导语28日，长城汽车总裁王凤英出席第二届定位中国峰会做了主题为“聚焦的力量”的演讲，还原了这家争议已久的汽车公司沉浮背后的纠结和坚持。中国企业家微信ID：iceo-com-cn文/本刊记者 马吉英长城汽车被美国营销大师艾o里斯视为其定位理论在中国企业中的成功案例。10月28日，长城汽车总裁王凤英出席第二届定位中国峰会做了主题为“聚焦的力量”的演讲。今年前三季度，长城汽车的销量下跌8.4%至50.85万辆，仅完成全年销量目标87万辆的57.1%。但SUV仍旧增长明显，由去年同期的29.85万辆攀升至34.63万辆，同比增长16.0%。备受外界关注的H8、H9被视为长城汽车进军中高端SUV的代表之作，但王凤英表示，长城汽车目前仍然聚焦在经济型SUV领域。“我们对经济型SUV的理解是，30万以下的SUV产品都应该算是经济型SUV。现在我们的H8和H9（售价）超过了20万元，我们认为仍然是属于经济型SUV的品类范畴。”她说。她的发言有点长，但还原了这家争议已久的汽车公司沉浮背后的纠结和坚持，值得一读。以下为王凤英的发言实录整理：首先我们看一下长城汽车是如何与定位结缘的，2002年的时候我们就开始关注定位理论。我们发现定位理论的精髓思想，与此前长城发展的成功经验非常一致，就是在企业小的时候去找一个足够小的市场，但是这个市场要有一个很好的发展空间，我们就能够把它迅速做大。从1995年的时候开始，长城汽车锁定皮卡，通过三年的时间在这个领域做到了中国第一，至今已经连续十几年保持了皮卡的领先地位。坚持把鸡蛋放在一个篮子里长城的聚焦战略和别的企业有什么不同呢？我们知道大多数的传统企业，他们普遍的做法是追求小而全，或者是大而全，但是长城的做法是追求小而精，追求细分市场的领先，我们力求先做强再做大。实际上外界对长城的聚焦战略有很多的质疑，大家普遍认为，长城把鸡蛋放在一个篮子里，用一条腿走路的做法可能做不大也走不远。长城又为何把聚焦奉为企业的圣经，坚持把一个鸡蛋放在一个篮子里面呢？首先从全球汽车的发展规律来看看，美国汽车行业的经验和教训是什么呢？在1918年的时候，美国有58个轿车品牌和35个皮卡和SUV的品牌，到了2014年的时候，美国就只有13个品牌，实际上真正有影响力的只有七个品牌，德国汽车经验也是这样的。德国目前只有8个品牌，而历史上先后出现过219个品牌。日本的汽车行业在历史上曾经有68个汽车品牌，现在也只有9个厂商生产13个品牌，存活下来的品牌也都有超过40年的历史了。法国汽车行业的经验和教训是，目前这三大品牌也都有超过90年的历史。英国的汽车行业也是如此，现在除了MINI之外，其他的品牌也都有超过50年的历史。意大利的汽车也一样，现在所存在的三大汽车品牌也都有非常悠久的历史。中国汽车行业的未来会是什么样呢？从全球汽车发展规律来看，每个国家最多只能存活少数几个有影响力的汽车品牌，这就意味着说，中国大多数的自主品牌在未来都将面临着消亡。在十年以后，二十年以后，有哪几个中国的汽车企业和汽车品牌会继续存在呢？他们又依靠什么而继续存在？过往几年中，中国汽车市场非常火热，我们很快就成为全球第一大汽车消费大国和第一大汽车制造大国，可以说什么车都卖得很好，大家都形容说风大了，猪都可以飞得起来。这几年中国汽车市场已经开始明显放缓。从竞争来看，中国汽车制造业历史短，技术落后，企业如果盲目多元化只能导致竞争力会被稀释，很难获得成功。近几年市场份额也逐年下降。