梦想与现实的差距 山区篮球队的问题探讨
& & & 终于知道什么是痛苦了& & & 就是自己很想去做的一件事情，做不了。也有可能，是我个人一厢情愿的认为打篮球是对他们好，现实可能就是对他们家庭无任何意义。可能只是我个人喜欢篮球这项运动罢了，所以才这般痛苦？& & & 一个球队，如果家里面不支持，就意味着教练、孩子将与家里对着干，吃亏的只有教练。。。& & & 想想去年千辛万苦求来的双胞胎，今年家里说她一个人路上不方便，又不肯住宿，所以不同意她参加训练了，意味的今年队长的人选计划汤了……& & & 新一届篮球队，好不容易选上的7个女生，竟有四人在今天同一时间退出，要求她们住宿，一周训练4天时间，本来是件好的事情，却遭到了家长的强烈反对，于是就有了一系列的借口……& & 回想一下去年的这个时候，哎，真的不想再被 家长们的这种游击方式给消耗 下去，我只想单纯的带训练，而不是一天到晚的揣摩家长们的心思，& & &我去年买了块表，今天训练的时候，一位家长大妈跑到篮球场，被队员撞倒在地，却莫名其妙找学生赔钱，说什么腰痛要去看医生，你说她，没事跑篮球场上干什么，再说一个四十多岁的撞一10岁左右的小孩，却找小孩赔钱，有天理吗？学校自然不搭理她，如果换成是别的家长找她自己的孩子赔钱，她会怎么想……& & &心情确实复杂，今天只有9个男生（平均身高146cm），3个女生训练，想不到拿了个第一名也没多大意义，不重视的还是不重视。& & & &各种问题：家长的不支持-学校教育的束缚与压力-物质的奢望-竞技的残酷-风吹雨打的磨砺 等等& & & & & &就算这些东西加起来有能得到什么呢 &孩子们就真正的幸福了吗？ & & 这是孩子们想要的吗？ && & &是不是应该放下这些东西，放下自己的一厢情愿，换来一种所谓的清静？& &我只想单纯的带队训练而以……& & &梦想初衷…渐行渐远…&&&
[&此帖被大山教练在 21:38修改&]
只能相信未来会好
我之前在玉树支教 给学校成立了一个篮球队，组织了同学训练，自己捐助了也号召身边兄弟捐助了装备。篮球火永不熄灭，我走了快半年了，他们还在坚持。有兴趣的可以看我帖子。
加油！！希望多出几个你这样的老师。
我来解释一下：
农妇的想法其实很简单，他们生儿女育是出于最原始的目的，为自己好，给自己养老，等你接触多了你就会发现，很多女孩子在未成年就出来打工养家，所以，孩子的健康是第一位的，至于有没有发展，这些比较虚，而且成功先例比较少，还不如健康来的实在。
在经济问题（生活、医疗、养老）还没有很好解决的情况下，通常，她们更愿意选择更廉价的精神生活（谈论邻里生活、打打扑克、搓搓麻将、搞搞婚外情什么的），儿女？好好玩，然后给我滚出去赚钱就好，虽然，她们不会这么说，因为有着乡里的伪装风俗，但她们的的确确是这么想的（大多数）。
大山教练，这就是我佩服你的原因。
因为，你不是在跟这几个家长在沟通，你是在改变这群人的思想，从一个只为自己谋利的自私自利的想法转变成真正为小孩子自己的发展考虑的想法，在这个过程中出现文中的问题，显然再正常不过了。
我的建议很简单：逃离，并且去真正需要你的地方。
到二线、三线城市创建篮球学校，用市场来证明的你的价值，用资本来撬动篮球的发展，进而借用成功案例来影响进而改变这些人的思想。
一家之言，仅供参考。
支持大山教练,完全能体会到你的处境.
家长们的想法很直接,打篮球能带来什么好处?
强身健体?不需要,在家干活一样可以.
改变性格?不需要,孩子不傻他们就满足了.
促进他们学习?估计他们认为你是在帮倒忙.
帮助升学择校?小学又没有升学压力,再者,这方面也不一定真能帮上.
总之,真的很难,我也没有好的建议,平时根据实际情况,适当的让一些长看到某些甜头吧.
但是还是希望可能的话,你能坚持一下.因为我自己是大山里的孩子,小学时也曾经有一个年轻的老师带来一个篮球,体育课让我们玩,没有篮球场,就是一伙人玩命的抢,结果抢到了校门外的麦田里,球被村民没收了.从此,再也没有碰过篮球,直到高中.
所以,真心钦佩你.
如果可能,去附近一个有体育风气的学校吧.
