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千万不要运动过度，要不然会很难受的看自己的承受能力了，慢慢加上去，你要试试你一次能跑多久，然后隔天5分钟叠加
警惕1063 &4-17 10:13
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小白痴TwT&4-16 21:38
热心网友&4-16 21:11
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Powered by一、耐克公司的创立 ? 菲尔? 奈特是一位技术平庸的参加1英里赛跑的运动员，他的最好成绩是 4分13秒，没有进入世界级运动员的行列。但他50年代末在俄勒冈大学受到 著名教练比尔? 鲍尔曼的训练。鲍尔曼在50年代，由于他年复一年地获得破 世界记录的长跑冠军，使俄勒冈州尤金市名扬于世。他不断地试穿各种运动 鞋，他的观点是，跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的效果。 ? 在斯坦福大学攻读工商
管理硕士期间，菲尔写了一篇论文，指出日本人 能够以他们制造照相机的方式制造运动鞋。1960年获学位后，奈特前往日 本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。回到美国时，他把 该公司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼。 ? 1964年，奈特和鲍尔曼开始合伙。他们每人拿出500美元，组成布卢里 帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。他们把成品放在奈特岳父家的地窖里， 头一年他们销售了价值8000美元的进口鞋。白天，奈特在库拍利布兰德公 司做会计，夜晚和周末，他沿街兜售运动鞋，大多数卖给了中学的体育队。 最后，在1972年，奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。 他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这 是依照希腊胜利之神的名字而取的。同时他们还发明出一种独特标志 Swoosh（意为“嗖的一声”），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上 都有这种标记。在1972年俄勒冈州尤金市运动会预选赛期间，耐克鞋在竞 赛中首次亮相。被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名， 而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。1975年一个星期天的早 晨，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种丙烷橡胶。制成一种新型鞋 底，这种“华夫饼干”式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他 鞋底的弹性更强。这种产品革新――看上去很简单一一最先成就了奈特和鲍 尔曼的事业.耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，结果，仿造 者战胜了发明者。? 二、耐克公司的进攻 ? 实践证明，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底大受运动员欢迎。因而， 随市场行情转好，这种鞋底在1976年的销售额达到1400万美元，而这前 一年的销售额为830万美元，1972年仅为200万美元。 ? 耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领 先地位。到70年代末，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近 100名。公司生产出140多种不同式样的产品，其中某些产品是市场上最 新颖和工艺最先进的，这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计 划、性别和不同技术水平而设计的。 ? 到70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，以至 于它的8000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60％都提前订 货，并常常为货物到手等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货 费用计划的完成提供了极大的方便。耐克公司销售额在1976年为1400万 美元，仅半年后便上升到6.4亿美元。耐克公司的市场份额为33％，为市 场占有率之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达近50％。阿 迪达斯公司的市场份额则减少了，不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁 克公司和新巴兰斯公司这样的美国公司也成为使它担忧的对手。 ? 在日出版的《福布斯》中的，“美国产业年度报告”把 耐克公司评为过去村年中赢利最多的公司，位居全行业之首。 ?? 三、耐克公司获得成功的因素 ? 耐克公司击败了所有对手，包括到那时为止占统治地位的阿迪达斯公司。 耐克公司的成功，揭开了阿迪达斯公司、彪马公司和泰格尔公司等这些 外国制造商常胜不衰的神秘性。 ? 通过充分发挥潜力，耐克公司生产出比阿迪达斯公司种类更多的产 品，开创了鞋型千姿百态的先河。生产范围太宽也许会出现许多麻烦， 也可能由于生产范围过大而损害生产效率，从而使成本大大增加。许多 人善意地建议公司缩小生产范围，砍掉那些不过硬的产品，集中人力物 力和注意力，争取在竞争中获胜。在这里我们可以看到耐克公司并未采 取这种对策，然而它却成为70年代最成功的公司之一，很显然，它的 经营策略与阿迪达斯不同。什么是具有战略意义的产品组合呢？ ? 虽然耐克公司也许违背了某些产品组合观念，然而让我们看看它是怎 样违背和以什么为代价的。通过提供风格各异、价格不同和多种用途的 产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是提供 品种最全的跑鞋制造商。数百万各式各样、各种能力的跑步者都有这种 观念，这在一个飞速发展的行业里，是一个很吸引人的形象。而且，在 急速膨胀的市场上，耐克公司发现它能以其种类繁多的产品开拓最宽广 的高层。它可以把鞋卖给变通零售商，例如，百货商店和鞋店，也可以 继续与特种跑鞋店做生意。甚至由于公司能供应各种型号和样式的鞋― ―不同类型的零售店可得到同样式的鞋，这便各得其所，其乐融融，因 此，该公司是惟一能适当关照销售某些耐克鞋的廉价商店的公司。 ? 型号繁多、每种产品生产最小，一般会使生产成本增加。但对耐克 公司来说，这也许不是一个大问题。生产鞋的大部分任务承包出去了― ―约85%承包给国外的工厂，大多数是远东地区的工厂。由于许多外国 工厂按照合同生产部分产品，因而，各种产品生产量小对耐克公司来说?很早以前，耐克公司就开始重视研究开发和技术革新工作，公司致 力于寻求更轻、更软的跑鞋，并使之既对穿用者有保持性，也给运动 员――世界级运动员或业余爱好者――提供跑鞋工艺所能制作的最先进 产品。耐克公司重视研究和开发新产品，突出地表现在它雇用了将近 100名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验 生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还 聘请了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人、 足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料 和改进运动鞋的设想。其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、 运动员踏车的情况分析、有计划地让300多运动员进行耐克实验，以及 试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋和材料。1980年用于产品研究、 开发和试验方面的费用约为250万美元，1981年的预算将近400万美元。 对于鞋子这样非常普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作，可谓 是空前绝后了。 ? 在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在很多方面它还是沿 袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。这 些策略主要是：集中力量试验和开发更好的跑鞋；为吸引鞋市上各方面 的消费者而扩大生产线；发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来 的明显标志；利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。甚 至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂，也不单是耐克公司一 家这样做的。但耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓 得心应手，比它的任何对手，甚至阿迪达斯公司运用得更好和更有攻势。 ??耐克公司获得成功，主要不是由于它对销售工作进行了 革新研究，或由于它发现了任何人都没看到的销售机会， 抑或比那些运气不佳的对手在推销和广告宣传方面投入了 更多的资金。耐克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。 ? 最后，我们可以看到所谓市场优势和在市场上占居第一位 是多么脆弱。任何公司，不论在市场是否占据领先地位， 都不能依赖它的名声而无视发展变化着的外部环境和强大 对手的攻势。阿迪达斯公司曾在制鞋业居于领先地位，正 像国际商用公司在计算机行业中的地位一样。但阿迪达斯 公司放松了警惕，从而在关键时刻攻势变弱了。 ? ? 