容易沟通，使员工能够接受的一种管理办法。我刚才举的例子&&工种的调整问题，有几个人都要求调工种，但是只有一个岗位，一个人退休了，有岗位腾出来了，是照顾张三还是照顾李四呢？大家坐下来谈，一共五六个人都要求调岗位，你照顾了张三，李四、王二麻子都没的照顾，但是他们还能接受，因为照顾张三是对的，这个人最困难，身体最差，应该照顾他，要多沟通，使大家能够接受。比如车间主任、班组长到下面进行考核，一些人你处罚他还会顶嘴，这个时候就要进行沟通，你违背了制度哪一条，应该怎么进行考核，而不是我做班长的就要考核你，我们的制度就是这样考核，谈执行力问题，大家都要围绕这个东西执行。
王果刚：有时候过于人性化了也要有严厉的一面，这把刀该砍总还是要砍的。
杨广泽：对。比如说有一次我下班以后，一个职工突然跑到我家里去了，他说：&杨总，我下班以后不应到你家来，但是今天我们的班长处理了我。&
王果刚：他心里不服，有怨气。
杨广泽：对，是这样一个情况，班长考核了他，要扣他5块钱，要扣这5块钱的情况下，对方顶嘴了，顶嘴之后班长就火了，说：&你再顶嘴就考核你10块，看你怎么样。&，这样这个员工就找到我了，说考核是不是班长说了算，他说：&我承认态度不好，但是最终只能考核5块就是不能考核10块。&，我说：&这样好了，因为我只听到你说的话，如果情况确实如此的话，我可以向你表态，只能考核5块，而不应该考核10块，而且这个班长应该打你招呼。&，因为作为班长，他不应该计较员工的态度，应该学会沟通，让员工能够接受。企业讲执行力，他不考核企业怎么办，大家的执行力就执行不起来了。第二天我们让工会去调查，发现是个真实情况，我就让工会去做班长的工作，让他向那位职工道歉，因为作为班长不能计较职工的态度，应该和职工多沟通，让职工多理解。
王果刚：这个班长最后做到了吗？
杨广泽：做到了，说只应该扣他5块，我让工会去做他工作的人这样跟他讲的：如果我们现在改变他的考核，有可能他们两个人的关系好长一段时间不融洽，如果你主动打招呼，让这个考核10块变为5块的话他能接受了。
王果刚：这样还会让他很受感动。
杨广泽：是的，班长做到了，两个人的关系也因此变得融洽。凡是有员工因为考核而找到我的，我都实事求是的，不应该因为是干部就以权压人，应该按照制度，而且作为领导不应该计较下面人的态度，应该和他们多沟通，使他们能够理解。
王果刚：对。
杨广泽：这就是我们，尤其是要求下面的基层干部这样跟基层打交道。在员工当中也有好中差的员工，有些思想觉悟、劳动表现相对差一点也是有的，但是这些人进了我的工厂，用我的管理办法如何能够感化他，这是我们的责任，我们不能因为这一次他犯了一个错误，或者表现不怎么样二把他回掉，这是错的。真正的一个好的领导、代班长要能够感化他，让他将来能够服从安排，执行厂的制度，这是我们的责任。所以说我不能因为某个员工一段时间在厂里表现不好就把他开除掉，或者回掉，我们不轻易地回掉某个工人，如果实在不适应我们就做工作，因为没办法安排就只能做工作。总之，我们一般不轻而易举的回绝员工，这就是我们的工作，这就是我们的责任，要感化员工。
王果刚：既严格执法，也人性化处理。
杨广泽：是的。我们做的事情很多的，王总，这么多员工牵涉到的是1700多个家庭，和社会上有矛盾的，和村里有矛盾，邻里纠纷矛盾，计划生育矛盾等等都有的。
王果刚：一个工厂实际上是一个小的社会。