业内流传一种看法，认为合资车企产品的降价，多数自主品牌有可能更难生存，甚至有些会消亡。克劳塞维茨在《战争论》提出一条重要的准则，如果不能获取绝对优势时，唯一的办法就是，以集中的力量取得相对优势。长城是如何寻找焦点的呢？定位理论中有一个关于竞争导向非常好，企业不是你想做什么就做什么，关键要看对手允许你做什么。所以按照这个理念，即使是轿车是最主流的市场，但是由于竞争惨烈，我们还是只能从竞争相对薄弱但是成长潜力巨大的SUV品类切入，然后集中资源，力争在SUV这个关键点上赶超合资。暂缓轿车，是对以往战略方向性的颠覆聚焦的道理看似非常简单，但是真正实施聚焦却面临诸多的挑战。长城的聚焦究竟面临着哪些挑战呢？我们把时间回到2008年前后，当时的背景是长城已经先后进入了皮卡、SUV和轿车这三个市场。我们把轿车作为优先发展的业务，长城已经为发展轿车准备了100亿人民币，而且当时已经投资了30亿建立了轿车工厂，也有若干个轿车的产品平台在打造开发的过程当中。到了2009年的时候，我们在里斯公司的协助下，重新确立了聚焦SUV品类的战略。这是一种方向性的颠覆，意味着当时长城确定的优先业务要倒过来，要从轿车、SUV和皮卡的优先顺序变成SUV、皮卡和轿车的顺序。如此巨大的战略转型，决策之难可以想象。大约有半年的时间，我们董事长经常说的一句话是，理是这个理，但是决定起来非常艰难。长城的战略每一天都在经受考验。一是诱惑，毕竟轿车品类依然是主流的市场，体量也远远大于SUV的品类。企业、媒体、行业内部一直有一种声音，认为企业不做轿车就无法跻身主流的汽车品牌。这也使得企业在一定时期内处于战略骑墙的状态。二是膨胀，在聚焦战略的导入初期，轿车产品像我们的C30也一度月销过万，同价格的汽车里也一度占据销售榜首。事实上，短期的成功容易使企业滋生盲目乐观的心态，而忽视了竞争因素，产生企业无所不能的想法。三是压力，在聚焦过程中轿车竞争力的下降导致销量逐渐下滑，轿车经销商向SUV的过渡期内，暂时面临销量减少的压力，因此网络不断倒逼企业产生重启轿车新项目的想法。四是质疑，外界认为长城暂缓轿车的做法存在巨大的风险，外界的质疑也会对我们企业的正常经营不断产生一些干扰。长城在艰难前行中要坚定聚焦的信念，需要做到以下几点。一是抵得住诱惑，二是压得住膨胀，三是顶得住压力，四经得起质疑。五年，净利润从5亿到83亿长城汽车未来最大的挑战是什么呢？很多人问我们这个问题。我们要如何经得住诱惑，并且十年二十年坚持聚焦SUV品类的战略。聚焦能给我们带来哪些优势呢？一是先机优势。在聚焦战略的指引下，长城汽车在SUV的品类上率先形成了强大的产品矩阵，而汽车产品开发周期比较长，使长城抢先占领了市场和消费者的心智。二是成本的优势。品类聚焦和打造明星车型的做法，极大节约了企业的研发成本，制造成本，也有利于打造精品，提升品质品位，力保了产品的成功。这也是长城盈利水平领先于行业的主要原因。三是研发优势，聚焦使长城保证了在单一品类，单一车型的投入，领先于行业水平，有效提升了企业的技术实力。根据发改委公布的数据，2013年各车企技术中心评分结果，长城汽车得分位列中国车企前三，自主品牌第一。四是资源的优势，聚焦所带来的品类主导性的优势，让长城有机会赢得于全球领先零部件企业的长期合作，打造高性能高品质的全球化产品平台，保证了产品高品质的竞争力。