虚拟营销是一种克服资源缺乏的劣势的现代营销模式， 其精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附 加值低的功能虚拟化。 美国耐克的发展是“虚拟营销” 成功的典范。? 现在这家公司的美国总部实际上什么都不生产，他们早已将做鞋的 业务，以合同承包加工返销的方式转向一些低工资国家，而总公司 则只控制产品的设计、开发、推广和市场营销。耐克公司这么做的 科学之处就在于，合理区分并识别出制鞋行业获得成功的关键业务 与非关键业务，即高档球鞋行业的战略环节是真正创造大量价值的 产品开发设计和营销组织管理，而不是相对简单的制造环节。针对 这一状况，耐克公司做出了外包（虚拟非核心业务）加工制造的决 策，而集中主要的财力、物力、人力投入到创造和积蓄完成核心业 务所必须的产品设计和营销管理方面。如耐克公司不需要购进原材 料，不需要庞大的运输队伍，也没有厂房、生产线和生产工人这些 “实”，而其自身价值就在其品牌、设计能力、合理的市场定位以 及广阔的营销网络等“虚”。这种虚拟经营使本部人员构成非常简 单，支出也相对减少，这样公司就能集中精力关注产品设计和市场 营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计 上，然后快速生产上市。 ? 在推行虚拟经营的企业看来，传统企业所具有的相当规模的资源， 如厂房设备等实物资产，从某种角度上来讲显得并不是很重要，因 为实物都会折旧，甚至还可能成为企业负担，所以，企业的生产通 过外部采购、远程合作等方式交给市场上更为合适的企业去完成， 也可能是市场致胜的法宝之一。第二篇 计划工作第四章 计划工作概述为什么不做计划??变化太快，计划跟不 上变化快； ?计划完成不了； ?有计划太约束，不自 由； ?没有时间做计划； ?计划没有用； ?不知道如何做计划。?正因为有变化才需要做 计划； ?有了计划才知道有问题； ?计划保证我们首先做好 重要的事； ?不做计划不知如何利用 时间； ?计划用没有用、怎么做， 做了才知道。计划是管理的首要职能。? 首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。 置保证组织目标的实现。? 其次，计划还通过优化资源配? 再次，计划通过规划、政策、程序等的制定保证着组织目标 的实现。广义的计划工作是指管理者制定计划、 执行计划和检查计划执行情况的过程。广 义 概 念制 定 计 划执 行 计 划检 查 计 划狭义的计划工作是指管理者事先对未 来应采取的行动所作的谋划和安排。 制狭 义定 计 划计划文书的构成部分 1、计划导 入 2、计划概 要 3、计划背 景 4、计划意 图 5、计划方 针 6、计划构 想 内容 （1）封面 说 明 计划书的脸面，应充满魅力（2）前言（3）目录 （4）计划概要 （5）现状分析 （6）目的、目标设定 （7）概念的形成表明计划者的动机及计划者的态度计划书的目录 概述计划书的整体思路与内容 明确计划的出发点，说明计划的必要性 及其前提 确定计划的目的、目标，说明计划的意 义 明确计划的方向、原则，规定计划的内 容 明确计划实施的结构及其组织保证，提 高计划的效果 计划的具体内容，将实现目标的方法具 体化 实施计划所需时间、费用、售货员及其 他资源；预测计划可能获得的效果 附加的与计划相关的资料，增加计划的 可信度（8）确定实施策略的 结构（9）具体实施计划7、计划设 计8、附录（10）确定实施计划（11）参考资料新商品计划书?1、形成商品的概念：（1）命名；（2）包装、设计。 ?2、目标市场（使用者、购买者、推荐者等） ?3、竞争商品：（1）竞争商品 ；（2）类似商品。 ?4、本企业商品的市场定位 ?5、顾客化基本战略（顾客计算机信息系统） ?6、产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等） ?7、产品用途（使用场所、使用机会、使用方法） ?8、渠道（1）营销渠道 ；（2）维修服务。 ?9、市场导入策略：（1）销售促进策略； （2）市场导入手段， 等等。 ?10、广告计划（广告活动计划） ?11、价格（关于成本、价格等） ?12、开发推进（设计、试制、原材料等）。进入市场计划书?1、主要商品 （1）对象商品的概要；（2）商品群展开 ?2、目前市场状况 （1）所售商品分析；（2）销售状况分析。 ?3、今后的方针与安排 ?4、商品对象（目标） （1）商品××目标；（2）商品××市场。 ?5、分销渠道分析 ?6、进入市场所存在的问题 ?7、广告宣传计划 ?8、营业系统 ?9、个别工具的设计案（1）样品方案；（2）价格表促销活动计划书（店内促销）?1、计划的名称：（1）活动名称（2）副标题 ?2、计划的目的（销售促进等） ?3、计划的主题（活动主题） ?4、对象商品 ?5、计划的内容（如：赠品种类、赠品的赠送方法） ?6、计划的对象（目标顾客） ?7、计划的目标（来店客人数、促销期间销售量等） ?8、促销场所（店内） ?9、促销时间 ?10、店内装饰 ?11、制品种类（广告传单、POP、卡片等） ?12、通知方法（广告等） ?13、运营计划 ：（1）店内任务安排（2）与以往计划的区别 ?14、计划的效果（顾客数、销量以外的预期效果）会议计划书?1、计划的名称 ?2、计划的目的 ?3、计划的主题 ?4、计划的内容：（1）整个会议（2）个别计划 ?5、会议的目标人员及人数 ?6、会议场所 ?7、会议日期 ?8、会场设计：（1）会场设计（2）个别展示（3）展示品准备 ?9、制品种类（广告、节目单、民意测验等） ?10、宣传方法 ?11、运营计划：（1）任务分配（报名、进行、闭会）（2）人员计划 ?12、计划的效果（费用计划、预想效果等） ?13、相关者一览表（主办者、协办者等）D美味”饮食店商业环境调查计划 书 ?封面?目录 ?结论概要 ?开设饮食店的场所、条件；营销战略观点；实际运营观点；开店后的计 划。 ?1、前言：前提条件和条件设定；调查分析方法；本报告构成概要 ?2、物品概要 ?3、都市条件：位置、区域；人口迁移；收入水平；城市规模；饮食市 场；市场前景。 ?4、开设条件：场所条件、位置、环境、道路及交通 ?5、商业环境条件：商业范围设定；商业范围人口；商业范围内商业设 施；竞争状况；未来状况；商业环境条件概要。 ?6、结论：各条件的概念；对所有条件的判定；店铺提案；潜在月销售 额测算 ?7、资料集：周边环境图示；周边竞争图示；城市关系图示；商业范围 内人口资料。计划工作的内容内容WHATWHY WHO WHENHOWWHERE? What----- 具体任务、要 求“做什么？”即明确一个时期的 具体任务和要求。例如，生产计 划要确定生产那些产品，生产多 少，生产进度，等等。? Where----- 空间布局 “何地做？”即规定计划 的实施地点，了解计划实 施的环境条件和限制条件。? Who ------ 明确职责 “谁去做？”即明确实施计划 的部门或人员。例如，新产品 开发，既要确定主要部门，又 要确定协助部门，等等。 ? How ----- 政策、程序、规则 “如何做？”即明确实现计划 的措施，以及相应的政策和规 则，对组织资源进行合理的预 算、分配和使用，等等。? Why ----- 宗旨、目标、战略“为什么做？”即明确计 划的原因和目的，或者说是宗 旨、目标、战略。? When---- 时间进度“何 时做？”即规定计划中各 项工作的起始时间和完成 时间。?1、计划工作：即制定计划，就是根据组 织内外部的实际情况，权衡客观需要和主 观可能，通过科学的预测，提出在未来一 定时期内组织所要达到的目标及实现目标 的方法。2、5W1H：做什么、为什么做、何时 做、何地做、何人做、如何做。?1、目的性每一个计划及其派生计划都是旨在促使组织使命、 战略和目标实现。计划工作是最明白的显示出管理 的基本特征的主要职能活动 目的性，是生物界和人类社会普遍具有的一种性质。 例如生物的进化，就显出一种目的性。而人类社会 中，目的性则表现为有意识的活动。 计划的性质决定着，计划必须设定一个目标，必须 在管理工作中居于领先地位。2、主导性管理者进行其他职能工作旨在 促使计划实现，计划理应在其 他工作之前进行， 居于主导地位什么样的 组织结构需要什么样 的职工， 何时需要组织人员 配备计划目标 和如何 实现目标解决 怎样最有效的 指导 和领导职工领导 控制提供控制标准3、普遍性? 计划工作的核心是决策? 制定计划是各级主管人员的一个共同职责。 ? 各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而异。 ? 高层管理人员制定组织的总体计划，把握全局方向和目标； ? 中层管理人员制定部门计划，诸如财务计划、市场计划、 人事计划等，确定在整体目标实现过程中，各部门自身的 具体目标； ? 而基层管理人员则要制定具体的作业计划，以配合生产计 划的最终实现。4、经济性（效率性）? 简单讲就是在资源一定的情况下投入产出 的比例，如何使方案产生最大的效益。? 计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣 除制定和执行计划所需要费用及其他因素 后的总额。? 计划的效率除了人财物等有形物，还在满 意度等无形物有体验。? 3、计划工作的基本特征： ? 1.目的性 2.主导性 3.普遍性 4.经济性? 4、计划工作的意义： ? ? ? ? 1.弥补不肯定性和变化带来的问题 2.有利于管理人员把注意力集中于目标 3.有利于更经济的进行管理 4.有利于控制计划的类型1、按企业职能：生产计划、财务计划、供应 计划、劳资计划、安全计划、人员培训计 划 2、按涉及范围：上层管理计划、中层管理计 划、基层管理计划 3、按内容：专项（专题）划、综合计划 4、按所涉及时间：长期、中期、短期计划（如何衔接、协调）5、按表现形式：重点掌握，见下页5、计划按表现形式分类：? ? ? ? 1.目的或使命 2.目标 3.战略 4.政策 ? ? ? ? 5.程序 6.规则 7.规划 8.预算计划的表现形式与层次抽象目的使命 目标 战略 政策 规则：最简单形式的计划 具体 程序规划：一项综合性的计划预算：数字化的计划抽 象宗旨（1）目的或使命（宗旨）具 体目标 战略 政策 程序 规则规划预算? 宗旨描述组织的价值观、组织的抱负和组织存 在的原因。? 宗旨就是着重表明社会对该组织的基本要求、 组织的基本作用和根本任务的计划。 ? 宗旨对组织的各项任务只作最一般的表述，其 重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最 终要达到的目的是什么。[Walt Disney公司的使命陈述][使命Mission] 给千百万人带来欢乐。 [远景Vision] 建造迪斯尼乐园――根据我们 的想象，而不是工业标准（1960年代）。 [动力Slogan] ――弘扬和宣传健康向上的美国文化； ――永远保持迪斯尼公司的神奇形象； ――创新、梦想、想象； ――不许悲观失望； ――对工作充满热情、细致入微，持之以恒。一些跨国公司的使命和远景目标[福特公司Ford] 使汽车大众化（1907年）“要为广大老 百姓提供一种价格低廉的汽车，所有收入不多的人能拥 有1辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋 的快乐” [通用电器GE] 不断提高竞争力，争取在所有我们参加的 市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司象小公 司一样快捷、灵敏。 [SONY公司] 弘扬日本文化，提高国家地位；作为开拓者， 不模仿别人，努力做看似不可能的事；鼓励每个人的才 能和创造力。 [美国一联邦监狱] 为维护社会安全和人权而将罪犯限制 在控制的环境中；为罪犯成为守法的公民而为它们提供 工作和自我发展的机会。抽 象宗旨（2）目标具 体目标 战略 政策 程序 规则规划预算? 宗旨是一个组织最基本的目的，它需要通过目 标的具体化才能成为行动的指南。 ? 目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的 预期成果。抽 象宗旨（3）战略具 体目标 战略 政策 程序 规则规划预算? 战略是着重为实现组织长远目标所选择的途径， 主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置 优先次序的总纲，但不确切说明怎样完成目标。抽 象（4）政策具 体宗旨 目标 战略 政策 程序 规则规划预算? 政策的作用是为组织建立活动的一般指南。政策 是指明组织的活动范围和方针、表明组织鼓励什 么和限制什么，以保证行动同目标一致的计划的 一系列导向性规定。 ? 计划生育：中国、俄罗斯 ? 中小企业技术创新优惠政策抽 象（5）程序具 体宗旨 目标 战略 政策 程序 规则规划预算? 程序：处理问题的例行方法和步骤。它是指 导如何采取行动的工作步骤，程序一般按照 例行方法和步骤的时间顺序对必要的活动进 行排列。? 举例：企业的处理订单程序、 ? 会计部门记载往来业务的程序抽 象（6）规则具 体宗旨 目标 战略 政策 程序 规则规划预算? 规则通常是一种简单形式的计划，它为组织的 具体工作作出一系列限制和规定，详细阐明哪 些是必需的行动、或者非必需的行动，并且没 有酌情处理的余地。 ? 比赛规则抽 象（7）规划具 体宗旨 目标 战略 政策 程序 规则规划预算? 规划是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源。 第十二个五年规划抽 象（8）预算具 体宗旨 目标 战略 政策 程序 规则规划预算? 用数字表示预期结果的报表，是一种“数字化” 的计划。 ? 在许多公司型组织中，预算是基本的计划工作 手段，它通常是为规划服务的，同时预算也是 一种控制手段。 ? 不同的预算在精确性、详细性和目的性上是不 同的。蒙牛最佳营销策划:超女背后的超级营销策划 酸酸乳超级女声成为媒体事件营销的经典案例 营销创意获广告界的中国艾菲(EFFIE)金奖。运筹帷幄之中，决胜于千里之外“超级女声”背后 蒙牛酸酸甜甜的商业智慧?2004年11月，蒙牛与湖南卫视签定了一项 详尽的合作计划。2005年利用30多个城市路 演的形式，将路演的优秀选手送到主场区参 加比赛，随后又在全国400多个城市展开宣传， 举办200多场迷你路演宣传超级女声，通过路 演突破蒙牛酸酸乳超级女声五大唱区的地域 性，将超级女声的影响力真正的扩展的全中 国。?案例思考? 为什么蒙牛会选择这个当时收视率仅为 0.5%的超级女声节目？? 为什么节目选择在广州、长沙、郑州、杭 州和成都进行海选，而根本没有考虑北京 和上海这两个中国最重要的城市？? 为什么蒙牛和超级女声会选择张含韵作为 形象代言人？估量机会? 2004年蒙牛液态奶的销售额是65亿，酸酸 乳只有7亿，是蒙牛产品链上销售额最低的， 一度差点被淘汰出局。 ? 蒙牛2005年的销售目标是100亿，把这100 亿分摊到各个产品上，蒙牛酸酸乳必须做 到25亿，而25亿正是上年伊利的同类产品 伊利优酸乳的销售额。环境分析? 当时的湖南卫视，面临“快乐大本营”、“玫 瑰之约”等老牌娱乐节目遭遇模仿、同质化现 象严重的境遇，迫切需要一个响亮的节目来巩 固自己的娱乐品牌，重现当年辉煌。 ? 2004年新生的娱乐节目“超级女声”，没有赞 助商，也没有太多费用，没有太大的宣传力度。 截止到年底，“超级女声”的收视率是0.5%， 在湖南卫视的收视率排行榜上排列第八位，冠 名费为2800万。环境分析? 蒙牛曾委托新生代调研公司调查了2004年 所有综艺栏目的收视率。其中包括山东卫 视的“星光大道”、中央电视台的“同一 首歌”和“超级女声”的收视率做对比。 调查发现，“超级女声”跟“同一首歌” 这样的老牌节目虽然还有一定差距，却已 经与“星光大道”持平。 ? 关注这个节目的基本上都是年轻人，“超 级女声”的观众和蒙牛酸酸乳的消费群惊 人地一致：都是14-17岁青春期的女孩子。确定目标? 蒙牛集团将利用湖南卫视在中国娱乐节目中 的专业和高收视率，利用2004年“超级女声” 的运作经验，强化蒙牛酸酸乳之青春、时尚 的女性化的产品形象，提升产品的销售量； ? 湖南卫视则可利用蒙牛在全国的销售网络、 终端力量及全国性的宣传，让此活动达到最 大的曝光度，吸引全国的消费者共同关注这 个节目，打造一个全国性的娱乐节目。方案执行? 计划是非常具体的，蒙牛将自己将要投 入 的力度量化到非常具体的地步，每一 个步骤都有具体数字：多少个包装，多 少张DM（直投广告单），多少个堆头， 有多少经销商、分销商、业务员等等。 ? 蒙牛把对节目的推广理得很清楚：要花 多少钱，一场一场怎么做，蒙牛的要求 是什么，湖南卫视得到的将是什么。方案选择? 海选城市： ? 广州 杭州 成都 长沙 郑州 ? 活动在这五个赛区分阶段、分层次、分 时间、有主题地进行，让“超级女声”的 主题层层延续。最后选出各地最优秀的选 手到长沙参加总决赛。 ?方案执行? 为配合海选，蒙牛在进行海选的城市周边 的100多个中小城市组织了300多场“超级 女声迷你赛”的路演，打了一场漂亮的 “农村包围城市”战。 ? 一边进行路演，一边销售产品。对于那些 不在五大赛区，又在路演中唱得不错的女 孩子，蒙牛会出资把她们送过去参加比赛。选择方案? 形象代言人：张含韵? 张含韵的唱功不是特别突出，可她清纯、可爱、 真实、天真，人气很旺。完全是偶像派的力 量 。 ? 节约2分钱。车厢、灯箱、路牌广告，各大卖 场的横幅、海报、吊旗、帷幔、价格牌、插牌、 跳跳卡和各类堆头造型上，都有张含韵可爱甜 美的照片，可是在非常关键的产品包装上，却 没有印上她的头像，为什么？6、计划工作的程序：（循环往复 ）? ? ? ? ?1.估量机会 ? 6.选择方案 2.确定目标 ? 7.制订派生计划（派生 计划：总计划下的分 3.确定前提条件 计划） 4.确定可供选择的方案 ? 8.用预算形式使计划数 5.评价各种方案 字化1、估量机会。指对将来可能出现的，或预示的机会进行初步分析；同时，对可能取得的成果，进 行机会成本分析。? 根据外部环境状况，分析内部各种因素，做到 知己知彼，找到自己的位置。? 环境扫描法指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。 C 阅读报刊；广告；参加展览会；征求意见。 C 竞争者情报，拆开竞争对手的产品仔细研究。 C 设想方案 对未来可能会是什么样的一种连贯 的思考。2、确定目标：说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出 工作的重点。? 一个组织（企业）往往有许多目标。 ? 德鲁克认为，凡是经营成功的企业， 都会在市场、生产力、发明创造、 物力和财力资源、人力资源、利润、 管理人员的行为表现及培养发展、 工人的行为表现及社会责任等等方 面，有自己的目标。3、确定计划的前提条件。? 计划的前提：C 即预测执行计划的环境； C 就是计划的假设条件； C 或者说，是计划实施时的预期环境。? 需要预测：C 多大的市场？ C 价格怎么样？ C 成本是多少？ C 政治社会环境如何？ C 等等。4、制订可供选择的方案。 一个计划往往有几个可供选择的方案。 如果某一事物只有一个方法，这个方法大半是 错误的方法。 5、评价各种方案。 评价各种备选方案，就是比较各个方案的利弊， 根据组织的目标对方案进行评估。 6、选择方案。 这是关键的一步：确定采用的方案。同时确定 后备方案。7、制订派生计划。 派生计划是总计划下的分计划，总计划要靠派生计 划来保证，派生计划是总计划的基础。8、用预算形式使计划数字化。7、计划工作的原理：? ? ? ? 1.限定因素原理 2.许诺原理 3.灵活性原理 4.改变航道原理8、限定因素原理：? 是指在计划工作中，越能了解和找到对 达到目标起限制性和决定性作用的因素， 就越能准确、客观的选择可行性方案。 ? 限制因素，是指妨碍组织目标实现的因素， 限定因素原则有时又被形象地称作“木桶 理论”，其含义是木桶能盛多少水，取决 于桶壁上最短的那块木板条。? 在其他因素不变时，抓住限定因素就能实现目标9、许诺原理：? 是指任何一项计划都是对完成某项工作所 做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长， 实现目标的可能性就越小。? 用在合理计划期限的确定问题上，如投资回报率，? 任务越多（许诺越多）计划越长，计划成本越大，变化越 多，越难以实现。 ? 不仅要选择合适长短，更要注意长短结合10、灵活性原理：? 是指计划工作中体现的灵活性越大，则 由于未来意外事件引起的损失就越小。? 如工期延长，器材匹配性等。如日本高铁? 这个原则要求在制定计划时必须留有余地， 当出现意外时，有能力改变方向而不必增 加太多花销。 ? 弹性计划，即适应变化的计划11、改变航道原理：? 是指计划工作为将来承诺的越多，管理者 定期检查现状和预期前景，以及为实现目 标而重新制订计划就越重要。 ? 意指人们坚持走某一条通向未来的路，定 期对所发生的事件和所期望发生的事情进 行检查就越是重要，必要时采取措施绕道 而行，这些检查是使事情朝着某一既定的 目标发展所必需的。计划实施1、目标管理法2、甘特图法3、滚动计划法 4、网络计划技术甘特图法?甘特图是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示 要安排的活动及其进度。二十世纪初由亨利? 甘特开 发的。 ?