杨广泽：凡是这些矛盾找到我们厂，我们都义不容辞地派我们工会的人到下面去做工作，了解情况，做好工作。第一，我们要支持村里的工作，支持地方政府的工作，这一方面的工作我们做了很多，凡是这些矛盾找了来，我们都及时派人下去，配合好，做好工作，因为我们有责任，他是我们厂里的员工，如果说是我们的员工不对，我们应该把这个工作做好，做到位。如果是政府要求我们做的工作，比如摩托车要交税，我们厂里一千多辆摩托车全部登记好的，要交多少钱，我们全部一分钱不少上缴给政府，职工的工作我们来做。做的工作太多了。
王果刚：就是个社会，各种事情都要来做。
吉宜军：王总，我们是南通市唯一的&全国和谐劳动关系模范企业&。
王果刚：杨总，你讲的道理大家都懂，但是能做到的真是非常少的。
杨广泽：我当一天老总，就不能做一次被告。
王果刚：很难得，有很多企业就做不到。
（双弘荣誉榜）
我们招工一直不难，将在不减员的基础上扩大一定的规模。
王果刚：杨总，我算了一下，你是77年进厂，77年当时进来的工人是20来岁，他们中的相当一部分已经退休了，你在这个过程当中是要不断的招新人进来，包括你扩大了一倍的规模以后，我很好奇，当地年轻人还愿意到纺织厂打工吗？
杨广泽：我们这个企业可以这样说，从以前开始就一直在发展，但是我们招工都是不难的，凡是我们需要工人都能招到，主要是我们的企业在上社会上有一定的影响。
王果刚：口碑比较好。
杨广泽：对，金碑银碑不如口碑。
王果刚：但是也不光是口碑的问题，我估计现在南通这个地方的环境仍然还是有利于我们纺织业的发展。前两天我到华茂，詹灵芝就说到这个情况，华茂是我们国内的一块牌子，过去华茂要招工，安庆的年轻人考不上大学，如果能被安庆棉纺厂录取他是要请客的。但是这是过去，现在本地的年轻人也难招。安庆这么好的一块牌子，他们的社会福利也是非常好的，但是它也存在这个问题，就是招工困难，特别是当地人招不进来。
杨广泽：我认为这是一个好现象，说明经济发展，失业的人少。刚才参观的时候我跟你说过的，我们通过了一个方案，南面有一块空地，还能上5万纱锭，今年做准备，明年上半年先上2万纱锭。现在我们还有部分普通络筒机，下个月有10台自动络筒机到厂，1台自动络筒机能减少6个人，10台就能减少用工60个，增加的人我们就通过扩能，当然扩能是往新型纺纱这个方向，环锭纺几乎不增加了，比如说我们的气流纺才2台，我们会增加一些气流纺，增加一些涡流纺来消化这一部分人。第二个渠道就是短车改，自动落纱及更换成一部分长车，搞自络。
王果刚：所以你要搞技术改造？
杨广泽：搞技术改造短车搞自络，我们已经和经纬在联系这个事情，已经定了一台。如果短车搞自络的话，投入就会很少。用这些办法来解决一部分的用工问题，把减下来员工来扩大总量。
王果刚：不减人但是扩大一定的规模？
杨广泽：对。
王果刚：我发现吉总是非常仔细和小心，在反复论证，一直考虑到底是长车改好，还是短车改好，在算这个事情。我们就随便聊到哪里是哪里，杨总，刚才你讲到新型纺纱，双弘有什么打算吗，比如对什么样的新型纺纱比较感兴趣，你刚才提到涡流纺，气流纺。
杨广泽：我们对新型纺纱主要有这几个方面的考虑，第一，过去的紧密纺仅仅是用于纯棉纱，现在我们已经开始用于混纺纱，紧密纺的混纺纱我们已经有一部分，这一部分在增加，其中我们现有的混纺纱中增加了紧密纺。气流纺这一块我们仅仅有两台机，下一步我们打算增加几台气流纺机器，因为根据目前的情况，我们的气流纺纱销售情况是没有问题的，因为我们不是扩很大的规模。
王果刚：你是为了消化自身的落棉平衡？
杨广泽：对。我们今年的落棉销售收入差不多是800万人民币，我准备落棉自己消化，还有一部分清花和梳棉的落棉要把它消化掉，就增加了几台气流纺机。另外，涡流纺问题，我们几个设备科的同志一直在调研，到底涡流纺是不是今后的一个发展方向，说法还不是很一致，因为它适应性不是很强，这个我们抱谨慎态度，如果调研下来认为适当可以考虑的话，我们初步考虑2到4台。