不知道说什么了，还是支持一下楼主吧
改变一个人的看法容易，改变一群人的想法很难，有些时候仅凭一个人的力量太微簙了！
真是能体会到老师的难处 第一换不回来重视 根深蒂固的陈旧思想不仅仅需要张老师一个人努力 需要的是学校能站出来一起支持 可悲的是校长也是短浅的目光 哎
引用10楼 @ 发表的:
真是能体会到老师的难处 第一换不回来重视 根深蒂固的陈旧思想不仅仅需要张老师一个人努力 需要的是学校能站出来一起支持 可悲的是校长也是短浅的目光 哎
校长很支持了
只是目前社会的压力
安全责任 任何人都怕
学校只要出现任何安全责任
校长和我 估计都会被免职
教练，不管坚不坚持下去，你都很了不起
加油，学校的确现在太怕出事了，出了事纠缠起来学校很多时候处于弱势。不过总会有办法的
发自手机虎扑 m.hupu.com
引用1楼 @ 发表的:只能相信未来会好
闭嘴吧你 别
引用11楼 @ 发表的:
校长很支持了
只是目前社会的压力
安全责任 任何人都怕 学校只要出现任何安全责任
校长和我 估计都会被免职
这个安全责任出一点事就跪了···真是不好选择
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200人参加团购399.00元&899.00元我想进校篮球队，怎么和老师说啊？_百度知道
我想进校篮球队，怎么和老师说啊？
我运球好，弹跳能抓框，命中率五成
我有更好的答案
直接找你们学校篮球教练提出申请就可以了.一般不是太水都会留队考察的.祝你成功
找校队打 ，得到认可就和老师说老师我想进
让他们帮你说
校队其实也没什么，有必要一定要进校队？
你打什么位子的？不和老师去说，你认识篮球队的吗？先让篮球队的去问问。同年级里的应该有人是篮球队的吧。找他们就行了，说篮球最近缺人吗？我想进篮球队，叫他们转告下老师。我想如果你真的打的好，又热爱篮球，进篮球队稳妥的事。或者体育课问体育老师，多在体育老师地方表现表现。是金子总会发光的。
即使打球不好 都可以进校队 况且你的情况很好了啊
怎么说不是关键，能力才是最重要的。我觉得楼下的回答有点太…………形式化了，跟他的名字有点像，挺可爱的（觉无人身攻击的意思）。能抓框，运气能力强的话，你就简单点跟你的体育老师说出你的想法，希望他给你一个进校队的机会，意思简单明了就OK拉~不用想得那么复杂。
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毕业论文范文题目：乡村小学篮球队选材的问题及解决，论文范文关键词：乡村小学篮球队选材的问题及解决
乡村小学篮球队选材的问题及解决毕业论文范文介绍开始：
乡村小学篮球队选材的问题及解决
&2000年，昆山市教育局举办了乡镇小学男子、女子篮球比赛。自开展小学生篮球比赛以来，各乡镇的篮球训练水平得到了飞跃的发展。篮球也从一个新兴比赛项目转变成为传统体育项目，篮球训练也成了学校教学工作不可缺少的一部分。
&篮球比赛开展至今已有七、八年的时间了，每个学校基本上都有一套自己的训练方法，也积累了不少解决问题的经验。我到周庄小学工作5年，在篮球训练时，碰到过很多问题，也摸索出一点经验。
&先说说在选拔篮球运动员，组建学校篮球队工作中碰到的一些问题。选材是决定篮球队训练和比赛能否出成绩的关键，也是碰到问题最多、让人难与下手的环节。第一，对于所选的学生不了解，只能大概的知道其对篮球的认识。许多小学四五年级来说，能够“拍”好球的很少很少，有的学生身体条件不错，但是并不了解篮球，甚至连球都没碰到过。
&第二、对于预选入篮球队的学生，在短时间内很难看出他的篮球技能水平，很难决定他的去留。在小学里面，日常的工作都布置的非常紧密，很多教师和学生都有自己的工作学习时间，再加上其他兴趣小组也有选材。像冬季三项兴趣组，选取的学生非常多。所以选材时不能选出很多学生参加篮球队，也没有足够的时间来反复挑选运动员。随意挑选、变更运动员容易造成学校日常工作的混乱。
&第三、家庭原因、文化成绩的制约。这一个也是影响到篮球运动员选材的一个十分棘手的问题。现在的家长都十分重视自己子女的学习成绩，对于文化学习，很多家长都是万分的支持，但是谈到体育，却有部分家长不愿意自己子女参加，怕体育训练影响到文化成绩、怕自己的子女在训练中受苦等等。所以对于文化成绩一般的学生来说，能不能进篮球队都得通过经过层层关口。
&第四、学校条件的影响制约。我们学校的学生大部分都乘坐学校接送车，上学放学有着严格的时间段，这也影响到了学生的选拔。选的太散，将来训练比赛就会出现很多的麻烦。1、训练队员的乘车时间不统一，影响训练时间和训练人数。2、学生在星期六、暑假的训练时校车接送不方便，不能因为个别学生而去接送。3、选的太散，学生在家时间与其他篮球队员不能一起练习。
&第五、学生对于篮球的喜爱程度。这点可以说是选材的重点。有的学生参加篮球队，并不是真正喜欢打篮球，而是觉得可以来“玩”篮球，心思并不在学篮球上面，到了真正训练的时候，枯燥的基本功马上就会让他们“溜”掉。有的学生来参加篮球队，并不是自己的意愿，很多都是老师的要求下进入篮球队的，过一段时间后，有些学生就会想出各种方法逃避训练。
&以上5点是我在选材中碰到最多的，学生自身、家庭、学校等都影响到篮球队员的选材。从以上矛盾中可以看出，真正影响到学生的还是学生本身，而学生对于篮球的喜欢程度，学生对自己文化成绩的估计，以及他在家庭中对于自己父母的“宣传工作”都可以影响到篮球队选材。所以要解决以上矛盾，要从学生身上来解决。下面我就说说自己的解决方法。
&第一、不急于选材。很多人组织篮球队总是先迫切的挑选篮球运动员，这点是不可取的。先在体育课上广泛推广篮球教学，从基本运球、三步上篮和投篮开始，传授学生一些基本的篮球知识与技术。当学生中进行一个星期左右的时间进行篮球基本功教学后，一些学生就会按捺不住心情，想进行篮球小比赛。这时的学生还没有真正喜欢篮球，这时教师的引导是十分重要的，让学生体会到进球的喜悦，让学生体会到自身的价值，更让学生体验到篮球的魅力。经过2个星期的练习和比赛，基本上可以看出哪些学生喜欢篮球，哪些学生篮球技术好。这样，就可以很大程度上选材上的失误，避免今后球队学生的随意变更。这一步还可以看出学生是不是喜欢篮球。很多学生一开始对于篮球的追逐是盲目的，但是一旦在比赛中找到乐趣以后，就会自己来练习，自己寻找自己的不足。现在我教的几个学生就属于这一种类型，他们对于篮球的渴望不再停留在玩的基础上，而是真正的自己严格要求自己。对他们来说，3天不碰球是非常难过的事情。所以，培养出学生对篮球的兴趣，以后的被动教学也就随之变为主动教学。学生自己会来向老师请教，效果自然就好了。
