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优秀员工往往最先离职，原因却不是因为钱！（管理者必读）
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《优秀员工往往最先离职，原因却不是因为钱！（管理者必读）》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《优秀员工往往最先离职，原因却不是因为钱！（管理者必读）》 精选一原标题：优秀员工往往最先离职，原因却不是因为钱！（管理者必读）留住好员工看似困难，实则非然，很多管理者犯下的大多数错误都是可以避免的，但一旦管理者犯下了错，最出色的员工往往最先离职，因为他们拥有最多选择。公司如果不能让好员工全心投入到工作中，就留不住好员工——这理应成为常识，却仍然有很多人不知道。好员工的离去并非突如其来。事实上，他们对工作的兴趣是逐渐消磨殆尽的。国外有学者曾花费大量时间来研究这种现象，并称之为“电力减弱”现象。出色员工就像濒死的恒星一样，他们对工作的激情是慢慢消减的。“电力减弱”不同于熄火，因为员工并没有陷入严重的危机中，他们似乎表现不错：投入大量时间工作，与人高效合作完成任务，会议发言无可挑剔。但与此同时，他们正默默地承受不断的打击。可想而知，到头来他们唯有离职。”为了防止“电力减弱”，留住顶尖人才，公司和管理者必须认识到，自己的哪些做法导致了员工激情的缓慢消退，其中以下八种做法危害最大，若想留住好员工，必须避免：01制定一堆愚蠢的规则公司当然需要规章制度，但万不可制定目光短浅、马马虎虎的规章制度，妄图以此建立秩序。无论是过分严格的考勤制度，还是克扣员工的加班费，甚至只是几条多余的规定，都可能把人逼疯。好员工要是感到“老大哥”时时刻刻在看着自己，就会觉得压力太大然后选择跳槽。02无差别对待员工一视同仁的方法虽然适用于学校教育，却不宜用在职场上。对优秀员工而言，这意味着不管自己表现多么好，待遇都和只会打卡上下班的傻瓜无差。03容忍员工的不良表现据说，一支爵士乐队的水平取决于其最差的乐手，无论其他乐手多么优秀，观众听到的都是最差乐手的演奏，在职场上亦然。若公司丝毫不处罚表现差的员工，他们就会拖累其他员工的表现，尤其是最出色的员工。如果管理者情商不足，不能有效处理不良表现的问题，这类情况就会发生。04对员工的成绩没有肯定管理者容易低估表扬的力量，尤其易低估其对于极度需要激励的优秀员工的作用。人人都爱荣誉，勤勤恳恳、全身心投入工作的员工尤甚，奖励个人的贡献，这说明管理者予以了重视。管理者需要与员工沟通，找出他们各自喜好的奖励方式，用以嘉奖他们良好的工作表现。05不关心员工超过半数员工离职的原因是与上司关系不佳。聪明的公司会确保其管理者懂得如何做到既专业又不乏人情味。这类管理者会为员工取得的成功感到自豪，理解员工的难处，同时也会让员工接受各种挑战，哪怕这个过程会痛苦。如果老板从不真正关心员工，那么其手下的人员流动就会比较高。没有人愿意将每天的8个多小时奉献给只知发号施令、只关心业绩的老板。06不为员工描述公司的发展蓝图不停给员工分配任务，这样做似乎效率很高。然而，对优秀员工而言，不清楚公司的蓝图，可能成为他们离职的主要原因。优秀员工愿意承担更大的工作量，是因为真心在意自己的工作，这些工作必须有价值。他们如果不知道其价值何在，就会产生疏离感，觉得漫无方向。他们在这家公司感受不到自我价值，就会去别处寻找价值。07员工无法追求自己的爱好谷歌公司规定员工投入至少20%的时间去做“自认为最有益于谷歌的事”。这些兴趣爱好的项目催生了优秀的谷歌产品，如谷歌邮箱和广告联盟，但其最大的作用是培养了高度专注的谷歌员工。才能出众的员工往往满怀热忱，让这些员工有机会追求自己的爱好，可以提高他们的工作效率和对工作的满意度，但很多管理者却把员工的工作范围限制在一个小空间里。这类管理者担忧，如果让员工扩大注意力范围，追求自己的兴趣爱好，他们的效率就会降低，这种担忧纯属多余。研究表明，如果员工能够在工作中追求自己的爱好，其大脑会一直处于兴奋状态，而此时的效率是正常效率的五倍。08工作毫无乐趣如果员工工作得很无聊，这就是管理者的问题。员工不愉快，就无法全身心投入到工作当中。乐趣是抵抗“电力减弱”的主要力量。好公司都会清楚一点：让员工适当放松很重要。例如，谷歌公司竭尽所能让工作变得有趣，如免费用餐、保龄球场和健身课程等等。谷歌这样做的意图很简单：如果工作很有趣，员工不仅会表现得更好，而且会愿意工作更长时间，甚至会以此作为长久的事业。总而言之，面对员工流动问题，管理者往往怨天尤人，却忽略了问题的症结所在——员工其实并不是离职，而是离开老板，离开公司。优秀员工离职的原因多种多样，而留住优秀员工的办法却总是相同：有吸引力的薪酬体系设计、人性化的绩效考核模式、与时俱进的制度，接地气的。返回搜狐，查看更多责任编辑：《优秀员工往往最先离职，原因却不是因为钱！（管理者必读）》 精选二根据智联最新发布的一份报告，36% 参与调查的求职者在当前这份工作不满 1 年，干满 5-10 年的员工只有 10%，仅 4% 的求职者在当前工作中干满 10 年以上。而领英平台则显示： 年，中国职场人的平均在职时间为 26 个月，这意味着职场人平均两年多就会选择跳槽。而
年这个数字为 34 个月。对企业来说，如何留住人才是一项紧迫性日益凸显的课题，现实中采取的策略大都是增加工资、奖金、股权以及提供特殊福利待遇等，但这些很难保证员工不为更高的报酬而跳槽。任何时期，一家企业最大的瓶颈还是人。而在人才流动居高不下的时代，我们不得不反思，企业用人的根本到底是什么？美国领导力专家麦克斯维尔在《领导力 26 法则》一书中提到，65% 的员工辞职是因为自己的经理。员工辞掉工作，其实他们炒掉的是领导，因为
不会做不利于他们的事情，而
会。糟糕的企业，即使人才济济，却人心涣散。而优秀的企业，劲儿往一处使，上下一心，能够迸发出巨大的效能。环顾企业界，但凡成事的企业中，老大用人总是善于
走心 。这里介绍几例，以期对我们的企业有所裨益。大佬如何
走心 ？1. 任正非：破格提拔讲真话的员工当员工对问题都闭口不提时，公司离危险也就不远了。前不久，华为一份总裁办电子邮件从内部流出，引发强烈的舆论反响。一位名为
的华为员工，冒着
的风险，揭发了所在部门的造假行为，出其意料的是，最后他被任正非破格提拔两级。为免其在公司内部受到打击报复，任正非还指定华为无线产品线总裁邓泰华对其进行保护。任正非这一举动，不仅在华为内部赢得一片支持，更是引来了各大媒体和网友几乎是一边倒的赞誉。在华为顾问委员会顾问田涛看来，正是因为有这样一种自我批判的氛围，华为过去 30 年才取得阶段性成功。 华为的高层领导团队始终有恐惧意识，他们在公司批评得很尖锐，但是一走出门都以华为人为自豪。2. 孙宏斌：大胆授权，失误算我的孙宏斌当年办顺驰时，手底下二十出头的区域经理比比皆是，甚至拍地时去的人也是二十出头，在资金的使用上权力很大。有一次，顺驰地产参与石家庄某地块的拍卖，随着竞价越来越高，来自各公司的竞拍人员开始打电话向上级请示，只有顺驰地产的小伙子纹丝不动，最后以 5.97 亿元中标。可能很多人都不敢相信，一个 28 岁的小伙子竟能够自己单独做如此大的决策。对此，孙宏斌说得云淡风轻： 他已经被授权了啊，当然可以做职责范围内的决策，假如决策失误，那就算顺驰的成本吧，谁的工作没有失误呢？3. 史玉柱：停掉全部业务，为下属办后事史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没得领。但是有 4 个人始终不离不弃，他们后来被称为 4 个火枪手：史玉柱大学时期的
陈国、费拥军、刘伟和程晨。这种非常的凝聚力源自对弟兄的
有情有义 。当年陈国车祸，史玉柱连夜从兰州飞回上海，全公司停掉业务给陈国办后事。此后每年清明，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，说起追随多年的理由，用的是
一词。他们相信这一点，在公司财务困难的时候，程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。4. 孙正义：肝胆相照，东山再起孙正义在创业初期，不幸被诊断患上了绝症，医生认为他命不久矣，于是孙正义把自己在美国的公司以非常低的价格卖给了合伙人陆弘亮，并坦承： 要这些钱，是希望能给我的家人留些生活的保障。而我相信，公司只有到了你的手上，才能朝着理想的方向发展！后来，孙正义福大命大，度过了此次危机。当他要创办软银公司，陆弘亮马上站出来，冒着破产的风险，几乎把自己能动用的资金都给了孙正义，因为
他在知道命不久矣时，最信任的是我。我愿意用我的一切回报这份信任！ 两人的友谊也越来越深。5. 王卫：沉默中爆发，为员工出头平时的王卫是个再沉默内敛不过的人。前几年，有人跟顺丰公司的一群人一起吃饭，一直吃到最后，才知道那个坐在角落、不抽烟、不喝酒、话也不多的人就是王卫。但在 2016 年春末，因为一件事，王卫彻底怒了。2016 年 4 月中旬，一则顺丰快递员在北京某小区被一名司机辱骂和多次扇耳光的视频在网络流传。王卫第一时间在朋友圈表态： 此事不追究到底，我不再配做顺丰总裁！ 随后，顺丰集团也发表声明，不仅表示会对车主追究到底，还称已找到受委屈的小哥，顺丰会照顾好这个孩子，请大家放心。6. 丰田社长：宁可亏损，也不动一个人许多公司对员工们实施
制度，但丰田很少淘汰那些业绩不好的员工，而是努力提高这些人的技能。在 1997 年亚洲之后，丰田泰国公司连续四年亏损而没有裁员。当时的社长奥田硕发布的命令是： 砍掉一切成本，但不要动一个员工。但在事实上，双方并没有签定什么保证书。在团队成员手册中同时清楚地写到： 所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。 这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。但是丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。有位丰田员工在接受香港记者采访时说： 公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起度过难关。管理的最高境界： 士为知己者死 徐小平说，创业者在创业过程当中，最重要的是能找到顶级人才，为了共同的目标，把利益绑定在一起。建立