甘特图可直观地表明任务计划定在什么时候进行 和完成，并可对实际进展与计划要求作对比检查。 这种方法虽然简单但却是一种重要的作业计划与管 理工具。它能使管理者很容易搞清一项任务或项目 还剩下哪些工作要做，并评估出某项工作是提前了 还是拖后了或者按计划进行着。甘特图的例子考试复习计划管理学原理电子商务大学英语0123滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。是在原计划的基础上，每经过一段固定时期（称为滚动期），便根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。 该方法主要应用于长期计划的制定和调整。 其具体做法是用“近细远粗”的办法制定计划。滚动计划法图示本期五年计划（2009－ 20013）2009 很细 2010 较细 2011 一般 2012 较粗 2013 很粗2009年实际完成情况计划与实际的差异根据环境变化修订计划新的五年计划（2010－ 2014）201 0201 1201 201 2 3201 4网络计划技术法是利用网络理论，制订计划，并对计划进行评审的技 术方法，最适用于复杂工作项目的管理。 基本原理:首先应用网络图的形式 ?来表达一项计划中各项工作(任务、 又称为关键路线法、统筹法 ?活动、工序等)的先后顺序和相互 计划评审术 关系；其次,通过计算找出计划中 关键工序和关键路线；然后通过不 断改善网络图选择最优方案,并在 计划执行过程中进行有效的控制监 督,保证取得最佳的经济效益。2天2a1天 开始5a2天12天7c1天83b1天4b4天6b1天2天2a1天 开始5a2天11天7c1天83b1天4b1天6b1天PDCA计划循环法（戴明循环管理法）是指任何一项工作均要先 有个计划（plan），然后按照计划的规定去执行（do）、检查（check） 和总结（action）这个过 程周而复始，不断循环前 进，并进一步地提高水平。计划 P A 总结执行 D C 检查工作程序：4个阶段8个步骤 ◆制定计划（ P ）： ?提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预 测，确定计划的目标和方针； ②提出各种工作方 案，并选出比较满意和理想的方案； ③编制具体 的计划，并下达执行。 ◆执行计划（D）： 具体落实到各部门和有关人员，贯彻执行。 ◆检查计划执行情况（C）： ?检查执行情况； ②发现问题，找出原因。 ◆总结处理（A）： ?提出解决问题的办法； ②对这次解决不了的问 题，要转入下一轮工作循环中予以解决。戴明循环特点①大循环套中循环，中循环套小循环， 环环相扣，形成一个有机体。 ②每个循环都含有4个阶段。 ③ 循环是螺旋式上升和发展的。 ④循环是综合性的循环。第五章 目标与战略目标的意义成功就等于目标，其他的一切都 是这句话的注解。 ----美国潜能大师：伯恩?崔西所占比例今天的生活状态不 由今天所决定它是我们 过去生活目标的结果！目标状态 没有目标 目标模糊 有清晰但比较短期的目 标 有清晰且长期的目标成就状态 社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人士27% 60% 10% 3%人对目标的期望强度1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况， 一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想， 不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。 我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！ 2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦， 光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会 变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会 忘记自己曾经这样想过。 3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一 段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，这 一类定义为想要，但十有八九不成功！人对目标的期望强度4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够, 尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不 到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换 另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成 功，也因为运气而失败！ 5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时 刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出 100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的 100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休， 没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重， 达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办 法得到！1、目标：? 目标：是根据组织的使命而提出的组织在 一定时期内所要达到的预期成果。? 目标是使命的具体化，是一个组织在一定 的时间内奋力争取达到的所希望的未来状 况2、目标的SMART特性：? ? ? ? ? 目标一定要具体明确Specific； 可以度量或测量Measurable； 可以实现Achievable； 目标之间相互关联Relevant； 时间限定Timebond。定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一 些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话， 部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标， 又不需要定性目标。但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗 位职责规范或者相关的管理制度进行工作。【事例】 公司前台接待员的工作职责是： 第一，接转电话。 第二，来客接待。 第三，信件的收发。 第四，接收传真。 第五，复印。这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话”一项， 公司制定的工作规范是： 第一，迅速（电话振铃不超过三次）。 第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是ＸＸ公司”）。第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电 话，以便回复）。3、目标的性质：? 1.目标可分为突破性目标和控制性目标 （领会判断） ? 2.目标的纵向性（即目标是分层次的） ? 3.目标的网络化 ? 4.目标的多样性 ? 5.目标的时间性 （长期，短期） ? 6.目标的可考核性（定性/模糊，定量）组织的宗旨 和使命 高层管理人员 战略目标 Goal 多个具体目标 Objectives目 标 的 层 次 体 系中层管 理人员 基层 管理 人员（分公司）部门目标组织成员个人的目标产品研究 规划生产工程 规划制造 规划分配和 仓库储 存规划已核 准的 产品 设想包装 设计 规划销售 规划广告 实施 规划产品 的商 品化广告 与推 销规 划 招聘推 销员 规划 推销员 培训 规划企 业 目 标 网 络 体 系市场 调查 规划开展 销售 规划4、目标的作用：? 1.为管理工作指明方向 为使目标方向明确，要尽量简化。? 简化是制定目标的一条原则? 2.激励作用? 目标及立体现在：个人有目标才能调动起案例，创佳绩；个人在达到 目标后才会有成就感和满意感 ? 要使目标对成员产生激励作用，一要符合需要，二要有挑战性 ? 目标要赋予挑战性是制定目标又一原则? 3.凝聚作用当组织目标充分体现成员的共同利益，就能极大激发成员的热情献身精神和创造力。目标的潜在冲突是消弱凝聚力的主因。 ? 使组织目标与群体或成员个人目标之间取得和谐是制定目标又一原则? 4.是考核管理人员和员工绩效的客观标准目标本身是可考核的是制定目标又一原则例：由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加 公司的短期利润，所以，只接受利润高的项目。 公司近期总目标是：增加公司的短期利润。例： 虽然营销副总计划主推产品Ａ，但销售总监却认 为推广产品Ａ有一定的难度，相比产品B既容易 操作，又保证了利润。销售总监倾向于项目B。 所以，近期一直在督促产品B的销售。 例：区域 经理则认为，产品C容易回款，奖金好拿，容易 调动销售代表积极性。 区域经理的目标是主推产 品C。最后的结果是大大偏离了公司的总目标。因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触， 协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队――团队 的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。目标管理（MBO）目标管理（Management By Objectives, 缩写为MBO）是美国管理学家德鲁克于 1954年《管理的实践》 提出的。 在我国伴随着质量体系而推广? 5、目标管理：是指组织的最高管理层根据组织面 临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经 营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求 下属各部门管理人员以至每个员工根据上级指定 的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目 标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。 ? （是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制 定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标 的一种管理制度或方法。）目标管理的内涵? 创始人――彼得? 德鲁克（1954）剥洋葱 图大目 标设定目标小目 标 更小 目标 即时 目标实现目标即时目标 更小目标 小目标大目标目标管理的特点? 目标管理是参与管理的一种形式（实现者也是制定者）? 强调“自我控制”（目标管理的主旨在于用自我控制代替压制性管理）? 促使下放权力（有助于协调集权与分权的矛盾） ? 注重成果第一的方针? （完善考核体系，破除印象等定性因素）（力求组织目标 与个人目标的密切结合）? 6、目标管理的基本过程： ? 1.建立一套完整的目标体系 （目的-手段） ? 2.组织实施 （管理者权力下放，从事综合管理、指导协调等，执行者自我控制）? 3.检查和评价（期限，定期，奖惩） ? 循环7、目标管理的局限性：? 1.对目标管理的原理和方法宣传的不够 ? 2.没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲 清楚 ? 3.目标难以确定 （1、可考核的目标、2、统计管理者目标具有相同紧张和费力的程度）? 4.目标一般是短期的 ? 5.不灵活的危险佳华公司的目标管理? 佳华公司是一家主要从事生物制药的高新技术企 业，总部在北京。随着公司的发展，实力与规模 明显上了一个台阶，在同行业中独树一帜。但管 理层却非常清醒地认识到，公司规模的壮大，公 司管理水平也要能够同步跟上。为了提高公司的 管理水平，公司决定实施目标管理。 ? 按照公司发展计划，总公司2003年的利润总目标 定为1.2亿元，这是根据总公司研究发展中心的专 家分析的结果，2003年出现市场行情较好的可能 性小于10%，因此建议公司确定2003年目标时可 以与2002年实现的利润持平或略有提高。? 但是，从月份开始，全国的SARS疫情 扩散并蔓延，对血清蛋白等药物的需求急速增加， 整个公司加班加点赶制生产，其结果是，在7月份 疫情减弱之后，公司的利润已达到8000万元。与此 同时，公司新的利润指标下来了，要求公司2003年 全年要完成1.4亿的利润指标。这样，原本差不多完 成全年利润指标的员工们想不通了。? 小张是公司的销售经理，他认为，公司调整目标， 工作作风太不严肃了。如果今年没有出这一波大行 情，如果今年上半年只完成2000万元的指标，公司 是否也会相应地向下调整指标呢? 但没想到利润指 标也是可以随意调整的。?? 小王是公司的财务部经理，是名牌大学毕业的管理学硕士。他 认为：?管理学泰斗哈罗德? 孔茨在其编著的《管理学》中指 出，‘如果目标经常改动，就说明它不是经过深思熟虑和周密 计划的结果，那么这样的目标是没有意义的。’?因此，他对 公司的具体做法也抱有疑义。? 对于这些看法，公司的解释是，制定1.4亿元利润指标的依据 是，1.2亿元的年指标就相当每月1000万元的月指标，尽管上 半年已经完成了8000万元的实际业绩，但下半年仍需要根据 计划，完成6个月，每个月1000万元的指标，因此全年指标需 要调整为1.4亿元。若不进行相应调整的话，公司员工下半年 将可能会无所事事。公司的孙经理也引用哈罗德? 孔茨的观点 来为自己的做法辩护?计划工作的前提条件已经发生了变化或 政策已经改变的情况下，如果期望一位管理人员为已经过时的 目标去努力奋斗，那也是愚蠢的。?? 公司在双方意见明显相左的情况下，只好请 华胜管理咨询公司根据公司的实际情况，提 出更为有效的方法。? 讨论题：? 1.公司调整利润指标的解释是否合理?? 2.如果你是华胜管理咨询公司的人员，你能 否提出更为有效的方法来解决这个矛盾？? 在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现 一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮 子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮 大哥，你别转了，转多长时间我也不下来， 你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸 什么好吃的动物都有。 ? 狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮 子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。 猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那 是运作的问题，这不是我的事了。－－中国的“比尔? 盖茨”史玉 柱巨人集团扩张之路1989年史玉柱用自己研制的M6401桌面排版印刷系 统赚来了人生第一桶金。初试成功的史玉柱在1990 年又拿出了新产品M6402文字处理软件系列产品。 有了资金和新技术后，史玉柱于1991年春在珠海创立了巨人新技 术公司。在创业初期，公司以订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优 惠条件，请来全国各地200多家电脑小公司，参加全国电脑汉卡连锁销 售会。史玉柱以数十万元的代价，闹腾腾地编织起了一张当时中国电 脑行业最大的连锁销售网络。接着，巨人集团以广告开路，通过促销， 走出了一条捷径。 依靠开发文字处理软件，巨人曾经创出了年发展500% 奇迹，使史玉柱成为珠海高科技产业的样板。中央领导频 频视察巨人集团，海内外舆论也聚焦于这个民营企业。 1992年史玉柱当选为“中国十大改革风云人物”。史玉柱 的事业在此刻达到了前所未有的巅峰，几乎在最短的时间 里成为了全中国知识青年的偶像。1993年，中国电脑市场风云突变。随着西方16国 集团组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出 口计算机的禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名电 脑公司大举入境，被称为中国硅谷的北京中关村一时风 声鹤唳。这是一场实力悬殊的生死对决，以巨人为代表 的民族电脑业从一开始就注定了多舛的命运。 面对外部环境的变化，史玉柱明确提出巨人“二次创业”的总体思 路：跳出电脑产业走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出 路。他把新产业的目标确定在保健品和药品产业上，宣布将斥资5亿元， 在一年内推出上百个新产品。 当时全国正值房地产热，巨人决定抓住这一时机，在房地 产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，该以壮珠海史的标志性建 筑，盖一幢当时全国最高的楼。但是，巨人危机的直接导火索 恰恰源于正在兴建的巨人大厦。按合同，巨人于1996年底应交 付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人未能如期完工， 债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵， 巨人以无钱可还，危机终于爆发。有效营销曾经是巨人迅速发展的法宝。巨人仍然希望 依靠营销来使企业摆脱危机。1995年春季，巨人发动了电 脑、保健品、药品的促销战。在集团发动的销售战役中， 管理弊端也突出暴露。首当其冲地是集团整体协调乏力， 由于产品供应短腿难以追上直销长腿，错过了销售的黄金 时节，公司损失较大。渐渐地，更深层次的矛盾又突现出来，原有的干部队伍因动力不 足，惰性尽显，而新的骨干队伍一时有难以补充，管理失控。这样一 来，急剧的外延是扩张不仅没有激发原有系统的活力，有因无法形成 新的机制而使管理上破绽百出。1997年，曾经辉煌一时的“巨人”集 团，轰然倒地。【问题】：什么导致了巨人集团的衰落？巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰 落的开始。巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人” 究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越 来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。在珠海的房地产经营失败后，史玉柱和他的一批铁杆 追随者沉寂多年，卧薪尝胆，移师上海，进入保健品 行业，通过“脑白金”、“黄金搭档”再次翻身。 2003年，史玉柱将旗下经营保健品的黄金搭档公司的 大部分股权卖给了四通公司。 史玉柱决定重回IT业，开始了第三次战略转行，不过这次开发的不是软 件，而是网游。2004年底，史玉柱投资的“征途网络科技有限公司”注 册成立，开始秘密研发。2005年8月，同名产品《征途》首次亮相，实 行“免费模式”：进来玩不收费，需要“装备”、“托管”才要钱。 日，史玉柱在上海的标志性建筑金茂大厦召开了规模宏大的 公测《征途》新闻发布会。作为公司董事长的史玉柱也亲临现场 为旗下游戏造势，宣布《征途》将于 4月21日正式展开公测 ，自始至终他 都表现出了对游戏充分的自信。1938年 ，切斯特 〃巴纳德开始运 用战略因素这一 思想对企业进行 分析。1965年 ，安索夫 建立了自己的企 业战略规划理论。1979年 ，安索 夫进一步发展 了企业战略模 式的理论。最近十年，以资源、 知识为基础的核心 竞争力理论。80年代，以产业结 构分析为基础的竞 争战略理论。明茨伯格（H.Mintzberg）的5P定义 计策 （Ploy） 计划 （Plan） 5P 模式 （Pattern）观念 （Perspective）定位 （Position）企业战略理论的演变过程以环境为基点的经典战略管理理论以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论以资源知识为基础的核心竞争力理论现代战略管理新理论:顾客价值理论、商业生态系统 理论、边缘竞争战略理论、蓝海竞争战略理论企业战略管理是为实现企业的愿景、使命和战略 目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战 略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效 的动态管理过程。