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85后创业做茶月销30万：像卖iPhone一样卖茶叶【东莞广告联盟转载】【礼品定制】
85后创业做茶月销30万：像卖iPhone一样卖茶叶
【东莞广告联盟转载】【礼品定制】
10月14日中午消息，雕爷牛腩、黄太吉、马佳佳、西少爷们炒火了“互联网思维”，让很多初始创业者言必谈互联网思维和社群经济、粉丝经济。
有这样一位85后互联网公关营销领域出身的创业者却显得格外“传统”。他一手打造的每时牌首款产品安化黑茶手筑茯砖茶8月28日开始试销，无概念、无模式，不过截至9月底销售已接近30万元。
他就是每时茶的创始人秦海，一个85年的初始创业者。2007年毕业于中央民族大学，先后任职苏宁电器、尚品网、海唐公关从事市场及公关营销工作，也曾是京东苏宁电商大战中公关公司主要的策划参与者之一。怀着“让人生更加落地一点”的想法，于2013年5月辞去年薪近40万的公关公司副总经理职位，扎进了茶叶领域创业。
目前团队仅3人，但凭借一年多的摸索，3人一手包办了选品、品控、设计创意、运营、销售、客服、发货等所有环节的事务。目前，每时已进入稳定的日常运营状态，并在积极拓展团队中，希望能够尽快引进2位合伙人。
月销30万是怎样炼成的？
和许多80后、90后创业者不同，秦海很少谈概念、谈模式，甚至避讳谈“互联网思维”。作为一个新创的品牌，如何在短时间内能够成就30万的销量呢？秦海表示：“客户都是交朋友交来的。”
秦海所指的“交朋友”正是通过微博微信的社交作用实现的。通过微博、微信的互动，他用近一年的时间，在每时首款产品手筑茯砖茶上市时已累计有700人次的用户购买和试用。在这个过程中，通过无数次的互动，找到了这款茶在顾客使用过程中的关注点并进行针对性的解决，同时也培养了大量的老客户。
在进入茶叶领域前，秦海其实是个“门外汉”。为了不盲目入行，他从自己擅长的微博入手，2013年6月注册了第一个有关茶叶的微博账号@每时农家茶(因为有了官方微博@每时茶，现已改名为@每时茶官博小编)，试探性的开始了茶叶的买卖。
“因为此前太长时间从事营销，所以我现在反而不太喜欢什么都营销，我就分享自己的点滴过程、感受、对茶的一些理解，总之就是跟目标顾客多聊天。”正是这样的定位，他从微博上找到了最初一批顾客，而且将黑茶卖给了在微博上比较有名气的一位县委书记，给自己打造每时品牌找到了最初的50位策划参与者。通过邮件一一沟通，了解到每一个潜在顾客对茶对视觉上的需求和理解。这都为后来的正式产品打下了很好的基础。
他透露，今年8.28日推出茯砖茶正式产品前后，微博同样发挥了巨大的作用。因为平时热爱跑步，与跑步圈及一些跑步组织的朋友互动较多。手筑茯砖茶试销前的宣传启动后，跑友们竞相参与到转发互动中。这里面还带来了一次性购买近100块茯砖茶这样的“大客户”。
在谈到微博与微信谁起的作用更大时，秦海认为：微博和微信是不同的载体，但本质都是以好的内容和东西做信任、做互动，都离不开人的社交本质。微博在扩散影响力上是微信无法比拟的，而微信则更适合熟人间的分享。两者有区别，不可简单对比。但对于移动互联网时代的品牌来讲，两者都是缺一不可的。
微信是每时用来解决日常沟通及“与顾客在一起”很好的渠道。目前，每时除了通过基于微信服务号的口袋通店铺进行日常销售外，微信则扮演着拓宽社交圈和日常客服及购买很重要的角色。在目前茯砖茶的销售中，有1/3的销售来自微信店铺。
通过微信，秦海一直努力做两件事情，一是将与自己一样同样在创业的朋友聚在一起，形成一个互动推广的互助组织；二是通过微信群建立每时茶的顾问群体和每一款新品的种子用户。通过这样的方式，潜在顾客对每时的产品如何来的、过程是怎样、反馈怎样都有充分的了解，在一个人群相对有限的群体里打造出一个信任品牌便成为了可能。
“茶是天生具备分享属性的产品，微博微信具有分享好茶最便利的土壤。”秦海说，微博微信是新时代打造品牌尤其是创业起始阶段极佳的两个平台，但如果需要打造更大的市场格局，则需要更加全面的市场和战略支撑。
据了解，每时未来将以微博微信双平台为基础，开展更为全面的全网营销及线上线下联动的营销活动。“对于刚起步的创业者来讲，从点滴开始积累，没有比更适合微博微信的平台了。尽管累了一点，但为顾客花时间无疑都是值得的。”