士为知己者死
的团队，才既能抵御外来的敌人，也能征服人性深处的阴暗面。我们往往欣赏
士为知己者死
的感恩品质，然而实际生活中却很少有人去思考，去关注
到底做了什么，让
肯为他们付出生命。为什么在孙正义需要帮助时，陆弘亮愿意全力去支持他？那是因为孙正义这个
在得知自己得了绝症后，给予了陆弘亮最大的信任。孙正义不是把公司留给自己的家人，反而是把公司留给了陆弘亮这个认识不久的朋友，这让陆弘亮感受到了超越亲情的信任，因而他才会对孙正义感念终身，愿意用自己的一切去回报对方！史玉柱身边总有一支死心塌地的队伍，这批无比忠诚的员工，甚至在发不下工资的时候也不离不弃。旁人惊叹于他的笼络人才之道，史玉柱解释说， 人为了钱做事很正当，但感情有时候有不可替代性。毕竟，无论是提供职位还是提高薪水，组织的资源总是有限的，而欲壑总是难填。所以，用人留人的上策是
从心做起 。那些和企业有过同甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等套路化了，很多套路的东西往往会让这个组织更快地逼近死亡。四两拨千斤，提高员工
心酬 员工激励的重要性，几乎所有管理者都认识到了。但是，往往劲儿没使对，导致管理者有巨大的无力感，而员工也不领情。原阿里巴巴集团首席人力官邓康明谈企业用人时说， 不只是要用激励、考核留住员工，而是要让员工与公司建立情感上的连接。 作为公司的管理者，要懂得为员工去建立他们
感情银行的帐户 ，提高他们的精神待遇。这里有三个关键词：信任公司里最常见的抱怨，一种是
我的老板是个 XX，另一种则是
我的员工是个 XX。为什么会这样？归根结底，就是因为在共事中，各方都丢失了一个最为基本的原则——信任。有的管理者希望用恐惧树立权威，实际上这种想法不仅短视，而且不利于团队的发展。在《信任的速度》一书中，斯蒂芬 · 科威提到，通过大量实地调查，他发现更高的信任水平会帮助企业提升生产效率，节约大量成本。反之，当团队信任度下滑时，生产效率就会降低，成本也会相应增加，这种现象被科威称之为
信任税 。尊重管理者应该借助于任何一个机会，表达对员工付出的尊重。尤其是对于一线员工来说，他们很少接触到高层管理者，而是经常接触到顾客，如果高层管理者不能够及时肯定他们的贡献，就会影响到员工们工作的情绪和结果。2014 年的一份研究报告发现，那些感受到领导尊重的员工对工作满意的比例达 63%，对工作更加专注的比例达 58%，留在公司的可能性会提高 110%。放权在一个充满改革精神的企业里，管理者会倾听那些与顾客最接近的员工的意见，然后授权他们去干。中国有句古话： 疑人不用，用人不疑 ，真正授权给员工，就是要鼓励他们放心大胆地去做。其实对企业来说，员工自己决策也许会犯错误，但这是一个成长和学习都必须经历的过程。如果永远靠自己决策，那企业员工怎么成长呢？比起孙宏斌的财大气粗，他对员工的信任程度也不得不让人刮目相看。相信那位员工听闻孙宏斌当时的表态，工作起来也会更加卖力。结语回归到根本，一个组织的核心是什么？说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益，为公司卖命。这虽然听起来很江湖，但老板们很需要关于人性本身的常识性的理解。全球竞争时代，如果一个企业想要在竞争中生存下来，就需要运用员工的智慧、创造力、知识。信任，尊重，鼓励，发展 …… 当前中国职场人越来越关注公司前景、文化、团队士气，也更需要来自志同道合的同事和管理层所创造出的企业
以及对他们的
重视感 。大道至简，回归人性的本质，很多基本的问题就迎刃而解。资料来源：老板心寒！三成员工一年不到就跳槽 仅 4% 能干满十年（）快递中国：顺丰疯长的故事（创业家）任正非致歉一离职员工：你回来吧 是公司错了！（）史玉柱：游走在道义边缘的商界奇才（IT 时代周刊）阿里前资深副总裁邓康明：BAT 之后，人与组织的未来（华夏基石 e 洞察）中国老板和员工之间的信任成本有多高？（虎嗅网）陈春花：管理者如何表达对员工的尊重（春暖花开）作 者：叶开甫来 源：正和岛（ID：zhenghedao）《优秀员工往往最先离职，原因却不是因为钱！（管理者必读）》 精选三一份研究报告显示，82%的管理者都是不合格的管理者。在财富“最佳雇主100强”的榜单中，Google连续7年夺冠。Google提供的福利也是让外人艳羡不已，如免费的一日三餐、健身房、洗衣房以及你所能想到的其它任何福利。然而，作为一家连续7年蝉联最佳雇主的公司，Google依然无法避免这样一个问题的存在：糟糕的管理者。在企业点评网站Glassdoor上对Google的点评中，有下面这种点评内容：“很多人被提拔至管理岗位，并不是因为他们知道如何领导或管理团队，而是因为除此之外没有其他的晋升通道，这难免会导致一些糟糕管理者的出现，但你又对此无能为力。”存在这个问题的公司当然不止Google一家，据一份调查显示，75%的员工曾表示他们的管理者是最糟糕的管理者，65%的员工甚至表示，如何让他们在“涨工资”和“将自己的领导换掉”这两者间二选一的话，他们宁愿选择后者。全球著名的商业市场研究和咨询服务机构Gallup的一份研究报告显示，82%的管理者都是不合格的管理者。这个世界从来都不缺管理者，缺的是永远是优秀管理者。Menaka Shroff曾在Yahoo、Box、BetterWorks等互联网公司担任过高管，和很多优秀管理者和优秀的团队合作过。对于如何才能成为一位优秀的管理者，她在本文中分享了自己的五点诀窍。（1）在人员招聘中，要重潜力而非经验很多管理者在招聘中犯的一个严重错误就是太重视候选人的过往经验，包括看似完美的简历以及在类似岗位上的丰富工作经验，他们认为拥有类似工作经验的候选人来公司后可以快速为公司做出贡献，因此他们甚至不给那些经验不那么丰富但可能更适合的候选人一个面试的机会。说到招聘时更看重潜力，Jen Grant（Looker的首席营销官，前Box资深副总裁）在这方面就做得非常好。在面试候选人时，相比候选人的过往经验，他更关注候选人的态度以及在创造力、表达与分析方面的能力，再据此判断对方是不是有潜力成为公司的明日之星。他判断一个人是否是的另一个方法是：看他说到自己未来能做什么时是不是比说自己过去做过什么时更兴奋。此外，这个世界变化太快，很多所谓经验丰富的人所拥有的经验知识如果不及时更新很快就会被淘汰。要想生存发展我们必须快速学习。而这意味着我们需要学习能力强的潜力股。正如Paul Graham所言：“专家错往往就错在他们是旧版世界的专家。”事实上，Box早期市场团队的大部分成员所负责的工作内容都是他们之前从未接触过的，正得益于此，Box的市场团队才得以成为硅谷众多公司市场团队中最成功的市场团队之一。（2）为员工工作外的个人发展提供支持不管在工作内还是工作外，都要尽可能多地了解你的团队成员，为他们工作目标和个人目实现提供必要的支持。我并不是说你要过度过问团队成员的个人隐私，如在新员工入职第一天就问他很多私人的问题，不过你可以用下面这样的提问方式了解他们的一些情况，如：“现阶段，在工作之外，你有什么个人目标或价值是想尽快实现的？”，这有助于形成坦诚沟通的文化，员工也会很愿意和你分享并寻求你的指导帮助。在Box早期，我发现并不是每个员工都会将自己的全部精力都投入到工作上，有的员工可能想读MBA，也有些员工可能希望在个人健康上投入更多时间。他们的很大的一部分时间精力也都花在这些个人目标的实现上。这时，你可以通过给他们提建议的方式支持他们个人的发展和目标的实现，在他们需要时尽自己所能给他们引荐相应的人脉，在工作安排上给他们一定的灵活度。（3）在信息的上传下达中做到十足的Chris Yeh是Box的产品负责人，他在公司信息透明度方面做得特别好。在每次公司高层的战略会之后，他都会召开一次部门全员会议，向大家一一传达公司战略会上讨论的议题，此外，他也会在会议上问每一个员工这些议题中有哪些内容容易让他们分心或是困扰他们的，然后将大家反馈的重要问题再集中反馈给公司最高管理层。Chris的这种做法有助于让团队中的每一个成员都能感觉自己的意见对公司而言是重要的，自己是与公司的战略决策紧密相关的。（4）建立信任，避免微观管理过于微观的管理容易滋生恐惧和办公室政治，不利于激发员工的创造力和斗志。这还会让人质疑你的管理能力：如果你不善于授权，你便无法规模化扩张。糟糕的管理者在审核评估大家工作的过程中，不管是针对内容或是设计，都想自己亲自去控制把关，对每一个细节都要去指指点点挑毛病、一言不合就让重新做。这种过于微观的管理会让员工产生一种不被信任的感觉，他们会感到他们在自己的工作领域没有任何决定权。如此一来，员工创造力和激情也就无从谈起，有的只是受挫感和泄气。作为管理者，你需要一个健康的工作反馈流程，在评估审核团队成员工作时，你只需要在宏观方向上提供建设性反馈即可，不要想着任何细节都亲自干涉和把控。我自己在Box时就尽可能授权，让大家在各自负责的工作方面有决定权，我不会在工作细节上指指点点，鼓励大家敢于试错并从错误中吸取教训，这样大家工作时会更有斗志。在我在公司的2年半里，市场团队没有一个人主动离职。（5）充分认可和肯定那些无名英雄的贡献和价值如果有哪个员工为公司做了一轮很棒的PR宣传，或是搞定了一个大单，亦或是办了一场成功的线下活动，大家通常都知道功臣是谁，也会充分任何肯定他们为公司做出的贡献和创造的价值。但是要想大家都能认可在背后默默奉献的无名英雄的价值就要难得多，比如为了确保公司业务顺畅开展而在节假日都要默默加班的财务团队。人力资源团队也是一个经常被忽视、没有得到大家应有肯定与认可的团队。一旦销售团队搞定了一个大单，销售代表就会给公司其他部门成员发一份邮件、感谢他们在销售中给予自己的大力支持，他会在邮件内容里一一感谢很多部门及人员，但基本不会提及并感谢人力招聘部门在背后的默默付出，这就会让人力资源团队有被忽视和不被认可的感觉。此外，要想员工感受到自己的工作被认可，要指出具体是在什么工作上被认可肯定了，而不是一句简单的敷衍性表扬“做得不错”，这样他们才会由衷地感到高兴，也会更有成就感。毕竟，我们希望每个员工都能爱自己的工作，我们也希望每一位管理者都能做到让自己的员工爱上自己的工作。