战略分析战略选择战略实施战略管理过程的基本模型战略管理的过程制定任 务，确 定组织 目标宗 旨 分析环境 发现机会 威胁 识别优 劣势 战略评价： 度量和评 价业绩制定评 价和选 择战略实施战 略分析组织 资源环境文化和 利益相 关者的 期望资源和 战略能 力战略 分析鉴别各 种战略 方案评估 各种 方案战略 选择战略 实施计划和 分配资 源选择 战略管理 战略 变革组织结 构和设 计PEST分析模型战略分析五种力量模型竞争对手分析模型外部环境分析内部环境分析宏 观 环 境 分 析产 业 环 境 分 析竞 争 对 手 分 析经 营 资 源 分 析战 略 能 力 分 析核 心 能 力 分 析环 境 分 析 技 术价值链分析雷达图分析法 战略要素评价矩阵法 SWOT分析法? 战略分析：对企业内外部环境进行全面系 统的分析判断，以便发现外部环境的机会 和威胁，以及内部的优势和劣势。直接改变企业相对于竞争对手实力的活动即 “制定战略” 制定战略的核心是提出问题和回答问题外部环境分析? 外部环境分析包括一般环境分析和产业环 境分析。一般外部环境或者宏观环境，是 指给企业造成市场机会或威胁的主要社会 因素，对所有企业都会产生影响，一般环 境分析又建成pest分析。政治法律要素世界贸易协定 垄断与竞争立法 税收政策 就业政策与法规 公司与政府关系社会文化要素PoliticsSociety 人口统计收入分配 人口流动性 生活方式及价值观变化 教育水平?一般环境分 析：PEST分析经济要素商业周期 GDP趋势 通货膨胀 失业与就业 公司投资 贸易周期未来的市 场及行业 变化趋势技术要素政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发 劳动生产率变化 技术工艺发展水平评估 优质品率EconemicTechnology产业环境? 是对企业经济活动有直接影响的外部环境。 主要的分析内容和方法有产业组织分析、 市场细分和竞争对手分析。行业生命周期? 投入期? 成长期? 成熟期? 衰退期（1）行业生命周期特点 阶段 市场增长 率 较高 很高 需求增长 技术情况 竞争情况 行业壁垒 效益情况投入期 成长期较快 高速增长变动较大 渐趋稳定不激烈 较为激烈低 不断提高亏损 收益逐步 提高 大量盈利 逐步下降成熟期 衰退期不高 下降不高 下降已经成熟 新产品/ 替代品出 现异常激烈 竞争者数 目减少很高四种类型的衰退：①资源性衰退 ②效率性衰退 ③收入低弹性衰退 ④聚集过渡性衰退? 雅客作为一个认知率仅为3%的弱小品牌，机 会在哪里？通过市场调查发现，有87%的消 费者认为他们购买过维生素糖果，然而当时 市场除了二宝（销量很小）之外几乎没有功 能性糖果。这说明了什么呢？对于补充维生 素，这种需求在雅客之前就已经存在了。 鲜橙多、酷儿、每日C是在饮料界掀起了补 充维生素的热潮，单是鲜橙多就作出了二十 亿左右的市场，一片欣欣向荣的景象。善存 片、成长快乐、施尔康、黄金搭档借非典之 势急速增长。均与补充维生素相关。? 所有这一切都说明：维生素糖果极有可能形 成一个独立的品类市场。而在任何一个品类 市场形成之际，也就意味着一个领袖品牌的 诞生可能，关键谁看到了机会，并且抓住了 机会。于是雅客V9诞生并取得了巨大的成 功――含9种维生素的糖果，每天两粒便能 补充人体一天所需9种维生素。? 美国学者波特提出了五种基本竞争力量决定 产业竞争强度和获利能力的模型，五种力量 分别是：p144 ? 同行业企业间的竞争 ? 供应商的议价力量 ? 购买者的议价力量 ? 潜在竞争对手 ? 潜在替代品的开发企业内部环境分析? 1、市场顾客在变化，满足试产顾客所需要 的技术也在变化，以外部为中心不能为企 业制定长期战略奠定牢固的基础。 ? 2、企业的核心能力是竞争对手无法迅速模 仿的能力，是i获得竞争优势的关键(核心竞 争力的表现) ? 3、波特提出了价值链模型的内部分析的方 法价值链模型? 价值链模型是把企业的经营活动分为基本 活动和辅助活动，基本活动包括原材料供 应、生产加工、成品运输、市场营销和售 后服务等；辅助活动包括采购、研究开发、 人员配备管理和基础结构等。 ? 企业的经营活动实际上是价值增值的活动， 企业所创造的价值增值如果超过了成本， 便有盈利，如果超过竞争对手的话，便拥 有了更多的竞争优势。价值链分析价值链分析的重点 在于价值活动分析 人力资源、财务资源 物质资源、组织资源 技术资源、商誉 对企业经营资源 进行分析的常用 工具是波特的价值链 经营资源是企业 价值链分析的核心是将公 司的所有资源、价值活动与公 司战略目标紧密连接起来，以 价值增值为目的，形成了一个 简明而清晰的结构框架基本 活动辅助 活动有形资源无形资源竞争优势的根本源泉基础设施人力资源管理 技术开发 采购管理 利 润内部后勤 生产经营 外部后勤 市场营销服务利 润价值链上游环节价值链下游环节价值链及其构成SWOT矩阵? SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣 势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。 ? 所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部 优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列， 然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一 系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。? 运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 ? SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分 析中，它是最常用的方法之一。优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)优势-S 优势-S1 1 2 2 优势项目 扭转型战略 优势项目 … … n n机会 弱势-W 弱势-W1 1 2 2 … … n n 1 1 2 2 … … n nSWOT矩阵是制订战略 SWOT矩阵是制订战略 的匹配阶段的分析工具。 的匹配阶段的分析工具。 这个矩阵是在内部、 这个矩阵是在内部、 外部关键成功因素确定的 外部关键成功因素确定的 优势 基础上，根据判断结果将 基础上，根据判断结果将 内部优势与弱势、外部机 内部优势与弱势、外部机 会与威胁分别列出，由内 会与威胁分别列出，由内 部与外部的两种状态以及 部与外部的两种状态以及 相互匹配关系，形成了左 相互匹配关系，形成了左 列四种不同的组合。 列四种不同的组合。弱势项目 增长型战略 弱势项目机会-O 机会-O1 1 2 2 … … n n 1 1 2 2 … … n n劣势SO SO1 1 发挥优势 2 发挥优势 2 利用机会 … 利用机会 … n n 防御型战略WO WO利用机会 利用机会 克服弱势 克服弱势多种经营战略威胁-T 威胁-T1 1 2 2 … … n n1 1 利用优势 2 利用优势 2 威胁 … … 回避威胁 回避威胁 n nST STWT WT减少弱势 减少弱势 回避威胁 回避威胁波士顿矩阵? 明星市场表示有较高市场份额和增长率的新兴市场， 有高的现金收入，也有高的投资需求。? 金牛市场表示市场份额很高，但市场增长率较低， 应该控制成本支出，保持高的现金收入。 ? 问题市场表示市场增长率很高，但市场份额较低， 应加强投入和新产品投放，获取市场份额，使其培 养成明星市场。 ? 瘦狗市场表示市场份额和增长率都较低，是没有前 途的市场，应严格控制投入，并尽可能提高收入。波士顿矩阵高 市 场 增 长?问题 明星 瘦狗 金牛高 相对市场份额高增长、高相对份额。处于产品生命周 期的成长阶段。尽管现金流动性强，却 可能难以满足市场迅速扩张的需要。 在成熟市场阶段占主导地位的产品能提 供大量现金，可用于投资明星产品和问 题产品。 若一个成长中的市场所占相对份额低， 意味着现金流动较差，需相当数量的现 金以维持份额。在问题产品上投资可能 增加相对份额 在缓慢成长的市场上的低相对份额产 品。由于竞争地位差，其现金流动慢， 还常常出现负数。可以考虑放弃该产 品，把资金转而投向问题产品和明星产 品低 低8、企业核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿 的能力，是企业获得竞争优势的关键。9、企业核心能力表现在：1-8? 1.具有建立电子商务网 络和系统的机能 ? 2.迅速把新产品投入市 场的能力 ? 3.更好的售后服务能力 ? 4.生产制造高质量产品 的技能 ? 5.开发产品特性方面的 创新能力 ? 6.对市场变化做出快速 反映 ? 7.准确迅速满足顾 客订单的系统 ? 8.整合各种技术创新产 品的技能核心竞争力评价模型核心能力是否持久？1考察的因素 能力的希缺性竞争对手容易模仿吗？2开发这种能力时 间的长短 理解这种能力的 资源困难程度竞争对手模仿得快吗？3有价值的 稀缺的当资源和能力符合以下四个标准时， 它就产生了竞争优势:当公司借助某种资源或能力挖掘外部 机会或者避免威胁。 当只有现有的或潜在的少数竞争对手掌 握这些资源和能力的时候 当其他公司无法获得这种资源或能力， 或者需要付出很高的成本才能获得这种 能力 当没有与其相类似的资源或能力时难以模仿的不可替代的发掘核心能力通过核心能力 取得竞争优势发掘核心 能力竞争优势 的来源能力 与资源匹配 资源* 有形 * 无形可持续优 势的标准* * * * 有价值 稀缺性 模仿成本高 无法替代价值链分析* 资源外部化战略设计? 在战略分析的基础上进行战略设计。战略 设计首先要重新明确企业的使命、目标和 战略，为了保证战略实施上的可操作性， 需要进一步展开为项目、程序、规则和预 算等。战略设计与展开? ? ? ? 1. 使命 3.战略 5.项目 7.程序 2.目标 4.政策 6.预算 8.预算? 与计划的表现形式的区别：规划---项目