　　像iPhone一样对产品升级换代
“没有好产品就不要在微信微博混。”描述起目前微信朋友圈的刷广告泛滥的现象，秦海十分反感。目前朋友圈里面，买各种A货、假货的现象确实存在，自己也知道一些团队通过这样的方式在挣快钱。但对每时而言，通过不良的方式获取快钱，这不是一个真正的创业者和有志打造品牌的人该做的事情。正因为如此，秦海个人的朋友圈也很少刷硬广告，完全凭借自己的兴趣爱好、心情进行真实的互动。
打开每时茶的微信店铺(i-teatime)，整个店铺只有一款产品，也就是每时手筑茯砖黑茶。所有的图片、文字都围绕这款产品来开展，从产品的核心卖点、功能、饮用方法、历史、茶的原料追溯等方面进行全方位的展示。
秦海这样定义：“我们就是要像苹果卖iPhone一样去卖茶叶。”他透露：目前这款产品还是一个Beta版本，但获得的反馈都还不错，我们自己也发现了很多不足，将在未来的新版本去完善。但他也特别强调：苹果不是谁能够学得来的，我们学习的是苹果们及欧美、日韩企业做精品的精神。苹果的饥渴营销并不适合茶叶，那样会将茶叶引入过度炒作的极端。好茶确实有限，但我们会尽最大的努力将好茶推广给更多的人，并不期望一定要挣够所有人的钱。
秦海认为，一款好茶、一个好产品需要具备以下几个方面，这也是每时手筑茯砖黑茶正在探索的方式：
　　1、好产品必须经过时间的累积
秦海介绍，他从2013年5月份开始写PPT梳理自己的想法，到筹备注册公司注册商标，到开始拿着“农家茶”在微博上吆喝，再后来扩展到微信。这个漫长的过程后来被证明是产品开发上市过程中非常重要的阶段。
“其实当时，我让安化的亲戚寄了安化黑茶的各种产品，一会儿晒下这种产品，一会儿晒下那一种。通过这个过程，我知道了消费者对不同的产品有怎么样的反馈，也知道了我在面对多个产品时的手足无措。于是，在今年的春节后的3月底，我终于想清楚了：如果我要在黑茶的创业项目上坚持下去，我最该做的是先做好一件事情、一个产品。于是，安化黑茶中相对便于日常饮用而且口感适应度更广的茯砖茶成为了我们做好一个产品的突破口。从接触这款茶，到最终推出我们花了1年连1个月。”
如果没有这一年多的积累，不听过近700人次的购买或试用反馈，不经过几次产品质量可能遇到的问题，每时可能最终无法做好现在这款产品。甚至，对于秦海这样的草根创业者，可能也因为前期的盲目投入而早早花掉积蓄而关门大吉。
　2、好产品离不开好源头
对茶而言，一块好黑茶，更是离不开原料的优良。首先是产地的地域限制，该地的气候、地理环境对茶叶原料的基本面构成绝对的影响，比如安化境内就是肥大的大叶种。其次，高山的环境绝对了茶叶会远离污染源。这样的原料，是不深入产地的人都看不到的，因为它们仅属于当地有功夫有近水楼台便利的少部分人。
据介绍，秦海曾多次深入产地，对从原料到整个加工工艺流程都进行把控。在每时微信店铺上，甚至将手筑茯砖茶的原料筛选标准、加工工艺要求、哪家工厂生产的等细节都进行了公示，尽最大的可能做到透明。
3、好产品离不开好工艺
“我们的手筑茯砖茶，鲜叶制作成黑毛茶后，需要存放一年再行加工。尽管很多厂商当年就开始加工，但我们永远都坚持最经典的工艺传统。”
而茯砖茶加工中最核心的工艺在于发花工艺，每一个时间点、温度、湿度都必须经过精确的掌控才能保证良好发花。这里面，让人头疼的是，天气可能对产品的加工品质和后期存放的品质构成较大影响。空气湿度大，下雨太久，茯砖潮湿后可能发霉。由此看来，每一个工艺细节都可能带来产品品质的大不同。秦海表示，每时手筑茯砖黑茶正是出自安化黑茶核心产区手艺最好的制茶师傅。
　4、产品最好的设计就是方便
茶叶在饮用的过程中，因为要涉及到冲泡等繁复的过程，中国的茶叶消费在大众人群中并不像英国、土耳其等国家那样普及。除了产品自身的特性外，这也于中国茶叶企业，很少关心消费者的服务体验不无关系。
秦海初入行业就瞄准了这样的市场盲点。他说：“我们一开始就在构想怎么样才能让一块2斤的手筑茯砖茶取更方便、切更方便、携带更方便。”