原文链接：https://www.saastr.com/5-ways-to-be-a-great-manager-what-i-learned-at-box-and-betterworks/靠谱众投 kp899.com：您放心的，即将起航！《优秀员工往往最先离职，原因却不是因为钱！（管理者必读）》 精选四一份研究报告显示，82%的管理者都是不合格的管理者。在财富“最佳雇主100强”的榜单中，Google连续7年夺冠。Google提供的福利也是让外人艳羡不已，如免费的一日三餐、健身房、洗衣房以及你所能想到的其它任何福利。然而，作为一家连续7年蝉联最佳雇主的公司，Google依然无法避免这样一个问题的存在：糟糕的管理者。在企业点评网站Glassdoor上对Google的点评中，有下面这种点评内容：“很多人被提拔至管理岗位，并不是因为他们知道如何领导或管理团队，而是因为除此之外没有其他的晋升通道，这难免会导致一些糟糕管理者的出现，但你又对此无能为力。”存在这个问题的公司当然不止Google一家，据一份调查显示，75%的员工曾表示他们的管理者是最糟糕的管理者，65%的员工甚至表示，如何让他们在“涨工资”和“将自己的领导换掉”这两者间二选一的话，他们宁愿选择后者。全球著名的商业市场研究和咨询服务机构Gallup的一份研究报告显示，82%的管理者都是不合格的管理者。这个世界从来都不缺管理者，缺的是永远是优秀管理者。Menaka Shroff曾在Yahoo、Box、BetterWorks等互联网公司担任过高管，和很多优秀管理者和优秀的团队合作过。对于如何才能成为一位优秀的管理者，她在本文中分享了自己的五点诀窍。（1）在人员招聘中，要重潜力而非经验很多管理者在招聘中犯的一个严重错误就是太重视候选人的过往经验，包括看似完美的简历以及在类似岗位上的丰富工作经验，他们认为拥有类似工作经验的候选人来公司后可以快速为公司做出贡献，因此他们甚至不给那些经验不那么丰富但可能更适合的候选人一个面试的机会。说到招聘时更看重潜力，Jen Grant（Looker的首席营销官，前Box资深副总裁）在这方面就做得非常好。在面试候选人时，相比候选人的过往经验，他更关注候选人的态度以及在创造力、表达与分析方面的能力，再据此判断对方是不是有潜力成为公司的明日之星。他判断一个人是否是潜力股的另一个方法是：看他说到自己未来能做什么时是不是比说自己过去做过什么时更兴奋。此外，这个世界变化太快，很多所谓经验丰富的人所拥有的经验知识如果不及时更新很快就会被淘汰。要想生存发展我们必须快速学习。而这意味着我们需要学习能力强的潜力股。正如Paul Graham所言：“专家错往往就错在他们是旧版世界的专家。”事实上，Box早期市场团队的大部分成员所负责的工作内容都是他们之前从未接触过的，正得益于此，Box的市场团队才得以成为硅谷众多公司市场团队中最成功的市场团队之一。（2）为员工工作外的个人发展提供支持不管在工作内还是工作外，都要尽可能多地了解你的团队成员，为他们工作目标和个人目标的实现提供必要的支持。我并不是说你要过度过问团队成员的个人隐私，如在新员工入职第一天就问他很多私人的问题，不过你可以用下面这样的提问方式了解他们的一些情况，如：“现阶段，在工作之外，你有什么个人目标或价值是想尽快实现的？”，这有助于形成坦诚沟通的文化，员工也会很愿意和你分享并寻求你的指导帮助。在Box早期，我发现并不是每个员工都会将自己的全部精力都投入到工作上，有的员工可能想读MBA，也有些员工可能希望在个人健康上投入更多时间。他们的很大的一部分时间精力也都花在这些个人目标的实现上。这时，你可以通过给他们提建议的方式支持他们个人的发展和目标的实现，在他们需要时尽自己所能给他们引荐相应的人脉，在工作安排上给他们一定的灵活度。（3）在信息的上传下达中做到十足的透明度Chris Yeh是Box的产品负责人，他在公司信息透明度方面做得特别好。在每次公司高层的战略会之后，他都会召开一次部门全员会议，向大家一一传达公司战略会上讨论的议题，此外，他也会在会议上问每一个员工这些议题中有哪些内容容易让他们分心或是困扰他们的，然后将大家反馈的重要问题再集中反馈给公司最高管理层。Chris的这种做法有助于让团队中的每一个成员都能感觉自己的意见对公司而言是重要的，自己是与公司的战略决策紧密相关的。（4）建立信任，避免微观管理过于微观的管理容易滋生恐惧和办公室政治，不利于激发员工的创造力和斗志。这还会让人质疑你的管理能力：如果你不善于授权，你便无法规模化扩张。糟糕的管理者在审核评估大家工作的过程中，不管是针对内容或是设计，都想自己亲自去控制把关，对每一个细节都要去指指点点挑毛病、一言不合就让重新做。这种过于微观的管理会让员工产生一种不被信任的感觉，他们会感到他们在自己的工作领域没有任何决定权。如此一来，员工创造力和激情也就无从谈起，有的只是受挫感和泄气。作为管理者，你需要一个健康的工作反馈流程，在评估审核团队成员工作时，你只需要在宏观方向上提供建设性反馈即可，不要想着任何细节都亲自干涉和把控。我自己在Box时就尽可能授权，让大家在各自负责的工作方面有决定权，我不会在工作细节上指指点点，鼓励大家敢于试错并从错误中吸取教训，这样大家工作时会更有斗志。在我在公司的2年半里，市场团队没有一个人主动离职。（5）充分认可和肯定那些无名英雄的贡献和价值如果有哪个员工为公司做了一轮很棒的PR宣传，或是搞定了一个大单，亦或是办了一场成功的线下活动，大家通常都知道功臣是谁，也会充分任何肯定他们为公司做出的贡献和创造的价值。但是要想大家都能认可在背后默默奉献的无名英雄的价值就要难得多，比如为了确保公司业务顺畅开展而在节假日都要默默加班的财务团队。人力资源团队也是一个经常被忽视、没有得到大家应有肯定与认可的团队。一旦销售团队搞定了一个大单，销售代表就会给公司其他部门成员发一份邮件、感谢他们在销售中给予自己的大力支持，他会在邮件内容里一一感谢很多部门及人员，但基本不会提及并感谢人力招聘部门在背后的默默付出，这就会让人力资源团队有被忽视和不被认可的感觉。此外，要想员工感受到自己的工作被认可，要指出具体是在什么工作上被认可肯定了，而不是一句简单的敷衍性表扬“做得不错”，这样他们才会由衷地感到高兴，也会更有成就感。毕竟，我们希望每个员工都能爱自己的工作，我们也希望每一位管理者都能做到让自己的员工爱上自己的工作。原文链接：https://www.saastr.com/5-ways-to-be-a-great-manager-what-i-learned-at-box-and-betterworks/靠谱众投 kp899.com：您放心的平台，即将起航！《优秀员工往往最先离职，原因却不是因为钱！（管理者必读）》 精选五原标题：讲真，大家真不是为了这点钱工作（老板必看！）
今天这篇文章真的会是我们很多公司老板、管理者的福音了。 因为我们要来聊聊“关于员工激励怎么做”的问题。 实际上，员工激励的重要性，几乎所有管理者都认识到了。但是，往往劲儿没使对，导致管理者有巨大的无力感，而员工也不领情。 最终，“管理者觉得，别人家的员工都在奋力加班，而员工觉得，别人家的老板都在拼命发钱” 那么，怎样让自己成为“别人家的老板”，让自己的员工成为“别人家的员工”呢？我们一定要意识到3个问题：
“钱”是个问题
但不仅是“多少”的问题 曾经给一个民营企业做人才激励的咨询项目，公司老板问我一个问题： 互联网公司能吸引那么多优秀的年轻人，还那么拼命工作，有什么方法可以让我们员工也这样？不过，我们是传统行业，工资方面跟他们不好比的。 我想了一会儿，认真地看着他说：没有。 下这个结论，我不是站在员工角度说话的。因为做到企业老板这个份上的人，已经很难理解5000块和6000块对于普通员工有什么差别了。 但是，站在管理者的角度来说，我的结论不会变化，因为：免费的或者低价的东西，总是最贵的，包括员工。 曾经的公司招聘一个产品经理，有一些年轻人过来应聘，说可以要很少的工资或者不要工资，只要学东西就行。 但我最终没有接受，原因很简单：任何员工过来，我都要花时间指导，才能设计出好的课程；如果他工作做得不到位，我还得自己顶上。 所以，如果招了不合适的人，相当于我是在拿自己的时间成本抵他的工资，那实在是太贵了。 所以，对于真正合适的、有潜力的人才（请注意修饰词），给足工资，对管理者来说是最划算的做法。 但是这一点，大部分管理者都没有想通，原因有二： 第一：管理者将员工视为成本，而没有视为资源。虽然大部分公司声称人才是公司最宝贵的资源，但实际上从我的经验来看，能够做到的寥寥无几。无论是金钱、时间、精力还是机会，大多数管理者都不愿意对人才进行。 第二：管理者没有将他自己视为资源，没有看到自己的。把员工看作成本的同时，很多管理者也是如此看待自己。因此，他们才不愿意培养和授权，以使自己脱离出事务性工作，将自己的时间价值变得更高。 话说回来，是不是给足工资就解决了一切问题呢？肯定不是。钱这个东西，向来是“不患寡而患不均”的。 那什么是“均”呢？这里的“均”，不是指平均分配，而是让员工觉得“均”。在员工的标准里，“均”有两个标准： 标准1：跟团队其他人比 每个员工在掂量自己值多少钱的时候，都是有个参照物的，而这个参照物，常常就是他身边的人。但问题往往就出在这里。 对于一个核心员工，如果老板将他的工资从1万5加到2万块，算是很大涨幅了，但如果这个员工发现，他周围的同事也是2万块，他很快就会感到不爽，认为不公平。 因为在公司里每个人都会觉得自己的能力和贡献大于自己的同事，理所当然的，他们认为，工资也应该高于自己的同事。 这种情况叫做“可得性偏差”。它会导致每个员工对自己做出的贡献记得一清二楚，唯独看不到其他同事的贡献。
如何解决这个问题？核心在于，工作产出需要有让人信服的衡量标准。 标准2：跟自己的贡献比 关于工作产出与薪酬的关系，每个公司都有自己的理念。在有同样一笔钱的情况下： 有些公司的理念是：招3个人干着5个人的活儿拿着4个人的钱；而另一些公司的理念是：招5个人干着4个人的活儿拿着3个人的钱。 前者公司里，员工收入更高，但后者，似乎性价比更高。到底员工认可哪个？公司应该采用哪种方式？就很难一概而论了。 这两种理念，其实并没有好坏对错之分，得看工作性质、行业、团队人员特点。 前者适合快速发展的、工作复杂度高的、个体作用明显的行业，比如互联网公司；后者适合稳定的、工作任务单一的、个体关键度低的行业，比如传统国有企业。