王果刚：小型的去探视一下？
杨广泽：对，边走边探视。
王果刚：那王总的压力就大了，涡流纺的纱要卖出去。前段时间积压很大的，现在好一点了。
王加余：涡流纺的设备比较贵，市场目前还不是很好。
王果刚：涡流纺纱目前卖的价格比环锭纺低。
王加余：对，这是我们调研的一点，涡流纺的设备这么贵，纱的质量某些指标相对较好，但是价格就是卖不上去。
杨广泽：王总，同样的纱，涡流纺纱卖的价格，根据我们初步计算是不赚钱的，但是为什么一部分人仍然认为它很好，我觉得可能在算账的时候，企业与企业算账的方案不是一样的，我们算账是所有的费用，比如折旧今年我们要提2000多万元，像我们今年折旧就有两千万多一点，而私人老板，他未提折旧费，算成是利润，有可能是这个情况，但是我们要把它算作折旧费，不算利润的。
王果刚：可能有这个差异，很多民营企业不把折旧当做成本的，是做现金流的，他把这一年下来多下来的钱都当做是利润。
杨广泽：我跟我们的下游客户也探讨过这个问题，他说我们这个算法赚的钱不多，他一直跟我们开玩笑，说我们今年要赚几千万，我说我们的成本也是很高的，我说我折旧差不多就有2100万，他说折旧他们是不算的，折旧就是效益，这2100万就是效益，所以说算法是不一样的。
王果刚：这个算法的前提是设备可以永久的用下去，那么可以不提折旧了，可能是算法不同，我们浙江那边的企业算下来，普遍认为是可以盈利的。
吉宜军：8月份，涡流纺粘胶纱价格是23000/吨，环锭纺是，我们感觉这个效益还不是太好。
王果刚：这个可能是口径问题，另外一个是运行问题，比如减员工的费用，人工成本如果高的话，比如我们那边人工成本可能高一些，这样算下来省下来的钱就多了。还有就是它占地面积小，因为沿海那边土地贵，他可能觉得土地的费用省下来了，这个算法口径有点不一样。
杨广泽：还有可能在税收方面有一定的差距，我们这税收，包括基金税费这一块，都是要比例缴的，不缴是不行的。
王果刚：国有企业或者是比较规范的企业计算，成本肯定是要高一点的。
杨广泽：我们这个地区经济不是十分发达，我们海安这个地区，税收差不多30多个亿，资金这块还是比较吃紧的，所以税收一直抓的比较紧，像浙江地区，税源比较充足，也可能政府让利给企业。
（检测实验室）
所有的管理必须实行标准化，我们内部第一施行精细管理，第二推行卓越绩效管理。
王果刚：杨总说了很多先进现金经验，吉总，我能不能多问你两句，如果你觉得敏感可以不说，但是我还是想听听双弘在内部管理上，特别是生产管理上的一些经验，因为我觉得吉总你有很多绝招，有很多想法跟别人不一样，有独创的思路，你稍微给我们介绍一下。
吉宜军：王总，我一直坚持一个原则，就是所有的管理必须实行标准化，不管哪一项管理，必须形成一个标准化的管理。我们内部第一施行精细管理，刚才我们杨总也讲过的，从我们杨总开始，就给我们的员工上课，包括我们都给底下的管理人员上课，告诉他们精细管理的概念，执行这个管理一定要采取很多实施的办法，就是如何来实行。第二，我们现在正在推行卓越绩效管理。
王果刚：吉总，举个例子，&卓越绩效管理&是个什么概念？