有一段时间，秦海四处寻找包装设计师。尽管花了一些费用，但最终还是对所有设计提的方案都不太满意，最后就自己手工去剪裁。“我们给手筑茯砖茶做了一个茶杯型的开口，底部做了推口的引导，我们提供了备用便携带。这使得曾经包得严严实实只能撕毁包装才能取用的局面彻底改变，打开开口就地就可以切，茶末不会到处跑，切完了开口处可以往前推，出差或上班想喝可以切下来带着走。”在他看来，这一个小的细节改动，可能是整个茯砖茶发展史上从未有过的开创之举。
除了这个细节，每时手筑茯砖茶还确实做了很多别的茶产品很少考虑的事情。从将茶刀作为一个标准配套附件，到提供试用装不喜欢就可以退，到提供便携的备用袋子，到为茯砖茶如何使用提供简单而有趣的饮用说明，这款产品确实将用户体验放到了很重要的位置。
尽管他极力避讳谈互联网思维，但这仍然是一个很难回避的话题——互联网在创业者中，已经被认为拯救或改造很多传统领域的“救命稻草”。
秦海认为，传统行业不是简单一个互联网思维来改变的，一个时代之下做一个时代的事情，最根本还在于做事的人。人的初心如果足够坚定，一心只做好产品，真正用心经营用户，获得用户的认可是一个自然而然的事情。有很多老字号品牌，国际上传承的奢侈品品牌，之所以能够经久不衰，正是因为它们抓住了产品和生意的本质。有些东西，其实与互联网思维没有多大的关系，“互联网思维”只是一个新词，而服务与体验的改善和追求，历来都存在于优质的产品身上。拥抱趋势和用户需求就好，而不一定一定要打上什么样的标签。
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　今天这个时代，你缺管理，就直接找个擅长管理的老板合作，你缺技术，就直接找个擅长技术的老板合作，你不懂营销，就直接找个懂营销的老板合作，成功者就是不断的在自己的创业团队里加人来弥补自己的不足，不要自己天天在那里瞎研究。上海有一个连锁店客户，他非常擅长资源整合：他经常出资同时收购2-3家生意不是很好的店，收购后转让掉其中两家（有时转让会赔钱），保留一家地理位置最好的，然后把其他两家店的员工合并到这家店来，这样员工就不缺了；再把那两家店的会员顾客集中到这家店来消费，然后顾客也不缺了。如果当初被他收购的那三家店懂得一起合作而不是自相残杀......　　我们来换个思维：假如当初你和你的竞争对手联合起来，成立一家公司，你负责技术，他负责管理。那么你省下3年的时间来研究管理，他省下3年的时间来研究技术。你们一合作管理和技术都有了，再找一个营销比较擅长的老板来合作，那么技术，管理，营销全部都有了。　　欧盟由27个国家组成，只要是欧盟成员国的公民，无需签证，在欧洲境内海陆空畅行无阻，27个国家统一了货币叫欧元，统一了金融银行系统叫欧洲央行，国家和国家都可以合作，你只是一个发廊老板而已，你有什么资格和理由到处摆架子和别人合作不了？你为什么天天想的是如何整垮别人？　　而一谈到和别人合作，大多数老板的思维却是：和他合作我有什么好处？一旦你形成了这种和别人合作就必须占别人便宜的思维，那么你就永远都做不大，因为没有人愿意和小心眼的人来往。　　而真正正确的思维方式是: 和他合作我能带给他什么好处?一旦你形成这种总裁的格局，你缺的只是下面的方法而已.....打败对手的最高境界是整合对手 　　两家店如何合作呢？谁也不要去想收购谁，股权互换就可以了。假如你们两家店的股本都是50万一家，那么你用20%的股权换他20%的股权就可以了，如果两家店股本不一样，用等价交换股权的方法是一样的。账谁来管都一样，请专职会计就可以了，管钱的事到银行申请一个你和他的联名账号就可以了。 　　两家股本各50万的店合并在一起后，总股本就达到了100万，这时再去整合第三家店，假如第三家店的总股本也是50万，那么你用10%的股权就可以换他20%的股权了，三家店加再一起后总股本就达到了150万，用同样的方法再去整合第四家，第五家.....第十家。　　你想整合谁假如每家店的股本都是50万，那么10家店的股本就是500万，成立公司后公司控门店股份为30%，那么公司占门店总股权就是500万总股本X30%股份=150万，也就是说公司董事会股本是150万，而公司本身的总股本就是董事会股本加公司实际投资金额得出公司总股本。　　假如原始创业团队是10个老板，每人一家店，那么就代表董事会股东是10个人，每个人的占股比例就是你转到董事会的实际股本除以公司总股本，得出你在公司所占的股份比例。