但是，管理者一定要知道，自己的团队适合什么样的理念。如果出现了错配，管理就会崩塌。比如，我见过很多团队，明明处在应该354的行业，却用着543的管理方式，导致吸引过来的都是混日子的人，而优秀人才纷纷离开，。所以我说，“钱”的确是个问题，但不仅仅是“多少”的问题。
“发展”是问题
但不仅是“”的问题 经常有员工说：我老板又给我画饼了。
《小王子》的作者安万，曾经总结过：假若你想造艘船，请尝试着别去招募雇员收集木材，也别给他们指派任何任务和工作，而是去教他们向往渴望浩瀚无垠的大海。
我并不认为，这样做有什么问题，我不认为，画饼有什么可耻。道理很简单：有谁不向往大海呢？有谁想整天对着木材呢？
所以，向往大海就是我们的本能。如果未来没有一点希望，工作跟混吃等死差不多，我还做这份工作干嘛呢？ 更何况，只靠钱是招不来你想要的人的。优秀的人才之所以优秀，往往是由于他们有长期眼光、成长心态，同时善于并愿意学习。 这样的人才，会将工作看成平台，用发展的眼光看待任何机会，所以，一时的高工资如果不能伴随长期的发展潜力，是很难打动他们的。 所以，“画饼”的能力，的确是领导力的一个重要组成部分。 但，为什么很多管理者天天画饼，最后却没有什么作用呢？原因有二： 1）这个饼不是员工想吃的，只是管理者想吃的 屁股决定脑袋，员工和管理者处在不同的立场，关心的事情一定是不一样的。管理者关心的是：公司能不能快速发展，团队能不能胜出。而员工关心的是：公司发展了，我的职位和薪酬会不会随之上涨？我的能力有没有提升？ 如果一味地强调公司前景、部门发展，却不告诉员工，发展之后对他们的好处是什么，这个饼再大，也是没有吸引力的。 2）经常画饼，但最后总是吃不到 很多饼，从来就吃不到。Fool me once, foolme twice, shame on me （被骗一次，其错在人；被骗两次，其错在己） 如果员工始终都吃不到饼，很快就会认为管理者是骗子，不再相信他。所以，承诺任何未来，至少自己内心要真正相信，并且全力去搏。 我曾经为一家快消企业做咨询，当时销售老大遇到一个难题：年初定计划的时候，为了刺激新产品的上市销售，说今年达成130%就发双倍奖金。但后来发现，新产品的受欢迎程度远超，才上市半年，就超过目标了，按这个趋势下去，销售团队下半年就算躺着，也能拿到很多奖金。这其实是高管团队对市场判断失误导致的，那奖金还要不要发呢？ 当时销售团队的很多员工，甚至中层经理都觉得，公司不可能发了。 最后高管团队开了一次会，决定：发！因为销售团队是非常讲究执行力的，而销售老大又是一个经常需要画饼的职业，这次画了这么大的饼，最后却不舍得给，以后团队就不可能有任何执行力了。 至于担心下半年不努力，他们也做了一个决定：本来要年底发的一笔奖金，先发一部分给员工，安抚人心，让大家知道，管理层们都是说话算话的。然后，另一部分奖金留着，再追加一笔，借此调整销售目标，承诺大家，如果年底做到新的目标，还会拿到更多。
最后，到了年底，销售业绩是原先目标的2倍，而且也超过了新的目标，员工并没有因为奖金拿到就放弃努力。 所以，“画饼”很需要，但不仅仅是画个饼就结束了。
“文化”是个问题
但不仅是“口头”问题 提到企业文化，很多人的第一反应是：每天早上开会的时候，一群人站成一排，手捧员工手册，大声朗读。 第二反应就是：创新、高效、忠诚、追求卓越、诚实守信、客户至上……一堆口号。
不妨去了解一下，你们的公司文化里有没有上面这几个词，八成跑不了。但是，如果找到一个员工，问他：你们的公司文化里面，创新是什么意思？你要做什么才算符合公司文化？他多半是一脸懵逼的。 那是不是就不需要企业文化呢？是不是所谓文化，都是很虚的事物呢？相反，文化非常非常非常重要。 我们都有这种经验，刚入职一家公司的时候，你很拘谨，不知该如何自处。这时候，你往往会仔细观察同事的行为，然后据此调整自己的行为。这就是文化的力量。 那什么是好的公司文化呢？真的是我们上面说的“真诚、创新、追求卓越”这些政治正确的口号吗？不一定。 有这么一家公司：员工犯错一次会被警告，第二次会被开除；4-5年，整个公司的人基本就能换一拨；员工的绩效、晋升和保留，全靠管理人员的主观判断；对于在公司奉献多年的老员工，不符合发展需要就直接开除。虽然面试是6-8轮考试，但CEO并不亲自招聘，他认为工作3-6月后会知道更多。可以先尝试，如果不行，就给高额补偿金，再继续招人。 并且，他们每年裁人1/3，只有盈利的部门才能生存下来，其它都会被砍掉。当然，他们也有好的，那就是，员工想休多长的假期就可以休多长，没有人管你。如果你表现非常优秀，那么会获得非常高的薪酬回报。 这种公司文化，是不是很糟糕？可以进求职者的了？相信无论是管理者或员工，都不可能认为，这是一种有利于吸引和保留人才的好文化。
实际上，它是大热美剧《纸牌屋》的制作方Netflix。成立于1997年，原先就是做DVD租赁的生意，后来经历数次迭代、敢于革自己的命、发展多年仍然蒸蒸日上，成功转型为流媒体。而Netflix，网罗了这个领域几乎最优秀的人才。 所以，没有什么公司文化是最好的，只有最适合的。看你所处的行业、所处的公司，以及你团队中的人员特点，来打造合适的团队文化。 另外，在打造文化的时候，也存在很多误区。大多数管理者在塑造团队文化的时候，用的方式不外乎：经常性地在各种场合喊口号，遇到不符合文化的行为就公开批评指责，在开会的时候讲故事讲情怀到声泪俱下。 很多管理者格外重视企业文化，经常开座谈会、讲座，还请培训师来培训，给大家灌输公司价值观。 但是，任何时候，管理者都必须知道一个事实，那就是：这世上最没用的三种教育方法，就是讲道理、发脾气和刻意感动。 那什么是有用的方法呢？以身作则、加以引导和树榜样。 所以说，文化是个大问题，但不是“口号”问题。 总结一下，关于企业员工激励中，有三点你必须知道： 1、“钱”是个问题，但是不是多少的问题； 2、发展是个问题，但不是“画饼”的问题； 3、文化是个问题，但不是“口号”的问题 本文来源：圈外 要年底了， 来年的“战术”、“打法”确立了吗？ ▼
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10月26日-27日
预算绝对不是财务做账问题，而是企业“一把手”要抓的重点，是全员上下必须为之努力的业务目标！
责任编辑：《优秀员工往往最先离职，原因却不是因为钱！（管理者必读）》 精选六钛媒体注：近日，华为内部署名“泥瓦客”的一名海龟程序员，从组织、流程、环境、工具四个方面痛斥在华为做研发的不易，并将这些问题形成了一篇文章发布在一本内部刊物上，然后这篇名为《华为该炸掉研发金字塔的时候了》的文章，又被转发到华为员工官方社区“心声社区”，激起了一场轰轰烈烈的内部讨论，更惊动了华为创始人CEO任正非。任正非看完所有人的讨论后，签发了一封总裁办邮件，把文章和大家的讨论贴出来，告知全司，此举动背后的心思不得不说耐人寻味。任正非签发邮件的按1写到：在技术工作的客气是毒品，直面的批评、争论才是良药。钛媒体编辑把这篇作者原文和上述任正非邮件的核心内容整理了出来，倒是一份很好的关于“研发”与技术管理的研究材料，也能更深层次帮助理解华为变大之后的内部问题。考虑到微信篇幅，钛媒体对相关素材在不影响意思的前提下，有所删减，本周周末深阅读，重磅推荐：华为到该炸掉研发金字塔的时候了――关于我司软件研发效率和质量提升的思考近年，在从CT到ICT的转型的过程中，华为公司的研发如何能解放和发展生产力，大幅提升研发效率，是我们未来能否立足于强者之林的一个关键。笔者以前曾在美国硅谷工作，和世界上最顶尖的软件工程师和计算机领域的牛人一起共事过，也先后带领过不同的团队交付了一些业界领先的企业级软件产品。几年前进入华为，和几个做企业业务的产品线有些合作，在此过程中感到华为公司在软件产业的差距还比较大；和中国领先的互联网产品相比，在易用性、贴近用户和产品快速迭代等方面也落后不少。我们在软件研发领域的确存在不少问题，这些问题导致我们的IT软件产品质量比较低下、开发效率低、产品交付周期漫长，很是让人痛心。因此笔者写下了这篇文章，希望能抛砖引玉，供大家思考。一、组织1、架构设计SE与开发分离，一些架构师与专家基本不懂开发一般各个产品线都会设有架构设计部，主要成员也会以各个层次的SE为主。这些SE也都曾是程序员，但通常因为长期脱离开发部门，主要精力都放在会议、胶片和文档的编写上，以致编程的能力基本丢失，新技术学习的机会也有限。例如一个移动开发的SE，自己对怎么在Android、iOS上进行开发一点儿都不清楚。在这样的基础上，做好真正的架构简直是空谈。在硅谷成功的公司里，好的架构设计师一般是融入在产品团队中的，随时都能上手编程，而且编程能力非常强。2、开发者多为低级别，比较难有技术积累一般基层程序员在工作几年后，有能力的都被提升到PL、PM、SE等职位，员工也都想着被提拔，渐渐成为管理者。大家觉得，光做开发没有职业前途，永远都是在金字塔的底层。而在硅谷的公司，说话比较有分量、收入相对较高的有很多是在各层级中的技术佼佼者，他们备受尊重，干得也开心，不少人根本不愿意转做管理者。编程其实是一门艺术，热爱和用心是非常重要的，也相应的容易出成绩。这就是为什么在计算机领域，如果做到顶尖程序员，一个人顶一百个很正常。如果程序员觉得没有前途，不思进取，而资质较好的很快又被提拔为管理者，那我们的软件开发将很难有技术和人才的积累。3、我司负责产品开发的部门有PDT、PDU等，相应的拥有PDT经理、PDU经理、架设部经理和SE、Project Manager、PO经理、RDPDT经理、Line Manager、Project Leader等多个角色。这种组织结构清晰地定义了每个Leader的角色，确保一个大的产品开发周期和质量有保证，同时保证开发的人力得到最合理的应用。但它带来的问题也显而易见，就是各个角色在产品开发过程中有不同的想法和意见，可能出现多头指挥，让开发人员无所适从，沟通的成本也非常大。同时，这种复杂的管理结构对需要快速迭代的IT软件开发也会带来很大制约。大家看看微信的起家史，应该能感觉到，对于一些相对独立的、需要快速迭代的IT软件产品，往往在一个比较强的（产品）经理带领下的一个扁平化的团队效率会高很多。4、沟通成本高由于组织复杂，中间层较多，各种各样的任务从上面下来，落实的方法就是各种各样的会议，所以现在很多研发员工的不少时间都被各种各样的规划、研讨、问题回溯、客户支持等会议占用。员工笑称：白天是用来开会的，晚上加班才有时间编程序。