吉宜军：无论是那种管理，必须要进行策划，策划每年的目标，具体要办哪些事情，然后根据这些事情要有一整套的实施办法，还有一整套实施的考虑办法，最终要看效果。无论是哪一种管理都要围绕卓越绩效管理来进行。我们最近几年主要是推行一些大家都知道的比如质量管理ISO9001，环境管理就是ISO14000，安全就是OHSAS18000。刚才有说到的，另外我们还有测量体系ISO10012，最近我们搞卓越绩效管理。整个管理我总结下来就是所有的东西必须要规范。我们今年还正在搞一个国家标准化的示范企业，就是列入我们江苏省的示范单位。标准化的示范单位要求每一个管理必须要有它的工作标准，必须要有它的管理标准，还有一些它的技术标准，要围绕这三块，每一个部门都有这三块。从现在开始就要把所有的东西都要列入进去，然后就是要执行。所以，我们又提出&执行力&问题，&执行力&我们也搞了很长时间，要是要有一整套管理的体系用于执行。总之，我们每件事情都要很多的规范制度，我举个很简单的例子，刚才我们说到的我们如何用最好的原料，我们的原料一进厂就有一整套管理的规范来进行管理，我们每个部门都有一个成熟的规范，供应部门怎样采购？必须要达到生技部门的内供标准，就是说我们买原料自己制定一个内控标准。为什么我们的涤纶纱质量好？这与原料有关，我们只用仪征原料，一般的原料我们是不能用的，哪怕是仪征的原料我们还经常测试，发现超标退换。
王果刚：在心目当中，你们有一套苛刻的标准。
吉宜军：对，通过我们的生技部门统计下来我们的原料需要什么样的指标，采购的原料每一项指标必须符合这个要求，符合就进，达不到就要退货。所以我们和仪征化纤经常性地打交道，他们也经常派人到我们厂来，我们又很多检验的方法跟他们不一样，我们自己总结了我们的一套检验方法。
王果刚：总之是对原料的控制有自己的一套办法，包括检验的标准。
吉宜军：对，还有就是包括原料选用哪一家，我们的原料进来必须要经过我们专门的考察，并进行单唛试纺，不是谁说哪家好我们就买那家的货，最终我们是要看质量数据的，经过市场考察最终确定用哪家的原料。这些是我们在原料的把关上的一些管理办法，在原料的把关上我们又一整套的管理控制措施。
王果刚：这一点我们国内的华茂做的也很好，华茂对棉花的测试有自己的一套东西。一般的229/328配棉有很多物理指标，有时候我们认为不好的棉花，它其中有很多指标其实很好，配棉时可以搭进去。
杨广泽：现在我们也做这项工作，原料是每包都检验，优选配棉方案。
吉宜军：华茂和无锡一棉做纯棉绝对OK，我们必须要打造成混纺纱精品生产基地，让大家都知道全国的混纺纱中有&双弘&，我们现在就是这个目标。
王加余：其实华茂和无锡一棉都是我们的客户，在织布这一块他们也要买纱。
王果刚：对，这两家本身就是我们纱线网的大买家。
杨广泽：还有天津的田歌也拿我们的纱。
王果刚：除了原料，设备上呢？
吉宜军：说到设备，我们也有一整套管理的规范。现在我们的设备状况为什么这么好？举个很简单的例子，我们95年买的经纬的FA506细纱机3203C锭子，锭子到现在都没有更换，可能谁也不相信，就是3203的锭子。
王果刚：是经纬的锭子？
吉宜军：对，我上次到经纬，他们都感到吃惊，没有一个厂用了十几年的时间，但是我们能够用到，这就是我们设备维护的质量。
王果刚：你们现在络纱是手拔的？
吉宜军：对，不用车的，我们曾经做过实验，用手推的，但是不行。
王果刚：对锭子会有损伤。
吉宜军：损伤很大。设备管理方面我们还是采用一些传统的设备管理方法，像大小平车，都坚持的，部保，检修，保养等，还是传统的方法，我们没有改变。我们曾经也改变了，试行一段时间时候感觉不行，设备的维护质量下降。要想有好的产品质量，首先要有好的基础硬件才能保证。另外，我们的设备实行承包制。
王果刚：对，很多企业搞包干，或者叫&动态维修&。