成立公司的法律流程，公司章程，股份合同等等花3000块钱找个律师事务所就全部搞定了。　　一个人去开10家店会累死，因为你什么都要管；10个人去开100家店就很轻松，因为分工明确：搞技术的搞技术，搞管理的搞管理，搞营销的搞营销，搞流程的搞流程.....　　10个人开100家店看起来还是1个人10家店，赚的钱应该一样多才对，错了！！！　　10个人开100家店赚的钱平均下来比1个人开10家店赚的钱多3倍以上，而且更轻松，看本文看到最后，你就会被吓一大跳！！！　　通过整合的方法谁也没有花一分钱，用股权互换的模式你已经拥有了10家店，那么整合10家店的时间一个月足够，一分钱都不用花。在资源整合的过程中，考验的是你的谈判沟通技巧和你的格局，斤斤计较的人是永远做不大的。　　切记，有多少人愿意和你一起合作就代表你有多少便宜给别人占，如果你总想去占别人的便宜，你就不要往下看了，因为看了也白看。连锁之路---成立公司　　当你有了10家店的时候，你就必须找个办公场地正式公司化经营了，因为连锁和多店最本质的区别就是连锁是以公司为单位来经营的，而多店是没有成立公司是以店为单位来经营的，所以，不懂得如何运作公司的连锁店老板，他是很难突破30家店的瓶颈的。连锁必须公司化营运，否则做大了也会崩溃！　　在公司没有成立之前，你在整合的过程中，千万不要去叫别人把店的招牌换成你的招牌，第一你这样做会让对方很反感直接导致整合失败，第二这个时候换不换招牌没有任何实际意义；但在公司成立以后就必须统一招牌了，因为要塑造品牌意识了。　　10个老板10个招牌，用谁的其他人都会不舒服，最佳方法就是10家店全部重新取个新名称　　真正的品牌在于你的实际规模，合作的老板千万不要纠结于要不要用你的店名来做品牌，因为名字本身并不重要，就像叫张富贵的人不一定就富贵，说不定是个要饭的；当你有了100家店的时候，哪怕就叫“阿猫造型”，那也是全国知名连锁品牌。　　通过资源整合的方法让你从1家店变成了10家，这个时候你是一分钱都没有花。　　那么成立公司要不要花钱呢？假如在市中心租一间300平米的办公室租金要30万，我们可以通过收取门店管理费的方法来实现，假如每家店一年的劳动业绩是150万（中等偏上），那么10家店就是1500万，我们收取劳动业绩的5%来作为公司的管理费（店多了以后管理费必须下调），那么就是75万管理费，拿出30万来付房租，再拿出20万来装修10万买办公设备，剩下15万用作公司的备用资金。　　由于所有合作的老板都是公司董事会成员，没有人不同意收取门店管理费，因为你的店也同样向公司支付了5%管理费，每年收取的75万管理费，足够支付公司30个办公人员的工资。一分钱没花，你拥有了10家店和一个300平米的公司！！！　　收购店的时候，记住一定是现金收购门店30%的股份，因为现金收购的方式是最快的，原因是你拿现金来收购别人的门店，被收购的门店就认为你很有诚意他就完全放心和你合作，千万不要像有的连锁机构动不动就要别人拿干股出来和他合作，这是种鼠目寸光的行为。钱从哪里来呢？　　这个用的方法：建立发展基金，发展基金就是每月每个股东的分红扣除15%来作为发展基金，建立发展基金的目的就是用来投资开店的。　　划分区域以后，开股东投资会都省了，店在谁的区域，就谁来投资，公司财务直接从他的个人发展基金里划账就可以了　　说到这里给经销商的利益还不够，教育部的对外招商也要交给经销商来负责，给经销商30%的学费提成，假如你在教育部对外召开总裁班，收取每个老板2000元学费，50个老板就是10万学费，经销商30%的提成就是3万现金，经销商至此就开始拼命为你做事，拼命为你摇旗呐喊了。　　等你发展到30家店的时候，你可以和经销商谈分红了，经销商供到你店里的产品他的利润是30%，你要他再分给你30%利润，经销商不会不同意的（他自己还有70%的利润）。因为这个时候你就是他大爷。　　用方法整合了经销商，用同样的方法再去整合装修公司，广告公司。　　如果你是一个有思想有格局的老板，那么从10家店到150家店，只需要两年的时间！！！