&第二、向班主任了解这些学生的学习情况和家庭情况。了解预选队员的文化成绩和家庭和很重要的，尽量挑选一些文化成绩好的学生，可以避免将来由于各种原因引起的学生不愿参加训练的现象发生。在以后的训练当中，和主课老师之间也容易协调。这里特别要关注的就是学生的成绩，时时掌握学生的文化成绩是十分有必要的。
&第三、在预选队员入选正式队员时，刻意安排枯燥的基本功练习和体力练习。这个意图很明显，目的就是针对与那些抱着玩的心态来参加篮球队的同学，几次下来，这些人就会自动从预选队伍中离开。当这些学生被淘汰以后，留下来的基本上是对于篮球十分喜欢，又有着一定基本功的学生了。而这些真正喜欢打篮球的学生，就会想方设法的来参加篮球训练，上面所讲的文化成绩和家庭的问题，他们会自己去协调解决。刻意强求学生加入篮球队训练，既不利于球队的正常训练，也不利于学生个人的成长。因为即使他的篮球打的不错，但是他并不喜欢打篮球，那么他在学习的时候就会存在着一种逆反心理：反正是老师叫我来参加的，学不学好无所谓。而这些人在在暂时离开球队一段时间后，他也会反思自己，对篮球运动有更深刻的认识，从而真正喜爱这项运动。如果他们能够重返球队，就能发挥更加积极的作用。
&第四、与学生的交流。在选拔篮球运动员时，和学生的交流是不可少的。及时的了解学生的学习，了解学生对篮球的喜爱，了解父母对他参加篮球队的看法，可以对学生做一个深入的了解。还可以对学生家庭住址的了解，可以安排几个学生在家一起练习。现在各村，镇上都有篮球场地，几个学生在家的练习，可以带动很多学生参加到篮球练习中来，在与热爱篮球的中学生，成人的比赛活动中，也可以提高其自身的篮球水平。这样，不但能提高篮球水平，也把篮球活动的氛围从几个“点”扩大到几个“面”，教育局举办篮球，全民健身的宗旨也体现出来了。
&这些是我5年篮球训练中体会到的，我始终觉得，要组织一个好的篮球队，选材是非常重要的。
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有13个队参加篮球赛，比赛时先分成2个组，第一组7个队，第二组6个队，各组都进行单循环比赛
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提问人：匿名网友
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有13个队参加篮球赛，比赛时先分成2个组，第一组7个队，第二组6个队，各组都进行单循环比赛(即本组每一个队都要和其他队比赛一场)。然后各组的前2名共4个队进行单循环比赛，决定冠亚军，一共要比赛多少场？（）请帮忙给出正确答案和分析，谢谢！
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★讲师简介 狄振鹏 ☆ 注册企业管理顾问师导师、高级企业管理顾问、 资深专业行销训练师、工商管理博士。上海社会科 学院高级顾问、上海交大管理学院培训中心培训 师、复旦大学网络学院泰复学习中心培训师、新加 坡中华总商会管理学院授权讲师、中国人民大学 MBA 客座教授、 江苏省生产力培训学院教授。 历任 国际金融集团高级营销经理、培训经理，麦肯锡管 理咨询项目推广经理等职。 狄先生授课常辅以企业 实际案例的研讨和交流， 并结合室内教学和户外体 验式训练方式，让学员缺什么补什么、学什么练什 么， 做到学以致用、 知行合一， 受到大家普遍好评。★课程对象 ――谁需要学习本课程 ★ 企事业单位中层管理人员 ★ 即将晋升的基层管理人员 ★课程目标 ――通过学习本课程，您将实现以下转变 1. 明确中层管理人员的角色定位和技能要求 2. 掌握中层管理的核心管理技巧 3. 提升分析问题与解决问题的能力 4. 掌握企业管理的实用技能 ★课程提纲 ――通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 中层主管的角色定位 1.中层主管的价值 2.管理者管理技能结构 第二讲 经理人的心智修炼 1.态度决定一切 2.我是我认为的我 3.每天进步一点点 4.山不过来我就过去 第三讲 经理人的职业生涯规划 1.为什么平庸 2.职业生涯的阶段划分 3.职业类型划分第四讲 目标计划跟进 1.目标和目标管理 2.如何制定好目标 3.目标卡和工作计划 4.如何进行目标追踪 第五讲 有效授权技巧（上） 1.授权的好处 2.授权的层次 第六讲 有效授权技巧（下） 1.不愿授权的原因 2.什么样的工作可以授权 3.授权的程序 第七讲 绩效管理和考评（上） 1.绩效管理常见的误区 2.绩效管理循环 3.绩效评估的目的 4.中层主管在绩效评估中的作用 第八讲 绩效管理和考评（下） 1.五种实用的考核体系 2.现代绩效评估程序 第九讲 员工培育（上） 1.企业应为员工提供成长的环境 2.如何进行培训 第十讲 员工培育（下） 1.了解员工的需求 2.形成培训目标 3.拟定指导计划 4.执行辅导计划 5.评估指导结果 第十一讲 高效团队建设（上） 1.团队的价值 2.什么是真正的团队 第十二讲 高效团队建设（下） 1.如何建设优秀团队 2.解决团队问题的步骤★课程意义 ――为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） ☆ 中层管理人员是企业的核心成员，是企业得以生生不息的源泉！中层管理人员的组成大 多是没有管理经验的基层员工或技术人员， 他们半路出家， 没有中层管理者应具备的管理能 力，往往凭自己的主观臆断行事，造成执行力的偏差，使企业错失良好的发展机遇。在本课 程中，狄振鹏老师将传授此职位的管理心得，使中层管理者弥补其管理能力的不足，旨在帮 助中层管理人员明确角色定位和技能要求， 提高分析问题与解决问题的能力， 让他们的聪明 才智在岗位上得到充分的发挥，为企业的发展做出更大的贡献。