针对于不同的组织和项目，能尽快找出相应的沟通节点并能有效地减少这些沟通节点，是一个项目和部门领导需要经常思考的问题。二、流程1、IPD流程不太适合需要快速迭代的软件公司引入的IPD产品开发交付流程给公司带来了巨大的收益。但时代在发展，技术在演进，IPD流程更适合偏硬件的产品开发，为了保障产品质量，开发交付的周期较为漫长。从基层员工的角度，IPD流程节点的很多环节，如为完成CLINT减少Warning的数字、DTS值减少等僵化的指标，实际上反而可能会加大产品的风险，降低产品质量。2、安全红线耗费资源巨大安全红线的目的是防止产品出现安全漏洞，初衷是好的，但执行起来相对比较僵化，效率也低。试想一个互联网产品为了过安全红线一个版本等一两个月，根本无法生存。建议参照一些先进公司的方法，把安全意识教育和SDLC（安全开发生命周期）融入到员工日常开发习惯中，在开发的同时进行测试和督促整改，对于一些红线达标比较好的部门，可以适当放松以加快交付，检查出问题，相应的问责机制要严格。把安全意识充分融入到开发者的血液中，让安全红线检查“形同虚设”。三、环境1、没有时间抬头看路开发员工长期在上述流程、组织问题和客户支持的压力下加班加点，几乎没有时间“抬头看路”，只会用一些比较老旧的技术，也不太会站在巨人的肩膀上前进，走了不少弯路，消耗了更多的资源。互联网时代，MOOC提供了大量实时、实用、先进的网上课程（包括免费的和收费的），如Coursera、Udemy、Pluralsight、Stanford Online、edX、YouTube相应的Channel等，想要学的课程几乎什么都有。现在的计算机技术日新月异，新的思想、方法、工具等层出不穷，例如Java语言是2000年左右在企业软件领域崛起的，几乎成为很多平台、服务端软件的必选，但随着大规模分布式架构、的兴起，它的短板，如内存管理/GC不可控性、多线程或是异步对IO的控制效率，过度依赖较为重载的OOP等问题，如果使用不当很容易造成灾难性问题。Google内部渐渐把它们有些后台软件都迁移到了他们自己发明的更为先进的Go语言环境下。Dropbox更是两年前开始使用了比Go还先进的Rust语言，无缝迁移了90%以上的云存储平台。试问，我司有几个人用过甚至是听说过这些语言？我们的研发员工如果不去不断地提升，怎么可能赶上时代的步伐？怎么能开发出质量好的产品？2、技术任职资格效果不佳，传帮带困难理论上，技术任职资格是用来给搞技术的人提供晋升通道的。但实际应用上，虽然有破格提拔机制，总体上还是按资排辈，评委也大多是由有较高级别技术任职资格，但对现在技术并不太了解的管理者担当。同时，任职从申请、技能鉴定考试到做答辩胶片、答辩，消耗了员工不少时间和精力。硅谷的公司一般在这方面比较灵活，技术通道由360 Review和与其工作密切相关的主管直接评价、申请和授予，有些员工在28-33岁左右已经有了非常高的技术职级和地位。因为技术晋升通道不顺畅，能力较强的员工渐渐离开了开发岗位，较多时间沉浸在文档、胶片和会议中，新来的年轻员工过几年又在走同一个循环。是否可以彻底打通技术升值通道，鼓励有能力的人带新人，同时完善奖励机制，在及时激励和长期激励上下功夫，让研发人员看到技术发展空间，乐于编码，留住人才。四、工具1、研发办公环境在硅谷先进的软件公司里，MacBook Pro/Air是标准配置，方便携带，随时随地编程。很多软件及移动开发调试都在家里、公司、食堂随时可以进行，包括编程、编译、Review和提交；数据库、各种Library、工具和Docker等都可以在本地的OSX/Linux环境下运行。需要的话，也随时可以跟公司内部服务器通过命令行互联，进行文件、代码的传输和测试。笔者在硅谷工作时认识一个美国小伙子，他基本都是深夜在家里写代码，白天几乎看不到人，但效率和质量都很高。而我们的大部分研发人员，都被局限在公司内部拥挤嘈杂的敏捷岛，用着桌面云进行着低效开发。2、代码库管理、Review、Checkin和Bug Tracking工具基于Web/Git的Review和Checkin的相应工具差距非常大。通过源程序的Review审批和Checkin的机制，可以很快传递能力和互相学习，提升代码质量。同时，在任何一个时间点，任何一个高级工程师或是领导都可以通过这些工具来了解员工真正在代码上的贡献和价值，审查进度和版本分支，进度和质量也好把握。以笔者的经验，这是最好的传递技能的工具之一，往往有一个能人，很快就能把一批年轻人的能力带起来。我司一般用的是内部开发的DTS bug tracking的工具，比较死板，总体和上述提到的最新的Git源程序管理工具、Review工具、自动化和Nightly Build、敏捷管理工具无法无缝地连接在一起。3、知识资源的获取由于公司内网Proxy权限问题和受限于大家英语水平的原因，大部分员工还是习惯于使用百度进行程序、库、方法和问题的搜索。但由于共享性差，同时技术水平与美国相差比较大，所有能在百度上找到的好的资源非常有限，质量也较差。美国软件开发人员已经把诸如StackOverflow、GitHub和Google作为学习和资源分享不可分割的一部分。一石激起千层浪，上述文章，直接引起了大量华为内部争论，摘录如下：很多研发的同学都抱怨过，聪明的人都去做管理了。根源还是研发团队的作战方式。一个项目需要那么多人，必然需要有管理，就有所谓的管理者，管的人越多，管理者做技术的时间越少。要转变开发的模式，班长的战争。如果都是一个个的小团队，就不需要那么多的所谓的技术管理者了。这些问题其实5，6年前我们内部早已经发现，如今从一个外界来的专家身上也提出了。因为以前我们的人员、组织快速膨胀，其中最难的问题：骨干员工都提拔去当官、当专家、专家不碰代码的情况确实存在。随着这两年我们的人员、组织逐渐稳定、任职上的牵引，让骨干员工深耕一线开发岗位，核心骨干负责架构代码、核心模块代码、产品的设计正在成为现实，只要坚持下去，研发扁平化组织我们也会实现。这是由华为公司两大基因决定的！基因一: 基于不信任的管理假定了一个团队或者一个员工个体，没有办法自动地按要求完成任务，一定要有外力的干预和指导，才能保证航行在正确的轨道上。不信任的假定，造成了领导很焦虑，员工被干扰。基因二：组织复杂，各自为政华为缺少扁平化管理，层级多，通道多。这样复杂的组织机构，造成了信息沟通对齐非常困难，每个组织机构又有自己的考评，都要考虑自己的团队建设和发展，价值呈现。人都有趋利的本性，必然会希望更多坚持对自己发展和价值有利的，而放弃那种不太出彩又要大体力投入的。其实话说回来，说难听点，这叫多头管理多通道管理，说好听一点，这不就是管理上的民主吗？这两个基因，在华为这种大公司，不太可能改变掉，局部试点是有可能的，比如搞搞精英团队，或者在某些项目上试点扁平化，都是有可能的，至于全面改变，不现实。而且真的改成那个样子，还指不定出什么更大篓子。在公司做研发8年多了,以前也心态稳定,相信板凳要坐十年冷,以学徒的态度和品质去面对自己承担的工作任务,对业务转换和工作安排基本上没有抱怨和怀疑。可是这两三年来,我越来越不自信了。看见版本经理满口脏话地安排工作的时候,我在想研发人员的地位和自尊哪里去了?研发汪的待遇就是这样吗?如果一个研发人员连尊严和荣誉感都不能感知的话,那点钞票能代表一切吗?能够做出代表着工匠精神的产品吗?之前我觉得公司是硬件+技术型公司的代表，是挺立于新世纪技术浪潮的旗舰，但现在我觉得公司和这个目标渐行渐远。写的很真实到位，尤其是LM/PL不编码、SE不会编码等现象还是比较普遍的。组织分散、会议多、协调多也是顽疾。这两年研发显率提升在工程、方法上进步较多。在怎么让编码人员能够长期在编码岗位上发展，是要好好研究解决。导致研发质量不高的原因还有一条：过量的外包开发人员，通常是一个PL带着100人的团队，95个都是外包的。完成任务和用心做事儿的差别还是很大的，PL也根本管不过来，代码质量自然不高。技术专家在华为非常没地位，绩效/股票/分红/任职等方面都什么话语权，一直干技术会非常担心失业，因为很多领导认为，一个技术老专家干的活，找个新手让技术老专家带一段时间就可以代替老专家了，技术老专家成本高，常常会成为降成本很不错的选择，华为这种氛围，真是让想专心搞技术的兄弟心寒。说一个几天前来我司某基地出差来的见闻：邻桌某PL在和别人espace语音，话间大意：我们组那个A童鞋，能力可以说是最强的，但他有个很严重的问题，他不会展示自己，他做的很多高质量的工作，但是无法很好的向领导展示。所以他的这个上半年绩效不能给太高。。。坐在旁边“无意”听到谈话的我一脸懵逼，内心一紧，又是个悲催的汪啊。我就没搞明白，华为对自己的定位到底是软件公司还是硬件公司？向互联网看齐，你客户跟互联网的是一样的？你的客户能让你低成本试错吗，你的客户可以让你远程推送补丁吗，你的客户允许你的产品产品闪退吗？现实是，一个bug，华为的芯片得重新流片；一个bug，华为的基站得退服，客户得跟政府解释；互联网追求快，华为追求稳。作为一个以产品/项目交付为主的公司，解决方案架构师的作用是什么？主要是通过架构保持整个组织对于解决方案认知的一致，这是为什么很多架构师/SE花大量时间在架构图/PPT上的原因，这也是保证整个组织、很多项目不乱的一个很重要的因素(我没有说唯一因素，没有否定coder的作用，显然再好的架构也需要coder去实现），这跟做产品运营的互联网公司，就一个版本持续不断优化，业务上线速度优先是不一样的，比如：大家都知道淘宝的架构从一开始2000美金买的简单购物网站到现在的超大规模网站，10年之间架构推倒重来了5次，包括其中请sun的Java专家重写了一遍系统，这在华为是不可想象的，在华为首先要讲清楚WHY，工程商人，投入产出先讲清楚，至少要保障逻辑上成功，这就是为什么投入大量人力在前端，也是IPD的重要作用之一。我认为还没有挖到根上，很深的一个根因，那就是PBC牵引太强，绩效结果应用太强，绩效结果简直决定员工的一切回报！！现在PBC牵引太强了，如果能力强的员工不去搞与代码无关的事情，就会没有很好的绩效。为啥？因为现在的绩效管理是“人与PBC比”、“人与人比”。。。PBC是死的，一般员工都会看好，但人是活的，你要超过别人，你必须搞点其他与代码无关的事情，结果一搞就搞多了。研发普遍有一种认识，搞定周边部门远比搞定代码要难度大。久而久之，写代码的绩效就差了，谁还愿意写。