战略选择? 企业可供选择的战略类型有许多，见下图。 每种战略又分成若干战略，并存在许多变 种。 ? 在竞争战略方面，波特的三种竞争战略见 下图前向一体化 后向一体化 一体化战略 横向一体化 集中多元化 横向多元化 混合多元化 市场渗透 市场开发 产品开发成长战略多元化战略 加强型战略 合资经营防御战略收缩战略 剥离战略 清算战略成长战略目标销售额 多元化成长战略Sales一体化成长战略 加强型成长战略 当前销售额战略壕沟0510Time (years)具有相关业务的公司吉列公司刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理产品 牙刷和牙齿护理产品 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷具有不相关业务的公司沃特迪斯尼公司主题公园电影制作儿童服饰玩具和填充动物电视广播（ABC网和迪斯尼频道）13、波特的三种竞争战略：? 1.总成本领先战略：主导思想是以低成本取 得行业中的领先地位。 ? 2.差异化战略：使企业在行业中别具一格， 具有独创性，并利用差别化建立竞争优势。 ? 3.集中化战略：主攻某个特殊的细分市场或 某种特殊的产品。丰田汽车公司成本领先战略? 日本丰田汽车公司采用成本领先战 略，其经营思想是要用“干毛巾也 要拧一把”的精神节约一切成本， 认为“浪费就是最大的犯罪”。“就是干的毛巾，我们也要挤出水来。”? 例1:美国西南航空公司战略定位: 公司提供中等规模城市间的短途、 低价位区间服务，以及大城市的 转机服务。 ? 例2：宜家公司目标定位于那些 追求风格双图便宜的年青人身上。西南航空公司活动体系图无餐饮 无定座服务 无行李运输 有限的旅 客服务与其它航 班无联系短距离中等 城市与二级市 场之间的两点 航线频繁可靠 的起程旅行代理 15分钟的 的有限使用 窗口逗留 高效精练 的地面和窗口 机组人员 自动检票机标准的737 航班雇员的高 额补贴很低的票价可变的联盟 契约 高水平的雇 员股票所有权 高水平的 飞机利用西南航空 低利航线宜家公司活动体系图能够解释的目 录、富有信息 的展览及标签 易于运输 及组装 顾客自己 运输有限的 顾客服务 有限的销 售人员 顾客自己 组装 未来购买增 加的可能性 现场的 大量库存有巨大停车场 的郊区现场高速通行的 储存仓库顾客自选更多的即 兴购买库存中的 大多数商品未装配的配 套元件组装年周转库存低生产成本组合式家 具设计 在生产成本上集 中的家庭设计易于生产的 广泛多样化从长期供给 者100% 的外购制定战略? 制定战略是组织战略管理的一个主要环节。 战略制定通常包括战略分析、战略设计、 战略部署和展开等环节。? 10、使命：是社会对该组织的基本要求，各种有 组织的集体活动都应当有一个使命。 ? 11、战略：是为了回答使命和目标而对发展方向、 行动方针以及资源配置等提出的总体规划。 ? 12、政策：是组织在决策或处理问题时用来指导 和沟通思想与行动的方针和明文规定。战略的重要性? （1）战略的重要性。战略是为了实现企业的使命和目标 对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。 一般来说，战略具有对抗的含义，它总是针对竞争对的优 势和劣势及其正在和可能采取的行动而制定的。 ? （2）制定战略是组织战略管理的一个主要环节。战略制 定通常包括战略分析战略设计以及战略部署和展开等环节。 ? （3）战略分析是对企业内外部环境进行全面系统的分析 判断，以便发现外部环境的机会和威胁，以及内部的优势 和劣势。 ? (4)在战略分析的基础上进行战略设计。首先要重新明确企 业的使命、目标和战略，为保证战略实施的可操作性，需 要进一步展开为项目、程序、规则和预算等。 ? 与此同时还需要进行战略选择。第六章 预测与决策? ?界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司 世 和福特汽车公司，1979 年9 月亏损达到7 亿美元之巨， 企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时， 克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量 积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由 于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品 改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。 ? 决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此， 每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、 决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在， 权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。1955年，由美国《财富》杂志所列出的全球500强 大企业，今天只剩下了1/3！ ?世界上1000家破产倒闭的企业中，有850家是因决 策失误造成的。 ?国家审计署：2002年因决策失误造成国有资产损失 72.3亿元。 ?企业增加一个劳动力，可以取得1：1.5的经济效果； 增加一个技术人员，可以取得1：2.5的经济效果； 增加一个高层决策者，则可取得1：6的经济效果。?智力游戏在一个充气不足、即将坠毁的热气球上面，载着 三位关系人类兴亡的科学家，必须扔出一个减轻 重量。三个人中，一位是环保专家，他的研究可 以拯救无数因环境污染而身陷死亡的生命；另一 位是原子专家，他有绝对的能力防止全球性的原 子战争；还有一位是粮食专家，他能使不毛之地 遍生谷物，让数以亿计的人脱离饥饿。问题:把谁扔出去?有时候问题并不复杂，而是我们 所拥有的知识把问题复杂化了， 以为复杂地想问题就会深刻，可 是往往很多问题最简单的答案就 是最好的答案。12世纪，英国奥卡姆的威廉主张“唯名论”，只承 认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概 念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主 张“如无必要，勿增实体”。这就是常说的“奥卡 姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为 是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并 未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月， 奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超越原 来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。? 奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步 演化为简单与复杂定律：把事情变复杂 很简单，把事情变简单很复杂。这个定 律要求，我们在处理事情时，要把握事 情的主要实质，把握主流，解决最根本 的问题，尤其要顺应自然，不要把事情 人为地复杂化，这样才能把事情处理好。? 1、计划工作的前提条件： ? 是指计划在实施工程中预期的内外部环境。 它包括经济的、技术的、社会的、政治的、和文 化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条 件等内部因素。 ? 按涉及范围：组织外部和组织内部 ? 按表现方式：定性和定量 ? 按控制程度：可控的、不可控的、部分可控的? 2、预测：指对未来环境所做出的估计。它 以过去为基础推测未来，以昨天为依据估 算今后，以已知预知未知。3、预测的作用：? ? 1.帮助我们认识和控制未来的不确定性 2.使计划的预期目标同可能变化的周围 环境与经济条件保持一致 ? 3.事先了解计划实施后可能产生的结果4、预测的步骤：? ? ? ? ? ? 1.提出课题和任务 2.调查、搜集和整理资料 3.建立预测模型 4.确定预测方法 ，进行数学运算 5.评定预测结果 6.将预测结果交付决策? 5、决策：简言之就是 决策者经过各种考虑 和比较之后，对应当 做怎么和应当怎么做 所作的决定。 ? 是为达到一定的目标， 从两个以上的可行方 案中选择一个合理方 案的分析判断过程。6、决策的地位和作用：? ? 1.决策是管理的基础 2.决策是各级各类管理者的首要工作8、例行问题和例外问题：? 1.例行问题：是重复出 ? 2.例外问题：是偶然发 生的，新颖的，性质 现的、日常的管理问 题。从根本上不是每次都做决策， 完全清楚、结构上不 二十简历制度规则或政策，当问题 甚分明的，具有重大 重复发生，只根据已有的制度和规 影响的问题。 则，只按例行程序处理? ? 为数不多却真真需要管理人员倾全 部经理进行决策 缺乏信息，无先例，需要创新7、正确决策的特征：? ? ?? ?1.有明确而具体的决策目标 2.以了解和掌握信息为基础 3.有两个以上的备选方案 （在没有不同意见前不要做出决策；如果看来只有一种形式方法，那么这 方法可能就是错的）4.对控制的方案进行综合分析和评估 5.追求最可能的优化效应决策的类型? 按决策对象的内容：程序化决策、非程序 决策化 ? 按决策评价的准则：最优标准、满意标准 和合理标准 ? 按决策的范围：战略决策、战术决策 ? 按决策中变量间的关系：肯定型决策、非 肯定型决策和风险型决策 ? 按决策的一句：经验决策和科学决策 ? 按决策的主体：个人决策和群体决策9、程序化决策和非程序化决策：? 1.程序化决策是指决策可 ? 2.非程序化决策表现为决 以程序化到呈现出重复和 策的新颖、无结构，具有 例行的状态，可以制定出 不寻常影响。因其在过去 一套处理这些决策的固定 为发生过或其性质和机构 程序当问题出现时不需要 很负责或十分重要而需要 再进行重复处理。解决例 咸菜先做处理。又称“结 行，是“结构良好”决策。 构不良”的决策。解决里 外问题。 ? 如：决定是否与另一组织 如管理者遇到的产品质量、 合并，如何可以提高效率， 顾客退货、现金短缺、供 或是关闭一个亏损的分厂 货单位未按时履行合同等 等。 问题。程序化决策和非程序化决策的比较决策类 型 问题性 质 组织 层次 决策制定技术 举例传统式现代式程序化的， 经常发生 的，解决 方法是重 复的、例 行的程序例行问 题（重 复出现 的，日 常的）下层1．惯例 2．标准操作 规程 3．明确规定 的信息通道1．运筹学 结构分析模 型 计算机模拟 2．管理信息 系统 探索式解决 问题技术适 用于： 1．培训决策 者 2．编制人工 智能程序企业：处理工资单 大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人 政府：利用国产汽车非 程 化 的 常 发 的 ， 的 解 方式序 不 生 新 决例外问 题（新 的，重 大的）上层1．