第一讲 中层主管核心管理技能导论中层主管在企业里的重要作用本次课程的主题是介绍中层主管的核心管理技能。在进入主题之前，我们首先了解中 层主管在企业中的重要作用。 1.企业的支柱 1.企业的支柱 每个企业都像一座高楼大厦，它的外观代表着企业的形象，外部结构和楼顶好比是企 业中的高层管理者。但对于整个大厦而言，最重要的是挺立在大厦四周的支柱，正是这些 支柱把大厦一层一层稳固地支起；如果支柱倒了，大厦就会摇摇欲坠。这些支柱就好像是 我们企业中的中层主管。 2.落实执行力的关键 2.落实执行力的关键 好企业与差企业的最大区别 早在 20 世纪 70 年代末 80 年代初，管理学家就致力于研究造成企业好坏的原因。经过 长期、大量的调查考证，管理学家发现好企业和差企业的最大区别就在于执行力优秀的企 业不但有好的战略规划，而且能将好的规划落实到位。而差企业尽管拥有同样好的战略规 划，但往往不能落实，或落实时发生了很大的偏差。 执行偏差的根源 执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要是来自企业中层。因为中层就像连接 上层和下层的一座桥梁，发挥着承上启下的作用。只有中层把企业决策层的理念、规划、 一些具体的方案和方法真实、准确地传递给每一个员工，才能保证战略目标的实现。事实 证明，中层主管执行力的偏差最容易导致企业发展滞后。中层主管执行力差的原因及解决方案1.半路出家 1.半路出家 目前，企业里百分之八十至九十的中层主管都是从业务骨干、业务能手里选拔出来 的。这些人往往技术娴熟、工作积极、业务能力强、人际关系好。但他们身上存在一些明 显的通病： 缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法、基本流程和一些管理技巧的了解； 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不高不低、不偏不倚地认真摆好。丰田公司的管理挑战其实就是工作管理，它要求按严格的标准和规范工 作，认为细节决定成败。（三）管理理论的发展状况 1.管理理论发展的四个阶段 1.管理理论发展的四个阶段 管理理论的发展已经经历了四个阶段： 科学管理 科学管理就是讲规范、讲标准、讲严格执行。 人际管理 人际关系管理的目的则是调动员工的积极性。 系统理论 系统理论则要求用整体、全局的眼光审视企业的薄弱环节和企业的核心竞争力。 全变理论 全变理论认为整个世界在不停地变化，企业也必须不断地去适应这个变化，所以没有 最好的管理方法，只有最适合的管理方法。图 1-2 管理理论的发展阶段2.管理理论在各国的发展状况 2.管理理论在各国的发展状况在欧美和日本的发展 欧美和日本的企业经历了从科学管理到全变理论的一步步发展。 在我国的发展 我国的企业和管理理论界是同时撞进了四个理论混合应用的时期。这四种管理理论被 同时应用于现在的企业，因此，我们既提倡执行力，又强调领导艺术，还重视细节。 四种理论不是相互冲突，而是互为补充的。我们可以根据企业、组织、团队发展的不 同阶段，因地制宜地采取相应的管理方法。这也是全变理论的主旨：没有最好的管理方 法，只有最适合的管理方法。 【自检 1-1】请根据我们讲的管理者的管理技能连线。 1.自我管理 A.执行力 2.工作管理 B.领导力 3.人员管理 C.影响力见参考答案 1-1中层主管的角色定位（一）作为经营者的中层主管 1.中层主管应当具备经营力 1.中层主管应当具备经营力 中层主管 前面介绍管理者的三项管理技能是中层主管必备的管理技能。面对未来和国际化的竞 争，我国企业的中层主管还应具备一定的经营力即竞争力。 2.经营力对管理者的要求 2.经营力对管理者的要求 具有经营力的经营者其实质是一个商人。也就是说，中层主管除了完成工作任务之 外，还必须时刻关注绩效、利润，不断给企业创造价值。所以，中层主管除了必须掌握一 些财务管理知识外，还要懂得变革管理、危机管理、思维创新等等，只有站在经营者的立 场上，才能把握企业前进的目标和方向。这是时代对我们中层主管提出的挑战。 （二）中层主管的角色定位 我们可以从三个方面认识中层主管的角色定位： 1.对上司 1.对上司 服从者 中层主管的定位非常重要，对于上司而言，中层主管首先是一个服从者。 执行者 对于服从和执行而言，上司和中层主管之间是比较浓厚的上下级关系。 受训者 受训是导师培训学员的意思。可见，原来上级对下级发号施令的关系到了这里已经变 成了师生关系。 协助者 协助者已经完全脱离了上下级的关系，形成了相互配合、协作的绩效伙伴关系。 可见，中层主管和上司的关系由服从逐渐演变成伙伴关系。而无论他们之间的关系如何，都是为一个共同的目标而努力，即为企业创造更多的利润。 2.对下属 2.对下属 中层主管与上司之间关系的演变也同样存在于中层主管和下属之间。 在下属面前，中层主管首先是公司的代言人，代表公司形象。所以，在下属面前， 中层主管不可以为了徇私、讨好员工而出卖上级，破坏公司的利益。 获得上级授权后，中层主管是上级领导的代表，代表了公司的计划者、指挥者、监 督者、进一步授权者、培育者和激励者。它的角色越来越像老师、越来越像伙伴。 3.对同级 3.对同级 对同级来说，中层主管之间是内部客户的关系。所谓内部客户是指工作流程中的下一 道程序是本道程序的内部客户。内部客户之间是一个内部服务者与另一个内部服务者之间 的关系，是支持者和配合者的关系。 【自检 1-2】中层主管对待上司、下属和同级有不同的角色定位，请将匹配的连起来。 1.对上司 B.服从者 2.对下属 D.协助者 3.对同级 E.激励者 C.公司代言人 A.内部服务者见参考答案 1-2第二讲经理人心智修炼TCL 公司的四句口号TCL 公司有四句口号，如图 2-1 所示。这四句口号反应出观念能对一个人的命运产生重 大的影响。图 2-1TCL 公司的四句口号【图解】这四句话阐释人的思维指引行动，有什么样的思想、观念，就会产生什么样的行为，不同的行为又决定人不同的未来，以致最后有不同的命运。 可见，人的命运归根结底是由自己的观念来决定的。