我司产品对需求管理较弱，都是市场人员说了算，再加上各种原因导致软件产品本身就缺少架构和设计，为了交差就用最简单粗暴的叠加方法，什么设计啊，架构啊先放一边，搞上去再说。几年下来，几波人轮流修改，代码变得庞大和冗余，很多产品都是越到后期越烂。公司很多的软件项目给项目组留的时间非常短，经常是3到6个月就要出产品。从另一个方面讲，就是前瞻性不够。产品不需要的时候根本就不布局。等产品要的时候，跟本不给时间做探索。这样做出来的产品质量可想而知。过去成功的产品，基本上都是提前布局（悄悄的布局），等产品要的时候基本路都走通了。这个时候说三到六个月就可以从容应对了。海思现在的做法也是一个技术样片加一个产品样片，中间相差半年到一年，这就非常合理。好的软件架构是需要时间去探索和磨合，不是一上来就百分之百能做好做对。而且将来还需要不断的重构。Google的主力产品每一年到一年半就要做一次大的重构。如果不重构，工程师自己都觉得他维护的产品会落后。问题的根源在于我们越来越厚重的管理，现在的管理要求越来越多，管理手段越来越繁琐，绩效评价、薪资调整、奖金评定、配股、任职资格、人岗匹配、团队稳定、离职跳池等，是必须有一个强有力的管理者进行团队管理，从PL开始，要想管理好团队，必须抛弃技术走向管理，导致无精力专注技术。（原文出自 「心声社区 」作者：泥瓦客）《优秀员工往往最先离职，原因却不是因为钱！（管理者必读）》 精选七来源：培训经理指南（微信号：learningeasy）德鲁克讲过，管理者必须卓有成效，然而管理者是否卓有成效的根本原因不在于学历、不在于年龄、也不在于参加了多少大牌的领导力课程，而在于对工作的态度和在工作中的种种细节。为什么高级管理者比普通管理者在工作中更加高效和成功？以下这7条差别，告诉你高级经理和普通经理的距离到底在哪儿。1对待下属态度的差别普通管理者对下属的态度情商是管理者重要的特质，高情商的主要表现为情绪稳定。对于初级管理者而言，他们的情绪很容易被员工的行为左右，并不能及时调整，员工一旦出错或者是工作表现不理想，初级管理者就会陷入到负面情绪中。很多技术型管理者表示，其实他们真心不愿意带团队，重要原因在于带领团队的那种挫败感带来的负面情绪，实在无法忍受，还是做技术简单！除此之外，给初级管理者带来兴奋点的往往是个人的成就，而非团队的成就，所以当团队成员取得卓越工作成果时，他们也不能表现出兴奋的心理状态！高级经理对下属的态度多数高级经理人都有一个共同的特点：他们有很高的能量状态。当你与他们交谈或共事的时候，感觉非常舒服，令人敬佩。他们本身就是一枚暖男或是女神，温尔文雅，给你的印象是阳光、自信；如果你一定要反对这个观点，那么可能你遇到的那个Ta虽然已经走到了高级经理的职位，却依然是初级主管的心态。2思维方式与工作追求的差别普通管理者的思维方式与工作追求普通管理者与高级管理者在思维方式以及对工作追求的差异主要体现在以下三个方面：1.思维方式普通管理者能够意识到梳理业务流程的重要性及意义，但是由于缺乏基础的逻辑，不能够理解业务模块之间的内在逻辑，还是处于简单拼凑工作的状态，人、事、物的综合利用率较低。2.表达方式这张图的另外一层含义也在于管理者向团队成员传递企业文化、顾客要求及任务目标中出现的情况，一句话：茶壶里煮饺子，有口说不出！这是技术型管理者普遍出现的问题。3.工作追求普通管理者交付成果往往是以“差不多”就行了，比以前好点就行了！这是导致绝大数团队无法创造卓越产品或服务的重要原因。高级经理的思维方式与工作追求1.思维方式高级经理能够理解业务模块之间的内在逻辑，将团队内部的人、事、物进行综合利用，尽可能做到“人尽其才，物尽其用”，能够将每个要素安排到一个合适的位置，在他的思维里没有废料及边角料的概念。2.表达方式高级经理非常注重表达的简练性与易懂性，他们能够灵活的使用结构性思维思考问题，用形象化的方式表达，既通俗易懂又恰到好处地将话说到点子上。3.工作追求大多数高级经理具有追求卓越的心智，“马马虎虎、差不多”的思想很少见，他们能够通过快速迭代的方式，给到用户最佳的体验，甚至超越顾客需求的服务。有一个关于海底捞的段子：一顾客想将没有吃完的西瓜打包回去，结果服务员不同意！顾客有点不爽，一会儿，服务人员抱着一个西瓜回来，说：“切开的不卫生，您还是打包这个！”这服务谁能拒绝？这就是超越顾客期望的一个很好的例子。3面对工作失误反应的差别普通管理者面对工作失误的反应初级管理者面对工作失误的时候，往往会先看到员工的问题，认为导致错误结果的原因都是员工执行不利，并粗暴的责怪员工，而忽略了自己在以下八个方面应该承担的管理职责：1.是否选对人了？2.任务是否都讲清楚了？3.有对员工进行辅导吗？4.有激励员工吗？5.有做事前、事中、事后的控制吗？6.资源配置够吗？7.其他部门合作吗？8.外部条件有变化吗？高级经理面对工作失误的反应高级经理面对问题的时候，首先反思自己的管理职责，然后与员工共同承担责任，并推动员工解决问题！4工作流程的差别普通管理者的工作流程普通管理者的一个典型的问题就是：对团队工作缺乏规划，很多工作按照自己的逻辑去展开，而忽略了团队式的工作方法。在实际工作中最典型的例子就是临时工作任务多、突发任务多，整个团队都会被带入到这种恶性循环中，管理者及团队成员都会身心疲惫。高级经理工作流程高级经理典型的工作方法就是对部门工作进行项目化及模块化管理，并能够基于部门或公司的绩效要求清晰地规划部门工作路径，能够知道在什么时候、团队中的每个人应该做什么事情，并且能够不断地优化这条路径，让部门运作有条不紊！5工作状态的差别普通管理者的工作状态很多初级主管存在一种状态，我们将这种状态称为“三分钟热血”：1.在理解任务阶段，缺乏耐心与细心，不愿意聆听顾客与上司的意图，而急于动手去做；2.在设计解决方案阶段则是天马行空，想象力很丰富，目标很宏大；3.在执行阶段却一下子蔫下去了。这是我们讲的眼高手低，也是不能够踏实做事的表现……高级经理工作状态高级经理的工作状态就是一直保持着较高的激情：在他们的思维世界中，已经形成了一种自我激励的机制，这种机制就是在解决问题的过程中获得乐趣，能够坚持到最后，见证自己的想法得以实现。达到了马斯洛所讲的“自我实现”的阶段，从这方面看，高级经理人从来都不是为了钱而工作，却在工作中赚到了足够的钱。6面对困难的心态的差别普通管理者面对困难的心态初级管理者面对问题的角度总是站在山脚下，看到的往往是困难、挫败或风险，对于团队传递的往往是抱怨或不满。高级经理面对困难的心态高级经理对待问题的角度却是站在山头看山脚，能够看到解决问题的无限可能，将隐藏在问题背后的方法、收益能够挖掘出来，并带领团队去享受挖掘的过程与丰厚收益，成为商战中最大的赢家！7管理者要搞定的东西成为一名优秀的管理者真心不易！他们要管人、理事，还要保证利润！如果你遇到了，请珍惜这样的领导吧！一家公司就好比是大海，给你的是施展才能的平台；而好的管理者则是一名船长、一座灯塔，为你前进方向，带来的是光芒与能量！ 诚信 专业 透明携手招行 到期回购年化收益 5%—7%1—6个月 投资灵活投资APP：迈信迈信金融官网网址：www.myxinbank.com理财热线：400-022-6685《优秀员工往往最先离职，原因却不是因为钱！（管理者必读）》 精选八华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为 26 年来持续发展的动力和关键。华为总裁任正非用狼狈组织少将连长等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧，道出了华为人力资源管理的核心。给火车头加满油给火车头加满油意喻：要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。任正非说：有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响 ; 我们要使公司 15 万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。狼狈组织任正非在华为市场部的一次讲话中提到：我们提出‘狼狈组织计划’，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。就像舵一样的操控狼的进攻方向。狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……。狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化’，也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。猛将必起于卒伍，宰相必发于州郡韩非《显学篇》说到：明主之吏，猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。夫有功者必赏，则爵禄厚而愈劝 ; 迁官袭级，则官职大而愈治。意思是，战勇猛的将领都是从士卒提拔上来的，贤臣良相也都是从地方官提升起来的。因为这些人来自基层，大概更了解战场的形势和百姓的疾苦，也就能够更好的制定方针政策。在华为某年的新年献词中，任正非指出：要从各级组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工，在行使弹劾、否决权中，有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，走上各级管理岗位。现代化作战要训战结合，干部要以基层实践经验为任职资格，‘宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍’田忌赛马《田忌赛马》主要讲述了齐国的大将田忌与齐威王进行赛马，在马的整体足力并不占优势的情况下，由于调整部署而反败为胜的故事。任正非在一次讲话中指出：我们在科学家人才领域不搞田忌赛马，华为要靠自己的整体优势取胜，而非像田忌赛马那样整体实力不足，仅靠调整部署取得一两次胜利，华为必须持续取胜。因此，华为要加大前瞻性、战略性投入，要容得下世界级人才，建立起全面超越的专家队伍 ; 把握先机，在理论构建能力、科学家数量、产品质量等诸方面超过业界。只有这样，华为才能避免衰落，不断发展壮大，持续地活下去并且还能活得很好。