门店升级五部曲：　　机制升级---品质升级---体制升级---项目升级---产业升级门店五化系统：　　价格分化---等级分化---项目分化---流程分化---利益分化跨区域发展----整合小连锁　　一个中型城市只能容纳30---50家店，当你发展够30家店以后，假如你还想在当地发展20家，这件事交给股东们去干就可以了。你必须要去实现连锁发展的第二步：跨区域发展。　　要想发展得又稳又快，就要使用保龄球战略”，什么叫保龄球战略？就是你手里抓住1个母球扔出去然后炸开10个子球，什么是母球？母球就是连锁；什么是子球？子球就是你要充分利用你隔壁城市连锁的团队和他的资源还有他的网络，你把一整套资源整合的方案复制到他身上就可以了，由于你们两家公司已经合并了，他用你的方法去拼命开的店其实也是你的店。　　所以，一个简单的哲学思维就是：你想开100家店，只要找到10个每个想开10家店的人来和你合作就可以了。　　就是在其他区域我们不再1家1家的去搞收购了，如果我们在其他城市继续采用一家一家的去收购的方法，第一这样速度会很慢，第二这种方法最容易崩盘，因为你整合的是单店老板，单店老板从来没有在公司工作的经验，当你的盘越做越大的时候，中层管理素质跟不上执行力就会卡死。　　前面我们学习了如何整合单店，现在就要学习如何整合连锁了。　　因为你现在已经有了30家店，有公司，有学校，那么这个时候你在那些10几家店的连锁店老板眼里已经是大师了，所以在平等互利合作的基础上，那些10几家店的连锁店老板和你合作就占了大便宜了。　　切记，连锁店是不可能为了和你合作去换招牌的，一家连锁企业旗下有2-3个品牌是很正常的。　　只要你能成功的合并掉3家隔壁城市的小连锁，并把资源整合的方法复制到他们身上让他们拼命的去发展，那么你想开150家店，两年的时间已经足够了。　　连锁与连锁合作比单店与单店合作成功率高3倍，因为连锁店老板已经具备一定的格局，合作思维也相对开放得多。　　但连锁与连锁合并等同于两家公司合并，所涉及的股权交易股本核算，资产重组与董事会重组就要复杂得多，而且还涉及多品牌运作的方法和公司的法律程序，这个时候你基本上很难自己去搞定最终数据　　如果你的格局够大，两年后你的直营店达到150家，每家店一年业绩为150万。我们来看一下下面的数据：你卡上的现金流：　　150家店X150万业绩=2.25亿现金。　　公司每年收取的管理费：　　2.25亿现金X3%管理费=675万，去掉300万的办公人员工资和开支，净赚375万。　　教育部每年收取的学习基金：　　2.25亿X0.45工资X10%学习基金=1012.5万，去掉312.5万的开支，学校净赚700万。　　还没算对外招商的收入。　　产品利润：2.25亿X10%产品用量X30%利润=675万　　装修利润：每家店三年装修一次，每次装修平均30万，30万X150家店X30%利润=1350万（每三年)　　房租预提：每家店每年平均20万房租，150家店X20万=3000万，把房租统一到一天来交，3000万的一年固定期存款，利息是多少？　　折旧预提：每家店三年装修一次，平均装修20万一家，150家店三年折旧预提又是3000万，3000万三年固定期存款，利息又是多少？　　还有其他利润：　　物流利润............　　广告利润...........　　不用算了..........　　1个人开10家店和10个人开100家店赚的钱是一样多的吗？？？？？　　等真正你的年营业额过亿的时候，你会发现你自己都不敢相信你是怎么做到的......　　资源整合的技巧，门店股本换算模式，4种不同的估价方案，公司成立的细节，董事会的组建与股本核算，公司13个职能部门的组建，每个部门的配股方案，对外发展的转股机制等等，当你的卡上每年有2.25个亿的现金流的时候，你今天所担忧的那些问题，管理，技术等等对你来说还是问题吗？花100万请两个博士后来做管理可不可以，每年花100万把总监都送出国去学习可不可以.........　　你缺管理，就直接找个擅长管理的老板合作，你缺技术，就直接找个擅长技术的老板合作，你不懂营销，就直接找个懂营销的老板合作，成功者就是不断的在自己的创业团队里加人来弥补自己的不足，不要自己天天在那里瞎研究。　　但做老板的，往往被面子思维所害，一见到同行他就把二郎腿翘到天上去了....　　今天这个时代，努力一点用都没有，只有合作才有用！但有几个老板想过找别人合作，在某些老板卑鄙的思维里，他永远想的是通过价格战来整垮周边的同行，很多讲师和教育机构专门教这些老板如何打价格战来让他们自相残杀.......生活因你而精彩，你因阅读而年轻！每天阅读十分钟！｜商界精英请关注微信 商业思维导图热门微信推荐：商业思维导图微信号：sysw888