因此，作为经理人一定要控制好自己的情绪、态 度、价值观、工作理念，这将对事业的成败产生决定性的影响。 另一方面，经理人在员工面前所秉持的观念、态度和价值观也会在无形中影响员工和下属的行为。【自检 2-1】对人的命运影响最大的因素是（ A.出身；B.观念；C.习惯；D.行为。 ）见参考答案 2-1态度决定一切态度决定一切有五个方面的表现： 1.积极的态度， 1.积极的态度，消极的态度 积极的态度 积极的态度和消极的态度会影响整个工作的状态和未来业绩的好坏。 2.归罪于外， 2.归罪于外，归因于内 归罪于外 归罪于外 很多人在工作出现问题时总是相互推卸责任，或是把责任归于外在的客观环境。这就 是归罪于外，是一种不好的工作态度。 【案例】北京有家房地产中介公司叫我爱我家。一进公司就能看见四个大字“永不抱怨” 。这就是该公司的企业 文化，该公司认为做房地产营销就是要走进千家万户，说尽千言万语，历经千辛万苦，还要千方百计给客 户提供优质的服务。所以行业的性质决定了房地产营销工作的艰辛，要在这个行业发展就不要抱怨，不要 埋怨恶劣的客观环境。归因于内 归因于内是说工作中出现问题时不要找客观原因，而要从自身寻找原因，这就是归因 于内。其实任何问题都可以从自身找到原因。 【案例】全国各地的销售人员在总结销售工作不理想的原因时都能找出四条理由：市场竞争太激烈，我们的产 品价格太高，广告宣传还不够，奖金提成不够高。但是始终不肯从自身寻找原因，不承认自己的努力程度 不够。3.不是不可能， 3.不是不可能，只是暂时没有找到方法 不是不可能 世界上没有不可能的事，如果你没能成功，那么考虑三个方面： 有没有足够的理由做这件事。 有没有找到正确的方法。 有了正确的方法后，有没有坚持不懈地锁定目标、意志坚定地走下去。 问题的一切都源自于自身，很多事情不是不可能，只是暂时没有找到正确的方法。 4.成功一定有方法， 4.成功一定有方法，千万别说不可能 成功一定有方法成功需要好方法，如果没有正确的方法，一个简单的问题也不好解决。 5.在每一个不幸中孕含着同等量幸运的种子 5.在每一个不幸中孕含着同等量幸运的种子 爱因斯坦说每一个不幸中都孕含着同等量幸运的种子，所以不幸之中可能也包含着另 一种幸运。换句话说，我们应该把合理的看成是训练，把不合理的看成是磨练。成功公式探讨一个人的成功主要取决于三个方面的要素： 意愿 方法 行动 这三者之中最重要的就是意愿，只要有意愿，就一定能找到正确的方法，能采取积极 的行动。很多经理人、中层干部，虽然一直孜孜不倦地工作，但他不知道什么是目标，方 向在哪里，这样的工作是盲目的，很容易出现问题。 【案例】乌龟和小兔子第一次赛跑，小兔子因为睡大觉输给了乌龟，心里不服，要求再比一次。 第二次比赛，枪声一响，小兔子像离弦之箭一会儿就没了踪影。乌龟爬了两个小时终于爬到终点，可 小兔子还没到。原来小兔子只顾着往前跑，没有看方向，结果跑得越快，离目标越远。 小兔子还是不服气要比第三次。第三次赛跑的起点在山顶，终点在山脚，山坡挺高，坡度挺陡。乌龟 一看，哈哈，这下不用爬了，乌龟把壳立起来一溜烟滚下去。可小兔子前腿短，后腿长，在平地上跑得快， 下坡就容易摔跤，当小兔子摔在半山腰的时候乌龟已经滚到了终点。乌龟三连冠，从此小兔子死心了。 这个小故事告诉我们，要想获得成功，既要有积极的意愿，还要有正确的方法，然后再付诸于行动。【自检 2-2】一个人的成功主要取决于三个方面的要素，其中（ A.意愿；B.方法； C.行动。 ）最重要。见参考答案 2-2成功的七大规律了解了成功的公式，还要探讨成功的规律。 1.成功是因为态度 1.成功是因为态度 正如前面所述，有了积极的态度，才会有积极的结果。态度和观念对于成功至关重 要。 【案例】但丁说每一个人都有一个心灵花园，积极的态度就是这个心灵花园所长出的鲜花，而消极的态度则是 生长出的野草。如果要培育出鲜花就要辛勤地浇水、施肥、除草，做一个勤劳的园丁。相反，如果不整理 花园，那花园里自然而然长出来的就是野草。 人也是一样，二八定律告诉我们，人一生之中，在正常的情绪下，80%的状态是消极的，只有 20%的状 态是积极的。也就是说，自然状态下的大部分情形都是消极的、错误的，要秉持积极的态度就必须不断地进行自我调整，愿意且能够把挫折当成学习、磨练、成长的机会。2.我是我认为的我 2.我是我认为的我 过去的努力创造今天的成功 心理学家认为，一个人会有什么样的状态是由过去的努力形成的。今天的生活品质、 从精神到物质的外在表现和所有的成就感都是因为过去三五年的努力造成的。同样，今天 的努力程度又决定了未来的状态。 梦想成真 换一个角度，“我是我认为的我”还代表着自己对自己的设想、憧憬。心理学家做视 觉影像：自己怎么想像自己的将来，将来就是什么样子。因为有设想、有愿望，就会有与 之相匹配的行动，也就有可能梦想成真。相反，如果从来没有设计过自己的人生，也就不 可能有所作为。 3.我是一切的根源 3.我是一切的根源 不管出现任何问题都要从自身找原因，勇于承担责任，然后再思考如何改变。环境不 会因人而变，人只能为适应环境做出改变。要获得成功必须首先改变内心、改变观念。 4.决心决定成功 4.决心决定成功 给自己一个充分的理由，下决心、做决定发奋图强。 5.不是不可能 5.不是不可能 只要有足够的理由，再找到正确的方法，并坚持不懈、义无反顾地走下去，万事皆有 可能。 6.每天进步一点点 6.每天进步一点点 关掉电视，扔掉言之无物的报纸，多看书，多参加培训课程、教育训练，进行自我培 训、自我提升，保证每天都学习、研修、成长，这样日复一日，才能积少成多，取得成 功。 7.山不过来 山不过来， 7.山不过来，我就过去 做人不能钻牛角尖，不能硬碰硬，要有柔性，有弹性，在碰到问题、困难的时候可以 换一个思维方式，灵活对待。 【案例】故事《愚公移山》里的愚公对目标坚定不移，勇往直前。今天我们换一个角度来看这个故事可以得出 不同的结论。随着时代的发展，愚公的观念也发生了转变，把山搬走的主意也许并不明智：第一，移山破 坏生态环境；第二，成本更低更简单的方法是移民，与其把山挖掉，不如搬家更省力；第三，把山承包下 来，开发旅游区，发展农家特色经济，这下子愚公可就发家致富了。