吉宜军：比如这个组包120台机，那么所有的东西都包给你，从保养、部保开始，如果某些人偷工减料，或者该保养的时候不保养，我们会有设备部门去督查，我们又一套督查考核制度。
王果刚：也就是说你们是将传统的一套方法保留下来了，这和华茂的精神差不多，华冠雄曾经说了很多次，这个东西他不敢改。
吉宜军：我们也不敢改。
杨广泽：我们现在的用工还比较多，还是一套老的管理办法，我们觉得那套管理办法是成功的。像大小平车，设备状况不行了再停车，我说不行，因为它已经出了问题。
王果刚：就是在还没&生病&的时候就要进行维护。你们现在万锭用工到多少？
杨广泽：我们是90个人，但是我们的平均纱支是31.5S针织纱。另外因品种的需要现在保留了部分普通络筒机。
王果刚：这个支数，这个用工，也是比较省的。
杨广泽：还有我们的品种翻改比较快，因为要适应客户的要求
王果刚：混纺纱，而且32s这个支数，这个用工是省的，但是我觉得前面还有一点，如果长车可能更省，加上自动络纱，自动络筒机的话。运转管理呢？
（双弘公司生产厂长吉宜军先生）
吉宜军：运转管理我们是这样的，凡是新工都要进行培训，一个是本身就要进行理论培训，一些通用的理论基础知识培训，培训完以后到车间里一些简单的操作要会。
王果刚：操作法有改变吗？
吉宜军：有，根据我们自己的情况，操作法改变了很多。凡是这些管理，每一项我们都有专职的工程师，我们操作运转上有操作技术员，专门负责工作法的修改及应用。
王果刚：你们现在是集体换粗纱？
吉宜军：有一部分是集体换粗纱，但有的不是的，我们创造了我们自己的一套办法。
王果刚：因为你们是混纺品种，有点不一样的。
吉宜军：对。我们每一个管理的岗位都有专职的人，搞工艺的车间里有工艺员，我们全厂有负责工艺专门研究的。
王果刚：质量控制，人、机、料、法、环。
吉宜军：对，这些方面都有的，我们就连空调滤尘都有的，还有专件器材有专门研究专件器材的人。
王果刚：有特色！
杨广泽：王总，我插一句，改制前，我们的科室有这么多，改制后不但没有减少，还增加了科室，就是把功能细化了。有的企业将科室合并，一个厂并到三个科室、四个科室，但是我们没有变。
王果刚：你们的机构都还在？
杨广泽：还在。
王果刚：那上面还有哪些机构，总经办肯定有的，财务有的，销售肯定要有的，还有供应部门。
杨广泽：今年我们新增了一个部门&&企业管理部，专门抓专业绩效管理。还有一个人力资源部，这个建的比较早，有专人负责对员工的培训，这是一项重要的工作。
王果刚：这个很多企业改制以后都合并了。
杨广泽：还有生产技术部，质检部，我们还保持原来的。
王果刚：你们现在范围的这一块比例有多大？你们1700人现在有多少人是科室里的？
杨广泽：科室里的，我们这幢办公大楼里有四十多个人，主要负责督查。
王果刚：那也不是很多，你的功能保留下来了，但是人倒不多，40多个人相对你的15万锭规模来讲不多。
杨广泽：车间里的人配备的还是比较多的。
王果刚：工会有的吧？
杨广泽：我们工会这一块有专职的干部。
王果刚：机构都全的，我估计你们人还是比较精干的，否则到不了40多个人。
吉宜军：以前的一些一体化经济机制我们还是有保留着的，我们也一直也探讨一些部门能不能合并，但是不行，有些还是增加了。
王果刚：我也跑了很多企业，这个东西有个度，原来的国有企业机构太臃肿，臃肿到什么程度？相互之间还要扯皮，这个工作搞不清楚还要打架，然后影响整体效益，成本很高，负担也很大，后来有的企业改制以后，像我们浙江的一些民营企业太精干了以后也会影响，会使得整个管理水平下降，有些东西改管的没人管，效益降低，管理水平下降，质量等都不行。所以，该要的职能还是要的。