判断、直 觉和创造性 2．主观概率 法 3．经理的遴 选和培训企业：引入新的产品大 学：大学：建立新的教 学设施 医院：对地方疾病采取 措施 政府：解决通货膨胀问 题10、决策有效性的标准 （三种决策类别）：? 1.最优决策（理性决策） 最优解，泰罗 ? 2.满意决策（有限理性决策）西蒙 ? 3.合理决策 孔茨? 合理性决策标准的实质是强调决策过程各个阶段 工作质量最终决定决策的正确性和有效性，而不 仅仅在抉择时采用最有还是满意。指导性决策结果 ――选择满意方案… 最优方案既不经济又不可行决策结果是满意方案C最优方案是建立在完 全信息基础之上的C最优方案条件苛刻， 可遇而不可求。 C人的理性是有限度的。在 诸 多方案 中 ，在现科学决策 遵循的是 满意原则实 条 件下 ， 能 够使主要 目 标得以 实 现 ， 其 它 次 要目标 也 足够好 的合理方案。为什么呢？――最优决策的前提 ――决策的实际前提11、满足最优决策的条件：? ? ? ? ? 1.问题清楚明确 2.目标单一明确（利润最大化） 3.所有方案已知 4.偏好清楚、一致、稳定 5.没有成本时间约束12、预测的方法：? 1.外推法 （用过去资料预测未来移动算数平均、 指数滑动平均） ? 2.因果法 （如回归分析）? 研究变量之间的关系。变量之间的关系，一是确定性关系 即函数关系，二是不确定性关闭系即相关关系? 3.直观法（如德尔菲法/专家预测法）决策方法（2大类）? 14、主观决策法：指用心 ? 15、计量决策法：硬技术， 理学、社会学的成就，直 是建立在数学工具基础上 接利用专家的知识和经验， 的决策方法，它的核心是 根据已掌握的情况和资料， 把决策的变量与变量、变 提出决策目标及实现目标 量与目标之间关系用数学 的方法，并做出评价和选 式表示出来，即建立数学 择。 模型，然后根据决策条件， 通过计算求得答案。 ? 如头脑风暴、德尔菲方法灵便，易于接受，适合非常规 决策， 但易受组织者个人倾向的影响（选 什么样的专家） ? 适合决策中任何一部，特别适 用于方案的比较和评价。13、德尔菲法要点：? ? ? ? 1.记名投寄征询意见 2.统计归纳 3.沟通反馈意见 4.多次反复? 头脑风暴法也叫脑力激荡法 ? 是以会议方式进行，到会者关系要融洽， 会议气氛要轻松愉快。开会时先约法三章： ? ①思想高度自由奔放； ? ②不相互争论，不评价，保护“怪”论； ? ③联系别人思路和意见尽量多提新方案。常见计量决策方法? ? ? ? ? ? ? 1、边际分析法 2、费用效果分析 3、概率方法 4、效用方法 5、期望值方法 6、博弈论方法 7、线性规划方法囚徒困境囚徒困境两个小偷甲和乙联手作案，私入民宅被警方逮 住，但未获证据。警方将两人分别置于两间房 间分开审讯，政策是坦白从宽，抗拒从严。若 一人坦白但另一人不坦白，则坦白者被判1年， 未坦白者判入狱10年；若二人都坦白则两人各 判刑5年;若两人都不坦白则未获证据，但因私 入民宅各判2年。囚徒困境博弈囚徒乙坦白 不坦白囚 徒 甲坦 白 不 坦 白-5，- 5 -1, -10 , -2-10 , -1 - 2这里的结果是都坦白，因为在背靠背的 情况下，同伙的信用水平是最低的。纳什均衡是指在对手的策略已选定的情况下，各个对 局者所选择的策略都是最好的。在一个纳 什均衡里，任何一个参与者都不会改变自 己的策略，如果其他参与者不改变策略。这一解概念是由美国数学家纳什提出的， 故称为纳什均衡。上策(即占优策略)与纳什均衡? 上策：不管你选择什么，我的选择是最 ? 好的；不管我选择什么，你的选 ? 择是最好的。 ? 纳什均衡：给定你的策略，我所选择的 ? 是最好的，给定我的策略， ? 你所选择的是最好的。 ? 上策均衡是纳什均衡的一种特殊情况。性别之战? 一对情侣对如何度周末有不同的想 法：女方想看电影，而男方想看球 赛。两人都希望和对方一同度过周 末而不愿分头行动。因此女方希望 男方和自己一同看电影，而男方希 望女方和自己一起看球赛。男电影 电 影 球 赛 球赛21 0 000 1 2女在这样的博弈中，双方都没有上策。实际上， 他们的最优策略均依赖对方的选择，一旦对方选 择了某一项活动，另一个人选择同样的活动就是 最好的策略。该博弈中有两个均衡状态。决策树? 决策树分析法的基本步骤 ： (1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最佳方案。决策树? 决策树的构成要素构成要素：1 决策结点自然状态 结点结果点策略枝（方案分枝） 或状态概率枝附加 条件剪枝符号决策树? 决策树法决策树图状态概率枝 自然状态 结点 策略枝 1 决策结点 结果点结果点 结果点自然状态 结点 附加条件结果点结果点决策树? 决策树分析的一般步骤：① 确定结构：建构决策树② 确定后果值：计算费用和收益③ 评定不确定因素：评定各种状态出现的概率④ 评价方案：剪去期望收益小或费用大的枝? 某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预 测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三 种方案可供企业选择： ? 方案1――新建大厂，需投资300万元。初步估计，销 路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20 万元，服务期为10年。 ? 方案2――新建小厂，需投资140万无。销路好时，每 年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。 服务期为10年。 ? 方案3――选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加 投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 ? 试选择方案解：（1）绘制决策树（2）计算期望值E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万 元 E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 E4=95×7-200=465万元 E5=40×7=280万元 E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5万元3）优选比较E1，E2，E3后，选择方案3为最举例1：确定型决策的定量方法? 决策者确切地知道自然状态的发生，每 个方案只有一个确定的结果，方案的选 择取决于各个方案结果的比较。 ? 具体方法有：线性规划、非线性规划、 动态规划、量本利分析法等。量本利分析法? 基本思想：根据产销量、成本和利润三者之间的内在联系， 建立相关的函数关系，依次进行预测 ? 基本公式：利润=销售收入―成本 =销售量*单价―成本 ? 关于成本： 根据成本习性分类：变动成本和固定成本。? ? ?随产量变化 而变化的成本称为变动成本； 在一定规模条件下，不随产量增减变化的成本称为固定成本。 单位变动成本，即消耗在每一个产品上的变动成本，它是不变的， 而单位固定成本是不断下降的。? 设产量为Q，单位变动成本为v，固定总成本为F，单位售价p， 利润为B，则有 B=Qp-(Qv+F) 即 B=（p-v）Q-F ? 判断： 当B等于0，即Q*=F/（p-v）时，不亏不赢； 当B大于0，即Q大于Q*时，赢利； 当B小于0，即Q小于Q*时，亏损。 ? Q*=F/（p-v）时的产量称为平衡点产量? 某企业拟生产一种新产品投放市场，经分 析，固定成本为500万元，单位变动成本为 1000元，市场售价为2000元。则1）平衡点产量为多少？ 2）当产量为6000件时，盈利为多少？ 3）当要求盈利率为20%时，企业应生产多少 件？举例2：风险型决策的定量方法? 自然状态不止一种，决策者不能知道哪些 自然状态会发生，只能知道有多少种自然 状态及每种自然状态发生的概率。 ? 常用方法――决策树举例3：不确定型决策的定量 方法不稳定条件下进行的决策。决策者 可能不知道有多少种自然状态，也不能 知道每种自然状态发生的概率。①乐观准则： 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大 损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。 ②悲观准则： 小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损 益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。后悔值=该自然状态下最大损益值 - 相应损益值③后悔值准则： 大中取小法，计算各方案在各种自然 状态下的后悔值，列出后悔值表，然后找 出每一方案在各种自然状态下后悔值的最 大值，取其中小最值，其所对应的方案为 合理方案。 ? 后悔值――机会损失值，在一定自然状态 下由于未采取最好的行动方案，失去了取 得最大收益的机会而造成的损失。某企业有三种新产品待选，估计销路和损益 情况如下表所示：状 态 甲产品 乙产品 丙产品销路好 销路一般 销路差40 20 -1090 40 -5030 20 -4试分别用乐观准则、悲观准则、后悔 值准则选择最优的产品方案。解：①乐观准则：（大中取大）甲产品最大利润40万元 ? ? 乙产品最大利润90万元 ?90万元对应的乙产品为最优的方案 丙产品最大利润30万元? ?②悲观准则： （小中取大）甲产品最小利润? 10万元 ? ? 乙产品最小利润? 50万元? ? 4万元对应的方案丙产品 为最优的方案 丙产品最小利润? 4万元 ? ?③计算后悔值?状 态 销路好 销路一般 销路差 甲产品 40(50) 20(20) -10(6) 乙产品 90(0) 40(0) -50(46) 丙产品 30(60) 20(20) -4(0)甲产品最大利润 万元 ? 50 ? 乙产品最大利润 万元?大中取小准则46万元对应的乙产品为最 46 , 优方案 丙产品最大利润 万元? 60 ?决策方案的实施与追踪 发现原有决策目标错误 a.原有目标正确，但用来实现目标的手段 错误 b.原有的决策基本正确，但由于执行决策 的某一环节出现重大失误，产生足以危 及目标实现的后果
管理学原理自考0054第二篇计划目标预测决策战略―汇集和整理大量word文档,专业文献,应用文书,考试资料,教学教材,办公文档,教程攻略,文档搜索下载下载,拥有海量中文文档库,关注高价值的实用信息,我们一直在努力,争取提供更多下载资源。
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