三级光明思维一级光明思维：任何事物都有正反面 要用辩证的眼光看问题，任何事情都有长有短，有正面有负面。 二级光明思维：反面可能向好的方面转变运动是绝对的，静止是相对的，世界无时无刻不在发展变化，因此否极泰来，物极必 反都是可能的。 三级光明思维：无论好坏都能激励自我前进 范仲淹的名句“宠辱皆忘……不以物喜，不以己悲”是说在人生顺境，春风得意的时 候，不要得意忘形；在人生低谷，历经磨难的时候，也不要轻言放弃。所以无论好坏，无 论在什么样的环境下都要激励自己不断前进，也就是说，每时每刻都要有一颗平常心。 【案例】《塞翁失马》说的是一个老人丢了一匹好马。邻居安慰他，他却很乐观： “呵呵，丢马不见得是什么坏 事。 ”没想到，几天后丢了的马又跑回来了，还带回来一群野马。邻居恭喜他，他说： “呵呵，这也不见得 是什么好事。 ”不想没几天，老人的儿子为了驯服野马，从马上掉下来，摔断了腿。邻居又来安慰他，他说： “呵呵，这不见得是什么坏事。 ”又过了一段时间，边疆起了战火，皇上征兵，将村里的青壮年男子都抓去 打仗，只有老人的儿子因摔断了腿没有被抓走，于是保全了性命。主动工作和责任心最受企业欢迎的经理人是主动、积极、有责任心的经理人。他们对待工作认真、尽 其所能，比别人更优秀。 经理人的成功原理是从主动到卓越。主动是积极的工作态度，卓越是积极进取的结 果，也是责任心的体现，是经理人走向成功的密码。主动的工作态度责任心是成功的最基本因素，认真而出色的工作态度是无价之宝。 主动热诚的法则是一分投入一分回报，一分耕耘一分收获。 只有不断投入，主动捕捉机会，才能成为公司的优秀员工，成为公司重点培养的后 备经理人，赢得上司的信任。 工作中要主动修正目标，积小步成大步，脚踏实地，认真做好每一件事。分阶段的 成功加起来就是最后的成功。主动的工作关系掌握亲和力原则，主动报告工作。 我国企业普遍存在员工被动接受上级的领导、检查，缺乏积极主动的工作态度。与其 让领导来检查，不如主动汇报工作。 靠行动和成绩证明自己的能力，这是让领导认可的第一法则。 敢于在适当时机陈述己见，以巧妙方式推销自己，创造晋升机会。 发现关系的力量，主动应对同事。做一个讨人喜欢、诚恳谦虚的人，学会消除矛 盾。 洞察别人心理，以平常心处之，视大家为伙伴。第三讲 经理人的职业生涯规划优秀经理人的十大工作方式把公司视为自己全身心投入的对象，全力以赴。 把自己设想为老板，以老板立场要求自己的工作细节。 有责任心地对待每一件工作，不可疏忽。 理解上司，替其解决问题并努力做到最好。 谦和待人，忠诚为本，信用第一。 关键时刻，展露智慧才华，表现自己。 具有组织和领导能力。 时刻表现创新意识，让自己的工作变成聪明人的游戏。 踏踏实实做人，不过多地张扬和夸大自己。 面对挫折困境，像战士一样坚强，并能找到突破口。人际性格解析法1.性格的四种类型 1.性格的四种类型 根据从外向到内向，重人际和重事物，我们可以把性格分成四种类型，如图 3-1 所 示。图 3-1人际性格解析法【图解】外向且重视人际关系的叫活泼型，其代表动物是孔雀、猴子； 外向且重视事物的叫力量型，其代表动物是狮子、老虎； 内向且重视人际关系的叫和平型，其代表动物是海豚、熊猫； 内向且重视事物的叫分析型，其代表动物是猫头鹰、啄木鸟。2.根据性格与人相处 2.根据性格与人相处 不同区域代表不同的性格特征和不同的行为取向，在工作生活中要认真掌握和个性不 同的人相处的几条规律： 不同性格的人适合与不同的人相处； 由于性格不同，人与人之间，客户与员工之间，上下级之间就可能有亲疏远近的关系。但是不能让员工觉得这个人是领导的嫡系，那个人则不受器重。 总而言之，针对不同个性的员工，我们要分析他不同的心理需求，采取相应的方法。人为什么平庸和失败人平庸和失败的原因有四个： 没有目标，随波逐流，这是大部分人的状态。 目标太大，遥不可及，很难实现，因此挫伤了继续努力的积极性。 目标太小，很容易实现，这样就浪费了人的潜能。 设定的目标还必须适应时代发展的潮流，如果与社会和时代背道而驰，这样的目标 注定不能实现。 人的平庸和失败往往能从目标的选择中看出来。掌握自己的命运世界上惟一能真正控制我们命运的就是我们自己，是我们用自己的思想、观念、心 态、行动来控制自己的进步与成功。 如果自己不控制命运，那必定会被命运控制。 我们不能控制风向，但一定能控制帆的角度。生活工作中不管遇到什么样的环境我 们都可以调整，通过调整，化不利为有利，将逆境转换成顺境，掌握好自己人生的风帆， 锁定人生的目标，努力前行。职业生涯模式1.个人职业生涯的四个阶段 1.个人职业生涯的四个阶段 管理专家休普用一个休普模式来描绘人们的职业生涯，它按时间将人们的职业生涯分 为四个阶段： 探索阶段 大多数人在 30 岁之前都只是个学徒，通过为公司工作，学习知识，增长经验。 立业阶段 在 30 岁到 45 岁这个阶段，大多数人在某一个领域慢慢地积累了一些知识和经验，成了 一名熟练工。 维持阶段 到 45 岁至 60 岁这个阶段，大多数人已经成了某领域的行家里手，可以做导师去培训接 班人。 离职阶段 60 岁以上的人是公司的元老，处于离职阶段。 2.不同阶段要有不同的心态 2.不同阶段要有不同的心态 在不同阶段我们应该有不同的心态。30 岁之前不要跟公司谈薪水，这个阶段我们仅仅 是被公司收留，是来学习，靠公司发的学习津贴生活。但如果到了 45 岁，还不能跟公司谈 薪水，那就是说这一生没有取得什么成绩。霍兰德职业类型理论霍兰德职业类型理论根据人们的性格、能力把人们分成六大类，如图 3-2 所示：图 3-2职业选择协调图【图解】现实型 这类人善于从事与技能协调和体力相关的职业，如技术工程师、各种手艺型、技术型等工作。 艺术型 这类人有艺术细胞，善于表达情感，适合的职业是文学家、美术家、歌唱家等等。 调研型 这类人善于从事与调查研究、认识事物、科学探索相关的工作，如科研工作、学者、侦探等等。 社会型 这类人喜欢和社会、人打交道，他们喜欢关注人际活动，也可以将其称之为社会交往型。他们适合的 职业主要有营销工作、服务工作、社会活动家、演说家等等。 企业型 这类人是能够影响他人行为，并以赚钱或控制别人为乐趣的企业家，成功的大商人适合企业型工作。 