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如果你现在只有1家店，或2家，或3家店，而且做得还不怎么样，你是断然不会去想如何再去开10家店的。你天天想的是如何提高业绩，如何学习模式，如何规范管理，技术，流程，员工教育........一大推的问题好像永远都解决不完。如果告诉你：不管你现在多少家店，学习以下方法后1个月你就可以开10家直营店，10家店一年就可以变成100家.......首先你需要做的是忘掉业绩，忘掉模式，忘掉管理，技术，流程。如果你有1000万，那么你可以直接请人来解决这些问题，用现金流的方法来看待：一家店一年做150万的业绩，10家店就是1500万。100家就是1.5个亿。资源互换可以产生强大的魔力：假如你擅长技术，你对面或隔壁的店擅长管理，过去的思维模式是你拼命的去学习管理来打败你对面或隔壁的竞争对手；同理，你的竞争对手也在拼命的学习技术来打败你，三年过去，你们谁也没有打败谁，因为你和你的对手都在不断地学习和进步，最终的结局是，在你和你的竞争对手拼得你死我活，两败俱伤的时候，一个大连锁进来把你和你的竞争对手全部收购了.....这就是大多数单店老板的思维！ 上海有一个连锁店客户，他非常擅长资源整合：他经常出资同时收购2-3家生意不是很好的店，收购后转让掉其中两家（有时转让会赔钱），保留一家地理位置最好的，然后把其他两家店的员工合并到这家店来，这样员工就不缺了；再把那两家店的会员顾客集中到这家店来消费，然后顾客也不缺了。如果当初被他收购的那三家店懂得一起合作而不是自相残杀......我们来换个思维：假如当初你和你的竞争对手联合起来，成立一家公司，你负责技术，他负责管理。那么你省下3年的时间来研究管理，他省下3年的时间来研究技术。你们一合作管理和技术都有了，再找一个营销比较擅长的老板来合作，那么技术，管理，营销全部都有了。欧盟由27个国家组成，只要是欧盟成员国的公民，无需签证，在欧洲境内海陆空畅行无阻，27个国家统一了货币叫欧元，统一了金融银行系统叫欧洲央行，国家和国家都可以合作，你只是一个发廊老板而已，你有什么资格和理由到处摆架子和别人合作不了？你为什么天天想的是如何整垮别人？而一谈到和别人合作，大多数老板的思维却是：和他合作我有什么好处？一旦你形成了这种和别人合作就必须占别人便宜的思维，那么你就永远都做不大，因为没有人愿意和小心眼的人来往。而真正正确的思维方式是: 和他合作我能带给他什么好处?一旦你形成这种总裁的格局，你缺的只是下面的方法而已.....打败对手的最高境界是整合对手 两家店如何合作呢？谁也不要去想收购谁，股权互换就可以了。假如你们两家店的股本都是50万一家，那么你用20%的股权换他20%的股权就可以了，如果两家店股本不一样，用等价交换股权的方法是一样的。账谁来管都一样，请专职会计就可以了，管钱的事到银行申请一个你和他的联名账号就可以了。 两家股本各50万的店合并在一起后，总股本就达到了100万，这时再去整合第三家店，假如第三家店的总股本也是50万，那么你用10%的股权就可以换他20%的股权了，三家店加再一起后总股本就达到了150万，用同样的方法再去整合第四家，第五家.....第十家。你想整合谁假如每家店的股本都是50万，那么10家店的股本就是500万，成立公司后公司控门店股份为30%，那么公司占门店总股权就是500万总股本X30%股份=150万，也就是说公司董事会股本是150万，而公司本身的总股本就是董事会股本加公司实际投资金额得出公司总股本。假如原始创业团队是10个老板，每人一家店，那么就代表董事会股东是10个人，每个人的占股比例就是你转到董事会的实际股本除以公司总股本，得出你在公司所占的股份比例。 成立公司的法律流程，公司章程，股份合同等等花3000块钱找个律师事务所就全部搞定了。