歪瓜裂枣歪瓜是指长得不圆的西瓜，裂枣表面平滑但有裂痕的大枣 ; 但实际意义是歪瓜裂枣虽外表丑陋，但它们反而比正常的西瓜和枣甜。任正非把华为公司里一些歪才、怪才比喻成歪瓜裂枣，即那些绩效不错，但在某些方面不遵从公司规章的人，尤其是一些技术专家，都有着特别的个性和习惯。任正非说：公司要宽容 ‘歪瓜裂枣’的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，就把‘裂’写成劣等的‘劣’。你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。我们要理解这些歪瓜裂枣，并支持他们，他们可能超前了时代，令人不可理解。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高，这个时代的贝多芬，未来的谷歌 ?如何合理的评价这些人，让这些歪瓜裂枣真正发挥自己的价值并获得与其贡献相符合的回报 ? 华为《管理优化》中提出：作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备。少将连长在任正非近年的不少讲话中，多次提到少将连长这个词，他说：少将有两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔。根据《华为人报》作者工乙的分析，华为出现少将连长可能至少有两个途径：第一，是高级干部下到基层一线，当基层主管，带小团队冲锋陷阵，充当尖兵 ; 或者如同重装旅，作为资源池，到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥老干部的优势。第二，连长配了个少将衔，就是提高一线人员的级别，一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔，职级、待遇等等达到了很高的水准，这样，就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线，逐渐筛选出优质资源直接服务客户，从而创造更大的价值。二两大烟士烟土，指未经熬制的鸦片。早年的电影中经常有这样的场景：国民党军队在冲锋的时候，只要长官一喊：冲上去给二两大烟土，当兵的立时就跟打了鸡血一样斗志昂扬。如果喊给三两大烟土，那是连命都不要了。任正非在 2014 年人力资源工作汇报会上的讲话中提到：跑到最前面的人，就要给他二两大烟土。意思是公司里绩效好、表现突出的员工，都应获得良好、及时的回报 ( 物质和非物质激励 ) 。之字形成长之字从象形上看，是折线式的，联想到员工的个人成长和华为实际情况就是，一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理，又在市场一线、代表处做过项目，有着较为丰富的工作经历，那么他在遇到问题时，就会更多从全局考量，能端到端、全流程地考虑问题。而如果他一直在某个体系里直上直下、从一条线上成长起来，那思维难免会有局限性，遇到问题也很容易出现本位主义思想，考虑问题也很可能会片面。所以，华为一直鼓励干部流动，形成一个有力的作战群。任正非说，干部和人才不流动就会出现板结，会让机关和现场脱节，如果形成阶级，华为迟早会分裂。所以他一直强调干部和人才的流动，并要求片联不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部 ; 推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向之字形成长的道路，培养大量的将帅团队。重装旅与陆战队海军陆战队规模小、装备轻、具有综合作战能力、爆发力强，是华为设置在一线的作战单元 ; 重装旅是指专业化的队伍，给陆战队提供资源和炮火。华为在地区部设置重装旅，代表处和系统部则是陆战队。任正非说：我们借用‘重装旅’的概念来描述地区部与代表处的关系。例如：海军陆战队在沙滩撕开一个口子，但它在纵深上是展不开的，因为它没有这么多能力，但它不撕开一个口子，重装部队是登陆不上去的。没有重装部队的投入，阵地是守不住，也扩展不了的。地区部重装旅的建设，是重视各种平台的建设，共享中心的建设，经验的总结，人员的培训。同时，根据代表处组织配置中缺少的能力，在地区部补上。不管是解决方案、服务、、……各种业务要集中一批尖子，随时像蜂群一样，一窝蜂的对重要项目实施支持。这些尖子可以是物理式的集中，也可以是逻辑上的集中。他们要定期人员流动，实行纵向循环、横向循环，以促使各方面作战能力的提升。从零起飞奖2013 年市场大会优秀小国表彰会上，任正非给徐文伟、安、陈军、余承东、万飚颁发了一项特殊的表彰从零起飞奖。这些获奖的人员 2012 年年终奖金为零。2012 年，他们的团队经历奋勇拼搏，虽然取得重大突破，但结果并不如人意。于是，这些团队的负责人在这里践行当初不达底线目标，团队负责人零奖金的承诺。任正非在为他们颁发从零起飞奖后发表讲话，他说：我很兴奋给他们颁发了从零起飞奖，因为他们 5 个人都是在作出重大贡献后自愿放弃年终奖的，他们的这种行为就是英雄。他们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人，再加上公司全体员工的努力，我们除了胜利还有什么路可走 ?板凳要坐十年冷这句话出自南京大学一位教授的对联：板凳要坐十年冷 ; 文章不写半句空。板凳要坐十年冷的意思是要专心致志做学问，不慕荣誉，不去追求名利，甘于寂寞，只要坚持自己的学术方向，不怕别人不重视。任正非说：在冷板凳上坐的都是一代英豪。科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新，但没有做实就什么也没有。点滴奋斗与持之以恒的努力，踏踏实实地在本职岗位上不断地进取，太阳已经在地平线下升起。当然，也希望公司能尽早识别出那些在板凳上坐了多年，有奋斗精神、有贡献、有热情的默默无闻的优秀员工，不要让锋们等得太久。喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河互联网时代，干部是可以流动的，一个地区成功了，抽调干部去另一个地区支持那里的战斗，让成功经验在全球范围内高效复制和推广。华为公司知识管理负责人谭新德提出：华为公司最大的浪费就是经验和人才的浪费。如果能让公司辛苦培养起来的干部流动起来，把好的经验传递下去，公司无论管理还是经营上都会有一个很大的提升。任正非说：我们要推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中，能够流水不腐，形成整个公司各个层面都朝向一个胜利的目标，努力前进和奋斗。班长的战争这源自美国军队的现代作战方法，战争的主角并不是过去的师团，靠名将，而是连排，甚至班一级的小分队。他们深入敌后，携带卫星定位仪器和激光指示器，随时可以根据下载的卫星画面寻找敌人踪迹，甚至可以通过卫星呼唤战机、导弹来进行轰炸，而班长作为一线现场作战指挥，有专业技术的要求，同时也有灵机决断的指挥能力要求。《华为人报》工乙提出：华为强调让听得见炮声的人来呼唤炮火，就是要求班长在最前线发挥主导作用，让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果。它要求上级对战略方向正确把握，平台部门对一线组织有效支持，班长们具有调度资源、及时决策的授权。其基础是组织和层级简洁而少 ( 比如 3 层以内 ) ，决策方式扁平、运营高效。当然，战争的主角优秀的班长和专家的选用育留及自身的主动成长，也非常关键，班长们同样要是精英中的精英。赛马赛马是一种比赛骑马速度的竞速运动项目，在对抗中分出孰优孰劣，是历史最悠久的运动之一。华为的文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，给小马一些机会。在华为，团队和项目之间的比拼，也被形象地比喻成赛马。以团队和项目组为单位赛马，争当先进。任正非曾强调，在地区部专业业务骨干、代表处的维护专家队伍的选拔上，可以通过赛马来产生。结网原理要是只有一把丝线，是不能把鱼给抓住的，一定要将这丝线结成网，这种网有一个个的网点。人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网。如果不善于归纳总结，就会像猴子掰玉米一样，掰一个，丢一个，你最终将没有一点收获。就像吃了东西，不吸收是没有效果的。任正非说：每个人要想进步，就要善于不断归纳总结。如果没有平时的归纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。不归纳，就不能前进，不前进就不能上台阶。人是一小步一小步前进的，过几年当你回首总结时，你就会发现你前进了一大步。在善于归纳总结时，也要重视向别人学习，取长补短。别人对你提意见，批评你的缺点那是在帮助你，你拒绝别人的批评，就等于是放弃别人的帮助，那岂不是太吃亏 ?很多企业发展到一定程度，就出现各种各样的问题，是因为它们在按固定的理论指行事，一旦出现新的问题，而旧有理论又无法解决，企业就陷入一筹莫展的困境，甚至偏离航道。而华为没有条条框框的束缚，作战更灵活。在此，引用任正非的一句话做结语：世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。……………………………………………………:www.gxnhyd.com官方Q群：微信公众号：gxxewang（长按复制）小鹅网是广西南行易贷有限公司旗下一个线上，为有抵押的个人借款。平台不接触资金，只负责审核和匹配有闲钱的出借资金。《优秀员工往往最先离职，原因却不是因为钱！（管理者必读）》 精选九我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。不过，有了机会，也就有了责任。今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上， 知识工作者必须成为自己的 CEO 。你应在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在长达 50 年的职业生涯中不断努力、干出实绩 。