而小商人、个体户、小业主则适合社会型职业。 事务型 事务型人群适合与结构、规章制度和服从有关的工作。文员、大管家、后勤工作者、服务工作者都是 这种类型的职业。职业选择的协调1.选择重于学习 1.选择重于学习 从上面的介绍中我们已经知道每种不同类型的人都有其适合的工作。而不同类型人的 性格趋向及潜质特征从童年、少年时就能够反映出来。关键是有没有良好的教育系统把他 们的潜质挖掘出来，然后不断培养、不断训练，为职业选择打好基础。所以说，在人生的 发展过程中，第一重要的是选择，而不是学习。如果选错了，再努力地学习，恐怕也不会 有很大的成就。2.人与岗位必须匹配 2.人与岗位必须匹配 这个世界上不存在没用的人，一个人之所以没有成功，是因为没有把他放到合适的地 方。每个员工都有才能、有潜质，我们需要做的就是挖掘、激发他们的潜质，再把他们放 到合适的岗位上去发挥所长。 【案例】小李大学本科学习的专业是化工，毕业后一进车间，看到五花八门的管道、闻到化学药剂的气味就头 晕。因为不喜欢，没兴趣，所以，小李觉得做化工工程师一辈子也不会有成就。于是小李去学工程管理， 渐渐转了行，到现在，也算小有成就。可见，人的职业从一开始不一定能设计得很好，但命运掌握在自己 手中，可以去学习，去改变。演艺界的某些名人也不是科班出身，没有接受过正规教育，但他们都在事业 上获得了成功，这就说明职业的选择是最重要的，必须找到适合自己、能发挥自己专长的职业。人生的职业管理1.关于人生职业管理的三个问题 1.关于人生职业管理的三个问题 关于人生的职业管理，我们需要考虑三个问题： 热情兴趣 兴趣是每个人最好的老师，是事业成功的一半。根据兴趣发展特长，培养人才最有效 果。 潜质能力 除了兴趣爱好，要想成功还必须有潜质和天赋。没有潜质和天赋，兴趣和爱好也只能 是兴趣和爱好，不可能发展成特长，也不可能变成高回报的终身职业。 未来利益 有能力和潜质之后，还要分析一下，从事的事业是否具有经济价值，能否在未来带来 收益。如果不能带来收益就不能把它作为职业来经营。 2.中层经理在职业管理中的作用 2.中层经理在职业管理中的作用 人生的职业管理是一个综合的职业分析。中层经理的工作是： 先对自己进行职业分析、职业管理； 帮助员工去做分析，看他是否适合目前的工作。 【自检 3-1】下列说法正确的是（ ） A.人的平庸和失败主要和设定的目标有关。 B.宇宙是伟大的，个人是渺小的，因此我们只能随波逐流，不可能掌握自己的命运。 C.根据职业生涯模式，我们只能在维持阶段和公司谈待遇。 D.对于人生职业的管理，主要考虑的应该是兴趣和爱好。见参考答案 3-1人生成功四部曲下面，我们再来了解一下人生成功的四步曲。 清晰目标 做任何事都要有清晰的目标，才不会在纷乱复杂的环境里迷失方向，偏离轨道。形成积累 毛泽东说得好，对敌人要集中优势兵力，各个击破。这就是说做任何事都要把所有的 力量集中在目标上，下大力气，花大功夫形成核心竞争力。 局部优势 先集中精力形成局部优势，再逐步扩大优势，形成由点到面，逐步推进的格局。 临界突破 美国营销界有一句名言：在一英寸的地方，深挖一英里。其含义就是不要广种薄收， 而要把一件事做深做透。与其事事都做，不如做好一件事。这就是临界突破的精神实质。自检表表 3-1 是一张自我检验表，请大家自己完成。完成后再把它放大，贴到床头、卫生 间、镜子前，以便时时刻刻提醒自己，激励自己。或者将目标图形化，如一座别墅、一辆 跑车，再把它贴到最容易、最经常看见的地方。让目标形成视觉刺激，根植到潜意识，有 了这样的意识，就会有一步一步实现它的行动。表 3-1 三年后目标 信念支撑 计划项目 行动步骤 自我目标检验表填表人________ 日期_________ 自我激励 主宰人生和命运的只有自己。有一个革命诗人说过，有的人死了，他还活着，因为他的精神 活在人们心中；可是有的人活着，他早就死了，因为他从来没有规划过自己的人生。第四讲目标计划与跟进目标和目标管理为了提升管理绩效，实现设定的结果，我们必须进行目标管理。但是在过去 50 多年的 经济建设中，我国国内的经理人不习惯做计划，这是因为计划经济时代所有指标都是由国 家制定的。但今天，我们必须学会做计划，习惯做计划，这是经理人的核心管理技能之 一。 1.什么是目标 1.什么是目标 目标是目的、宗旨的具体化，是个人或组织根据自身需求提出的在一定时期内经过努 力达到的预期成果。 目标的层次可以分为： 个人层，指成员个人的目标。 组织层，主要包括： ① 部门成果 ② 单位目标 ③ 专业系统目标④ 具体目标 ⑤ 组织总目标 2.目标的分类 2.目标的分类 目标分类主要有以下几种： 主要目标和次要目标 这种分类方法有助于分清主次，抓住主要矛盾。 控制性目标和突破性目标 前者是目标的底线，后者是目标的上线。 长期、中期和短期目标 明确目标和模糊目标 定性目标和定量目标 我们要求将可量化目标全部量化，无法量化再采用定性的办法。定性目标必须是具体 化、清晰化、细节化、标准化的目标。 【案例】销售人员和生产人员的工作目标可以量化。但后勤人员、话务人员的工作就很难量化。比如说，我们 不能规定每天每个话务员必须接听 100 个电话。但可以把话务员的工作目标标准化、具体化、细节化。如 我们规定铃响三声必须接听电话，接听电话的第一句问候语是：“您好，这里是某某公司，我能为您效劳 吗？”这就是统一的工作标准，是细节化的目标。3.工作目标的类型 3.工作目标的类型 工作目标一般分为三大类型： 达成型工作目标：重点分析在什么条件之下才能实现目标。 解决问题型工作目标：重点分析引发问题的原因，找到原因后再解决问题。 例行型工作目标：工作重点是设定有效的规程、规范、标准。 【案例】松下有一句口号： “经理人要把每一次意外事件变成例行工作。 ”这就是说，第一次发生的事件是突发 事件，再一次发生就是例行工作了。换句话讲，就是把反应变成预应，反应是亡羊补牢；预应是接受教训， 采取措施，避免再次发生。如 2003 年中国政府面对突如其来的“非典”是反应，到 2004 年面对禽流感和少 数非典现象的时候是预应。因为我们早已做好了充分的准备，采取了必要的措施。所以，经理人在工作中 应该把反应变成预应，将突发事件变成例行工作。