杨广泽：是的，尽量使职能细一点，每一项工作都有具体的人去做。
王果刚：不仅有人做，而且还要做到位。
吉宜军：是的，所以我们这里每个人都有每个人的考核办法和考核措施，而且我们每个月，尤其是中层以上干部必须写工作计划，这项工作我们已经进行了若干年。第二，每个月月底必须要有工作小结。第三，每个月对中层以上干部进行绩效考核，这是我们管理里面必须进行的。
王果刚：这是企业管理部的职能，专门干这件事情，这个做法是原来的国有企业的做法。
吉宜军：对，我们还保留了这些传统的做法。另外，我们还有专门的质量攻关的小组&&QC，我们有专门的一套班子，每个环节有什么新的技术，我们还有一个创新奖励的实施办法。
王果刚：所有方面，包括技术方面，管理方面？
吉宜军：对，生产、技术、管理、营销都有，如果员工有一个小小的建议或者是创新的项目，我们都会给予奖励，我们专门成立了评审小组。
王果刚：我觉得这一点你们和三阳非常像，三阳有很多做法和你们非常相似。
吉宜军：这项工作我们已经进行很多年了。
杨广泽：每项建议评分后给予奖励。
王果刚：这个很多企业已经不搞了。
杨广泽：这个我觉得其实是很好的。
王果刚：对，让职工参与到管理里面来。
杨广泽：是的，一个好的建议你采纳了将是个永久效益，你一次性给他奖励几百块就是个几百块的事情。
王果刚：有时候点子的本身不一定产生效益，但是他能收到鼓舞，会是他在情绪上有积极向上的效果。
吉宜军：我们每年都会召开创新表彰大会。
王加余：算是我们厂里比较隆重的一个大会。
吉宜军：在创新这一块，我们做的还是比较好的，因为我们本身也是高新技术企业，在纺织厂是很少的。
王果刚：是南通批下来的吗？
吉宜军：是我们江苏省的高新技术企业。
王果刚：你们的理由是什么呢，能评上高新技术企业是因为应用差别化原料吗？
吉宜军：我们每年的研发费用都是主营收入的3%
王果刚：但是高新技术企业验收不光是你的研发费用比重，还有你的主营业务，要有新产品。
吉宜军：我们的新产品也特别多，我搞研发中心，也是这个目的，第一，研究生产高新技术产品，我们又很多项目，也获得了很多专利，有这些硬性条件才能评上。今年我们又被评上了&江苏省创新型企业&，没有项目支撑，没有硬性条件是评不上的，所以，我们在这一块的投入也是比较大的。我们江苏的高新技术企业会有一些政策上的支持，所得税是减10%的，另外，像我们的一些高企当年的研发费用是可以加底扣除的，研发费用的150%。
王果刚：可以冲抵成本。
吉宜军：这一点我们江苏搞得还是不错的。
王果刚：江苏这边政府对企业的支持力度还是比较大的。吉总，除了这些规范化的做法，你还有没有什么管理上独到的秘诀，透露一两点。
吉宜军：我觉得企业管理没有多大的奥妙，所有的管理必须专业化，所有的工人必须专业化，如果你是研究这项工作的就必须研究透才可能有效果，所以我们专门有负责各项工作的研究人员，比如我们有专门研究纺纱器材的人，他其他事情不用做，专门研究。我们还有专门研究空调滤尘的，专门研究节能措施，车间的温湿度就靠他。我们最早还成立过专门的节能办公室。
王果刚：有些企业也有，但是有些企业不一定抓到实处，节能其实是很大一件事情。
杨广泽：我们现在吨纱用电是1060度，在行业当中应该说是一个相当低的水平。
王果刚：折合21s标准纱？
杨广泽：对。
王果刚：这个我倒不太清楚，行业一般在多少？
吉宜军：行业一般在1300左右，但是我们这几年都是1060度左右。总之，凡是一些节能的措施我们企业都有。