五是心智优势，聚焦让哈弗在SUV的品类中建立起了更专业的认知，同时聚焦所实现的细分市场的领先地位，也让哈弗牢牢占据了经济型SUV这个品类领导者的地位，心智优势使哈弗在经济性SUV的品类上获得了消费者的优先选择，并享有更高的溢价。长城的聚焦取得了哪些阶段性的成果呢？我们看看在聚焦前后的一些数据，在2008年前后，SUV的销售收入同比下降了15%，其中国内的市场下滑了28%，而同期国内SUV市场整体同比增长25%。2008年我们企业的净利润是5.13亿，由于发展轿车同比下降了45.3%。在2009年到2013年，当我们实施了聚焦战略之后，长城逐步发展成为盈利能力最强的中国汽车企业，净利润额由2008年的5亿增加到2013年的83亿。2013年我们的净利润率14.6%，更是超过了法拉利，成为全球净利润率最高的车企。在市场地位方面，长城逐步发展成为最具竞争力的中国汽车企业，我们在2013年夺得三项第一：自主品牌销量第一，SUV品类销量第一，单一车型H6销量第一。每一次做减法，都有壮士断腕的悲壮感下面我谈一下长城聚焦的几点心得。我们知道企业有时候不仅想做加法，恨不得做乘法，而聚焦意味着一定要做减法。像长城这样的聚焦，产品停产就有好几款，正在研发过程中的轿车产品也要停下来，损失会非常大。每一次做出决定，我们都有壮士断腕一样的悲壮感，更何况在这个过程会有很多种声音的干扰。面对一个长期的很难预料的未来，战略的执行是有反复的。如果不把聚焦当成信仰，根本就无法始终如一坚持聚焦战略。第二个感想是，企业的资源永远是有限的，企业无时不在竞争中求生存，对竞争的预见，对机会的识别，对战略的选择是CEO的根本任务。一旦战略制定，如何推动聚焦，推动企业资源的分配，确保战略的实现，我认为也是CEO非常重要的任务。企业资源的聚焦过程，其实是很艰难的。即使战略本身聚焦了，但是实际的做法上往往还是不聚焦。遇到挫折的时候，遇到诱惑的时候，也会动摇。因此要不断的战略纠偏和资源纠偏。第三点体会是，企业管理层就战略决策达成共识也至关重要。我认为企业的战略是一种选择，而一个企业达成战略共识的过程，对我们是一种考验。长城的决策层也并非一开始就只有一种声音，由于每个人的站位和视角不同，每个人的观点也就不同。从产品来说做得多了就认为手里像抓着一把牌一样，这庄押不中，下庄肯定押得中。如果（内部）达不成共识，我的感受是要靠外部专家的力量促成共识，长城就是这么做的。里斯中国已经为长城服务了好几年，每当我们企业达不成共识的时候，最好的办法就是请专家。第四点感触是，聚焦只是战略的起点，如何最大化的配置资源，从而形成竞争力，将是更为关键的一点。有时候我们看到很多企业的战略，只是一纸愿景蓝图。我认为企业一旦选择了聚焦，只是战略的一个起点而已，这和打仗也没有什么区别。当你选择的一个战略之后，更重要的是你选择什么样的产品战术，来确保战略的实施。长城推动战略落地已经有三四年的时间，一直坚持停下轿车的研发，就是为了保证我们SUV的产品能够形成全面阵容。哈弗SUV在长城占据的资源已经超过80%，其实聚焦战略之后，企业资源不仅不能分散，不仅需要更聚焦，而且还要追求资源配置的最大化，有什么样的投入就会有什么样的收获，因为只有这样，才能确保在聚焦的领域里每一款产品都成为竞争的明星。长城希望在下一步把哈弗打造成全球最大的SUV专业品牌，对于参与全球化的竞争和打造世界级的品牌来讲，长城未来就更需要聚焦。　
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