一个人去开10家店会累死，因为你什么都要管；10个人去开100家店就很轻松，因为分工明确：搞技术的搞技术，搞管理的搞管理，搞营销的搞营销，搞流程的搞流程.....10个人开100家店看起来还是1个人10家店，赚的钱应该一样多才对，错了！！！10个人开100家店赚的钱平均下来比1个人开10家店赚的钱多3倍以上，而且更轻松，看本文看到最后，你就会被吓一大跳！！！通过整合的方法谁也没有花一分钱，用股权互换的模式你已经拥有了10家店，那么整合10家店的时间一个月足够，一分钱都不用花。在资源整合的过程中，考验的是你的谈判沟通技巧和你的格局，斤斤计较的人是永远做不大的。切记，有多少人愿意和你一起合作就代表你有多少便宜给别人占，如果你总想去占别人的便宜，你就不要往下看了，因为看了也白看。连锁之路---成立公司当你有了10家店的时候，你就必须找个办公场地正式公司化经营了，因为连锁和多店最本质的区别就是连锁是以公司为单位来经营的，而多店是没有成立公司是以店为单位来经营的，所以，不懂得如何运作公司的连锁店老板，他是很难突破30家店的瓶颈的。连锁必须公司化营运，否则做大了也会崩溃！在公司没有成立之前，你在整合的过程中，千万不要去叫别人把店的招牌换成你的招牌，第一你这样做会让对方很反感直接导致整合失败，第二这个时候换不换招牌没有任何实际意义；但在公司成立以后就必须统一招牌了，因为要塑造品牌意识了。10个老板10个招牌，用谁的其他人都会不舒服，最佳方法就是10家店全部重新取个新名称真正的品牌在于你的实际规模，合作的老板千万不要纠结于要不要用你的店名来做品牌，因为名字本身并不重要，就像叫张富贵的人不一定就富贵，说不定是个要饭的；当你有了100家店的时候，哪怕就叫“阿猫造型”，那也是全国知名连锁品牌。通过资源整合的方法让你从1家店变成了10家，这个时候你是一分钱都没有花。那么成立公司要不要花钱呢？假如在市中心租一间300平米的办公室租金要30万，我们可以通过收取门店管理费的方法来实现，假如每家店一年的劳动业绩是150万（中等偏上），那么10家店就是1500万，我们收取劳动业绩的5%来作为公司的管理费（店多了以后管理费必须下调），那么就是75万管理费，拿出30万来付房租，再拿出20万来装修10万买办公设备，剩下15万用作公司的备用资金。由于所有合作的老板都是公司董事会成员，没有人不同意收取门店管理费，因为你的店也同样向公司支付了5%管理费，每年收取的75万管理费，足够支付公司30个办公人员的工资。一分钱没花，你拥有了10家店和一个300平米的公司！！！收购店的时候，记住一定是现金收购门店30%的股份，因为现金收购的方式是最快的，原因是你拿现金来收购别人的门店，被收购的门店就认为你很有诚意他就完全放心和你合作，千万不要像有的连锁机构动不动就要别人拿干股出来和他合作，这是种鼠目寸光的行为。钱从哪里来呢？这个用的方法：建立发展基金，发展基金就是每月每个股东的分红扣除15%来作为发展基金，建立发展基金的目的就是用来投资开店的。划分区域以后，开股东投资会都省了，店在谁的区域，就谁来投资，公司财务直接从他的个人发展基金里划账就可以了说到这里给经销商的利益还不够，教育部的对外招商也要交给经销商来负责，给经销商30%的学费提成，假如你在教育部对外召开总裁班，收取每个老板2000元学费，50个老板就是10万学费，经销商30%的提成就是3万现金，经销商至此就开始拼命为你做事，拼命为你摇旗呐喊了。等你发展到30家店的时候，你可以和经销商谈分红了，经销商供到你店里的产品他的利润是30%，你要他再分给你30%利润，经销商不会不同意的（他自己还有70%的利润）。因为这个时候你就是他大爷。用方法整合了经销商，用同样的方法再去整合装修公司，广告公司。如果你是一个有思想有格局的老板，那么从10家店到150家店，只需要两年的时间！！！门店升级五部曲：机制升级---品质升级---体制升级---项目升级---产业升级门店五化系统：价格分化---等级分化---项目分化---流程分化---利益分化跨区域发展----整合小连锁一个中型城市只能容纳30---50家店，当你发展够30家店以后，假如你还想在当地发展20家，这件事交给股东们去干就可以了。