王果刚：说到纺织厂的精细化管理，我原来有一个采访，采访广东的黄叶佳，我去他的厂看过，李光明也去他的厂看过，李光明对他们厂的评价是：亚洲管理最好的企业，他有些做法还是有点厉害的，当时的采访稿后来有些东西他给删掉了，不让我们发表。当然，我们现在的竞争关系也很好理解，交流是少了点，我们好的做法没有在行业里推广。当时我们的采访稿里讲到&粗纱车&，黄叶佳讲这个是他发明的，我也是第一次看到，后来在国内普及了，因为很多企业看到纱线网的报道去这样做了。他的粗纱不是摞起来的，我看到你们也是采用这种做法。
吉宜军：我们的粗纱早就是这样做的，所有的粗纱是一个一个的放在粗纱车，所有的筒子都是一个一个的放在筒子车。
王果刚：对，插在里面的，相互之间不摩擦，不碰撞的。其实我觉得这个里面有很多是可以交流的。
吉宜军：是的，包括我们做纯棉精梳纱的时候，我们是不允许挡车工用手拿棉条的，我们有很多规范，规范每个工人必须怎样操作。我们做的事情真的是太多了。
杨广泽：我们的员工执行力还是比较高的，比如说现在上班要点名了，十个一排，排的整整齐齐，接受班长的点名，班前会，班长有事情可以交代一下。
王果刚：&定置管理&。
杨广泽：对，进车间的时候也是整整齐齐的，先是第一排，然后第二，第三&&一排排的走进车间。我们有个一千多人的大会堂，有一次请政府领导开大会，只要台上有一个人在做报告，下面没有一个人讲话的，鸦雀无声，政府领导非常敬佩，说我们管理到这个程度是很不容易的。
王果刚：这太不容易了。
吉宜军：总之，我们始终实施的是规范化管理，每一件事都是这样操作。
王果刚：规范化，标准化，执行力要保证。
杨广泽：南通标准计量局的许局长退休后在全国讲课，讲卓越绩效管理，他到我们企业给我们培训两天，他问我：&你这么大的企业，管理起来难不难？&，我说：&规范管理用绩效管理的模式就一点不难。&，他说：&你说的太对了，我找到了知音！&
王果刚：其实卓越绩效管理的核心理念就是这样的，一切按照标准做就是不难的。
吉宜军：所以我们每项管理都是按照这个体制来进行，像我们的内部管理我们是不定期进行内审，所以我们成立企管办，它的职能是看你是不是按照企业管理的程序来操作，来规范管理的，它对每个部门要进行内部审核，内部审核以后如果发现有不符合的项目，那么就要考核这个部门。
王果刚：我打断一下，这个管理让我想起当时黄叶佳跟我讲的一个例子&&&煎鸡蛋&，他跟我们讲ISO的概念，因为他是香港过来的，在全世界跑了很多，他学习了很多国外的管理办法进来。中国人煎鸡蛋，油倒下去，煎好，看看火候差不多，黄了，捞起；德国人是这样的：点火，开到中档火，时间几秒钟，然后开始倒油，几克油，再加热几秒钟以后把蛋打破放进去，5秒钟后翻过来，再过5秒把蛋捞起来，这样煎的蛋每一个都是一样的，标准化，就是程序写好以后，严格按照这个执行。中国人没有严格执行的概念，蛋都是荷包蛋，但是有老有嫩，就像厨师，你要老一点的15秒，嫩一点的5秒，都有个量化的概念。
吉宜军：管理方面，我们总结起来就是实行标准化的管理。
一个好的企业不在于它的营销能力有多强，而在于后方的产品要新颖，产品质量要好。
王果刚：吉总讲管理方面的经验，王总在营销方面有没有什么高招？站在你的角度，对客户说两句。
王加余：一个好的企业不在于它的营销能力有多强，而在于后方的产品要新颖，产品质量要好。我们的营销没有什么困难，因为我们的产品确实好，就像刚才杨总讲的，我们每年产销率都是100%。我们其实不是在营销，我们主要是在做服务，在执行我们的服务准则。总之，在营销这方面主要是因为我们的产品好。
王果刚：举个例子看。
王加余：营销的品种，以及对市场上营销网络的激励，我认我们做的还是不错的。