要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识—— 不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达 50 年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入。我的长处是什么？What Are My Strengths?多数人都以为他们知道自己擅长什么。其实不然， 更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清 。然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。以前的人没有什么必要去了解自己的长处，因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业：农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。但是，现在人们有了选择。我们需要知己所长，才能知己所属。要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法（feedback analysis）。 每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较 。我本人采用这种方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收获。比如，回馈分析法使我看到，我对专业技术人员，不管是工程师、会计师还是市场研究人员，都容易从直觉上去理解他们。这令我大感意外。它还使我看到，我其实与那些涉猎广泛的通才没有什么共鸣。回馈分析法并不是什么新鲜的东西。早在14世纪，这种方法由一个原本会永远默默无闻的德国神学家发明，大约150年后被法国神学家约翰·加尔文和西班牙神学家圣依纳爵分别采用。他们都把这种方法用于其信徒的修行。事实上，回馈分析法使他们的信徒养成了一种始终注重实际表现和结果的习惯，这也是他们创立的教派——加尔文教会和耶稣会——能够主宰欧洲长达30年的原因。我们只要持之以恒地运用这个简单的方法，就能在较短的时间内（可能两三年），发现自己的长处——这是你需要知道的最重要的事情。在采用这种方法之后，你就能知道，自己正在做（或没有做）的哪些事情会让你的长处无法发挥出来。同时，你也将看到自己在哪些方面能力不是特别强。最后，你还将了解到自己在哪些方面完全不擅长，做不出成绩来。根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动。首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方 。其次，加强你的长处 。回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。数学家是天生的，但是人人都能学习三角学。第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服 。有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明的头脑就可取代知识。比如，很多一流的工程师遇上与人相关的事就束手无策，他们还以此为荣——因为他们觉得，对条理清晰的工程师头脑来说，人太混乱无序了。与此形成鲜明对照的是，人力资源方面的专业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自傲。不过，人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话，那无异于自取灭亡。其实，要让自己的长处得到充分发挥，你就应该努力学习新技能、汲取新知识。另外一点也同样重要——纠正你的不良习惯。所谓不良习惯，是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。这样的习惯能很快地在回馈中反映出来 。例如，一位企划人员可能发现自己美妙的计划最终落空，原因是他没有把计划贯彻到底。同那些才华横溢的人一样，他也相信好的创意能够移动大山。但是，真正移山的是推土机，创意只不过是为推土机指引方向，让它知道该到何处掘土。这位企划人员必须意识到不是计划做好就大功告成，接下来还得找人执行计划，并向他们解释计划，在付诸行动前须做出及时的调整和修改，最后要决定何时中止计划。与此同时，回馈还会反映出哪些问题是由缺乏礼貌造成的。礼貌是一个组织的润滑剂。两个移动物相互接触时发生摩擦是一个自然规律，不仅无生命的物体是这样，人类也是如此。礼貌，其实也很简单，无非是说声“请”和“谢谢”，记住别人的名字，或问候对方家人这样的小事，但就是这种不起眼的细节，使得两个人能够融洽相处，不管他们彼此之间是否有好感。许多聪明人，尤其是聪明的年轻人，没有意识到这一点。如果回馈分析表明某个人只要一遇到需要别人合作的事就屡屡失败，那么很可能就意味着这个人的举止不大得体——也就是缺乏礼貌。把预期和实际结果进行比较，也会发现自己不能做什么。我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域，在这些领域我们甚至连平庸的水平都达不到。人们，尤其是知识工作者，就不应该试图去完成这些领域的工作和任务。他们应该尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上，因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。我的工作方式是怎样的？How Do I Perform?令人惊讶的是，很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。实际上，我们当中的大多数人甚至不知道不同人有着不同的工作方式和表现。许多人不是以他们习惯的方式工作，这当然就容易造成无所作为。对于知识工作者来说，“我的工作方式是怎样的？”可能比“我的长处是什么？”这个问题更加重要。同一个人的长处一样，一个人的工作方式也是独一无二的。这由人的个性决定。不管个性是先天决定的，还是后天培养的，它肯定是早在一个人进入职场前就形成了。正如一个人擅长什么、不擅长什么是既定的一样，一个人的工作方式也基本固定，它可以略微有所调整，但是不可能完全改变——当然也不会轻易改变。而且 就像人们从事自己最拿手的工作容易做出成绩一样，他们要是采取了自己最擅长的工作方式也容易取得成就 。通常，几个常见的个性特征就决定了一个人的工作方式。我属于读者型，还是听者型？首先，你要搞清楚的是，你是读者型（习惯阅读信息）还是听者型（习惯听取信息）的人。绝大多数人甚至都不知道还有读者型和听者型之说，而且很少有人既是读者型又是听者型。知道自己属于哪种类型的人更少。但是，有一些例子说明了这样的无知可能造成多大的危害。德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时，一直是新闻媒体的宠儿。他的记者招待会以其独特的风格出名——不管记者提出什么问题，艾森豪威尔将军都从容地对答如流。无论是介绍情况，还是解释政策，他都能够用两三句言简意赅的话就说清楚。十年后，艾森豪威尔当上了总统，当年曾对他十分崇拜的同一批记者，这时却公开瞧不起他。他们抱怨说，他从不正面回答问题，而是喋喋不休地胡侃着其他事情。他们总是嘲笑他回答问题时语无伦次，不合乎语法，糟蹋标准英语。艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型，而不是听者型。当他担任欧洲盟军最高统帅时，他的助手设法确保媒体提出的每一个问题至少在记者招待会开始前半小时以书面形式提交。这样，艾森豪威尔就完全掌握了记者提出的问题。而当他就任总统时，他的两个前任都是听者型——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门。这两位总统知道自己是听者型的，并且都喜欢举行畅所欲言的记者招待会。艾森豪威尔可能认为他必须去做两位前任所做的事。可是，他甚至连记者们在问些什么都从来没听清楚过。而且，艾森豪威尔并不是个极端的例子。几年后，林登·约翰逊把自己的总统职位给搞砸了，这在很大程度上是因为他不知道自己是听者型的人。他的前任约翰·肯尼迪是个读者型的人，他搜罗了一些出色的笔杆子当他的助手，要求他们每次进行当面讨论之前务必先给他写通报。约翰逊留下了这些人，他们则继续写通报。可是他显然根本看不懂他们写的东西。不过，约翰逊以前当参议员时曾经表现非凡，因为议员首先必须是听者型。没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力，反之亦然。因此，试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。我如何学习？How Do I learn?要了解一个人的工作方式，需要弄清的第二点是，他是如何学习的。许多一流的笔杆子都不是好学生——温斯顿·邱吉尔就是一例。在他们的记忆中，上学往往是十足的折磨。然而，他们的同学有这种记忆的却很少。他们可能在学校里得不到什么乐趣，对他们来说上学的最大痛苦是无聊。有关这个问题的解释是，笔头好的人一般不靠听和读来学习，而靠写来学习，这已成了一种规律。学校不让他们以这种方式学习，所以他们的成绩总是很糟糕。所有的学校都遵循这样的办学思路：只有一种正确的学习方式，而且人人都得遵从。但是，对学习方式跟别人不大一样的学生来说，被迫按学校教的方式来学习就是地狱。实际上，学习大概有六七种不同的方式。像邱吉尔这样的人靠写来学习。还有些人以详尽的笔记来学习。例如，贝多芬留下了许多随笔小抄，然而他说，实际上他作曲时从来不看这些随笔小抄。当被问及他为什么还要用笔记下来时，据说他回答道：“如果我不马上写下来的话，我很快就会忘得一干二净。如果我把它们写到小本子上，我就永远不会忘记了，也用不着再看一眼。”有些人在实干中学习。另一些人通过听自己讲话学习。我属于读者型还是听者型？我如何学习？这是你首先要问自己的问题。但是， 光这些问题显然不够。要想做好自我管理，你还需要问这样的问题：我能与别人合作得好吗？还是喜欢单枪匹马？如果你确实}