你必须要去实现连锁发展的第二步：跨区域发展。要想发展得又稳又快，就要使用保龄球战略”，什么叫保龄球战略？就是你手里抓住1个母球扔出去然后炸开10个子球，什么是母球？母球就是连锁；什么是子球？子球就是你要充分利用你隔壁城市连锁的团队和他的资源还有他的网络，你把一整套资源整合的方案复制到他身上就可以了，由于你们两家公司已经合并了，他用你的方法去拼命开的店其实也是你的店。所以，一个简单的哲学思维就是：你想开100家店，只要找到10个每个想开10家店的人来和你合作就可以了。就是在其他区域我们不再1家1家的去搞收购了，如果我们在其他城市继续采用一家一家的去收购的方法，第一这样速度会很慢，第二这种方法最容易崩盘，因为你整合的是单店老板，单店老板从来没有在公司工作的经验，当你的盘越做越大的时候，中层管理素质跟不上执行力就会卡死。前面我们学习了如何整合单店，现在就要学习如何整合连锁了。因为你现在已经有了30家店，有公司，有学校，那么这个时候你在那些10几家店的连锁店老板眼里已经是大师了，所以在平等互利合作的基础上，那些10几家店的连锁店老板和你合作就占了大便宜了。切记，连锁店是不可能为了和你合作去换招牌的，一家连锁企业旗下有2-3个品牌是很正常的。只要你能成功的合并掉3家隔壁城市的小连锁，并把资源整合的方法复制到他们身上让他们拼命的去发展，那么你想开150家店，两年的时间已经足够了。连锁与连锁合作比单店与单店合作成功率高3倍，因为连锁店老板已经具备一定的格局，合作思维也相对开放得多。但连锁与连锁合并等同于两家公司合并，所涉及的股权交易股本核算，资产重组与董事会重组就要复杂得多，而且还涉及多品牌运作的方法和公司的法律程序，这个时候你基本上很难自己去搞定最终数据如果你的格局够大，两年后你的直营店达到150家，每家店一年业绩为150万。我们来看一下下面的数据：你卡上的现金流：150家店X150万业绩=2.25亿现金。公司每年收取的管理费：2.25亿现金X3%管理费=675万，去掉300万的办公人员工资和开支，净赚375万。教育部每年收取的学习基金：2.25亿X0.45工资X10%学习基金=1012.5万，去掉312.5万的开支，学校净赚700万。还没算对外招商的收入。产品利润：2.25亿X10%产品用量X30%利润=675万装修利润：每家店三年装修一次，每次装修平均30万，30万X150家店X30%利润=1350万（每三年)房租预提：每家店每年平均20万房租，150家店X20万=3000万，把房租统一到一天来交，3000万的一年固定期存款，利息是多少？折旧预提：每家店三年装修一次，平均装修20万一家，150家店三年折旧预提又是3000万，3000万三年固定期存款，利息又是多少？还有其他利润：物流利润............广告利润...........不用算了..........1个人开10家店和10个人开100家店赚的钱是一样多的吗？？？？？等真正你的年营业额过亿的时候，你会发现你自己都不敢相信你是怎么做到的......资源整合的技巧，门店股本换算模式，4种不同的估价方案，公司成立的细节，董事会的组建与股本核算，公司13个职能部门的组建，每个部门的配股方案，对外发展的转股机制等等，当你的卡上每年有2.25个亿的现金流的时候，你今天所担忧的那些问题，管理，技术等等对你来说还是问题吗？花100万请两个博士后来做管理可不可以，每年花100万把总监都送出国去学习可不可以.........你缺管理，就直接找个擅长管理的老板合作，你缺技术，就直接找个擅长技术的老板合作，你不懂营销，就直接找个懂营销的老板合作，成功者就是不断的在自己的创业团队里加人来弥补自己的不足，不要自己天天在那里瞎研究。但做老板的，往往被面子思维所害，一见到同行他就把二郎腿翘到天上去了....今天这个时代，努力一点用都没有，只有合作才有用！但有几个老板想过找别人合作，在某些老板卑鄙的思维里，他永远想的是通过价格战来整垮周边的同行，很多讲师和教育机构专门教这些老板如何打价格战来让他们自相残杀.......
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