王果刚：你们现在有多少营销人员？
王加余：有20几个。
王果刚：外面有办事处吗？
王加余：我们是分地区销售的，一共5个服务中心，客户方面我们是分配的，而且服务的客户我们经常轮调，这在其他企业是很少见的。
王果刚：调换的目的是什么呢？从管理的角度考虑。
王加余：主要是督促营销员服务到位，第二是将客户牢牢地掌握在公司的手里。
王果刚：这个管理有难度的，很多企业外派办事处出很多事情，很多企业的漏洞也在这些地方。
杨广泽：但是我们的办事处运行十多年了，没有出现问题过，一直都是比较好的。为什么要进行轮换，但是基于这样的考虑，如果不轮换，比如说我到王总你这边来了，你买了我的纱，我就有可能认为你是我的客户，不是双弘公司的客户，轮换之后，这个资源永远是公司的，不是个人的。
王加余：要让营销员在思想上有这个概念。
杨广泽：第二，换了一个新的市场，因为是新的客户，要努力去跑，这样将来的销售业绩就会很好。对于销售员来说是一种压力，必须认真跑客户。如果20几位营销员都认真跑的话，那我们的销售业绩肯定会很稳定。同时还解决第三个问题，有时候某个人跑一个客户，这个客户跑的时间长了以后，以前有对方的供应部同志打电话说对这个营销员有点看法，我说不要紧，我马上给你调换，这个人回来以后，我们再进行教育，这样还能满足客户。
王果刚：到下一个客户的时候他也能改进。
杨广泽：我们给营销员上课的时候，要求营销员哪怕就是电话响了，都不能在这里面接，要接打个招呼，去外面接听。抽烟如果没有烟灰缸的话就不要主动拿烟，自己也不要抽烟，讲到这么细。
王果刚：定到这么细的服务规程，这在行业里面还是蛮少的。
杨广泽：另外营销员这块有责任制的，有几个比较硬的东西，第一是应收款这块，应收款有风险金押在上面，比如你有10万块的风险金，那你欠出去的款子可以1:3，可以欠30万，但是字是你签的，一旦有风险责任是你负，这样他的责任感就强了。这一点我们做的比较好，每年年底，我们应收款这块资金回笼率100%，你不追他，他也追来，因为有风险金。第二是我们的激励机制，业务多，激励都不一样，比如销售500吨纱，可能每吨纱奖励100块，但是如果销售600吨的时候，有可能每吨就是120块，销售更多可能就是150块，去年我们营销员拿得多的是23-24万，应该讲还是可以的。所以，在制定这个激励制度的时候，我们要进行测算，跑得差的人要让他有饭吃，但是要让他积极向上。
王果刚：有没有不适应销售工作，淘汰下来的？
杨广泽：淘汰的也有，很少，极少。有这种现象，今年跑的好的，明年还是这样跑，但是不一定跑的好
王果刚：是的，有时候和行情、市场有关系。
杨广泽：确实不好的，比如个别营销员在客户那边形象不是很好的，影响公司形象的会淘汰。
王果刚：杨总，面对我们2万个买家，5000个同行，最后再说两句。
杨广泽：今天，我很荣幸，我们跟中国纱线网的合作有了这么长的时间，但是说实话，我们还没有真正的和纱线网建立一种紧密的关系，比如你们有这种信息平台，我们怎样用纱线网的信息平台来促进我们各项工作的提升，比如你们给技术人员提供的技术平台，我们怎样来用好这些技术资源，今天王总你的到来为我们送来了资源，我觉得今后不管是销售的，还是技术的，都要充分利用这个平台，来促进我们企业的提高。欢迎王总和各位，以后多到双弘公司来指导工作，我们有机会也会到杭州去拜访你们，拜访中国纱线网。
王果刚：好的，杨总，还有吉总和王总，期待你们以后来杭州，来中国纱线网，谢谢！
（左三：双弘董事长兼总经理杨广泽先生，右二双弘营销总经理王加余先生，右三生产厂长吉宜军先生）&}