4.目标的五大要素 4.目标的五大要素 什么是 SMART 五大要素 ① S（Specific）明确具体的：即目标不能是模糊的，粗略的。 ② M （Measurable） 可测量的：即要求目标可以衡量，不能量化的要具体化、清晰化、 细节化。 ③ A（Action-oriented）行动导向的：要求小目标和大目标一致，短期目标和长期目 标一致，有具体操作的可行性。 ④ R Realistic） （ 务实可行的：要求目标大小合适，必须是通过切实努力可以达成的。 ⑤ T （Time-related） 有时间限期的：必须在规定时间内完成目标，不能让目标遥遥无 期。工作目标如果不具备 SMART 五大要素，就容易出现扯皮、推卸责任的现象。 【案例】销售部张经理给小王安排工作： “小王啊，你去把商场的事情处理一下。 ” 第二天，张经理又问小王： “昨天跟你说的事情处理的怎们样啦？” 小王： “啊，还没做呢……” 张经理不高兴了： “已经给你交待了，怎么还没做？” 小王： “对不起，张经理，我以为你不急。 ”目标 SMART 练习 下表中的每句话都是一个目标，请大家考虑一下这些目标是否具备 SMART 五大要素。表 4-1 年度目标示例表 目标 2005 年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 客户满意度必须提高到 95%以上 2005 年部门费用成本不超过 50 万元 你必须在半年内减少 20 公斤 M S、T T ―― ―― 缺少的要素5.目标管理的热潮 5.目标管理的热潮 目标管理的发展历程 ① 二战后至 1975 年：工作经验主义 ② 20 世纪 90 年代：能力主义 ③ 21 世纪：业绩主义 目标管理的运用 过去我们用“不管黑猫白猫抓到老鼠就是好猫”、“是骡子是马拉出来遛遛”、“又 红又专”这样的标准来评价干部、评价员工。今天我们通过结果管理、目标管理来考察员 工绩效。只有当经理人头脑中始终想到“每天都有灵活、和谐的经营管理”的目标产生， 目标的实现才不是空中楼阁。 6.目标管理的误区 6.目标管理的误区 每个人在实践中实施目标管理难免会走进一些误区，我们把这些误区总结出来，希望 引起大家的注意。 这些误区包括： 管理权威，受到挑战； 讨价还价，没完没了； 目标模糊，完成困难； 部门目标得不到下属的共识； 下属无目标，等待分配，不主动； 随时追踪评估很累，没时间； 工作业绩无法准确评估； 目标变来变去，还要鞭打快牛。怎样设定好目标1.无法设定好目标的原因 1.无法设定好目标的原因 无法设定好目标的原因主要有： 目标与目的相混淆 定量和定性目标的问题 在这里，大家要把握好一个准则：能量化的目标要量化，不能量化的要标准化、细节 化、具体化。 多重目标的问题 目标冲突的问题 不了解好目标的特征 2.设定目标的 2.设定目标的 7 个步骤 设定目标需要七个步骤： 正确理解公司目标，并向下属传达； 制定符合 SMART 原则的目标； 检验目标是否与上司目标相一致； 列出可能的问题及相应解决方法； 列出实现目标所需技能和授权； 列出为达成目标所必需的资源； 确定目标完成的日期。 事实上，这些步骤正好符合 SMART 五大要素的要求，而且它们也和我们后面工作计划 制定的要素是一致的。 3.制定下属目标的误区 3.制定下属目标的误区 在制定下属目标时，经理人容易走入以下误区： 一些经理人认为下属各司其职，没必要对下属进行目标分解。 没有让下属充分理解公司和部门目标，导致下属只关心自己的目标和任务，不考虑 部门和全局的目标，使小目标和大目标的方向发生偏差。 把制定下属目标看作是分配工作，不考虑下属的意见，不管下属是否认同。 认为制定下属目标太费事，管理太复杂，因而对这一工作存在抵触情绪。 没有把目标和工作绩效统一起来。 4.解决下属阻力的方法 4.解决下属阻力的方法 在制定下属目标时，经理人要克服下属的阻力： 解释目标带来的好处 通过沟通，向员工解释目标给公司、部门、个人带来的好处。 鼓励下属自己设定目标 让每名员工、每位主管都学会设定周目标、月目标、年目标，养成自己制定工作目标 和计划的习惯。 循序渐进 反复训练，一步一步稳扎稳打。 目标和绩效标准要相互统一 只有把员工的工作目标、绩效标准和他的收益统一起来才能发挥目标管理的作用。 向下属说明领导对其工作所能提供的支持告诉员工在遇到困难时会得到援助。 5.建立下属目标的步骤 5.建立下属目标的步骤 第一步：解释和介绍组织、部门的目标； 第二步：下属自我设定目标，并提出工作标准； 第三步：目标对话和沟通； 第四步：确认并书面文字化。 在工作中的很多时候是由员工自己制定工作目标，为了使目标更合理，还需要上下级 通过对话和沟通，对目标进行调整并形成共识，再用文字的形式把目标确认下来。在具体 的落实过程中，要不断追踪、跟进目标的进展，不能束之高阁，撒手不管，否则就违背了 制定目标的初衷。 6.思考题 6.思考题 现在请大家思考两个问题 你当前的目标是什么？ 达成此目标的手段是什么？ 事实上，很多经理人的工作目标都很模糊，思路和方向也不清晰。就好像航行在大海 上的一条船，如果船的罗盘总是向左偏一度的话，那么，这船在大海上转了一圈后，还是 回到了起点。为了不在大海中迷失方向，偏离轨道，必须有一个灯塔，这个灯塔就是我们 的目标。 【自检 4-1】请结合我们讲的目标、目标管理及怎样设定好的目标完成下面的思考题。 您这一时期的工作目标是什么？ ______________________________________ 您的目标具备 SMART 五大要素吗？如果没有，该怎样加以改进。 ______________________________________ 达到这一目标的措施手段是什么？ ______________________________________ 您有没有追踪、跟进的措施？ ______________________________________见参考答案 4-1目标卡和计划计划是实现目标的行动方案，是目标落实的具体步骤。 （一）目标卡 1.目标卡的主要内容 1.目标卡的主要内容 目标卡主要有两种形式：日式和欧美式。 我们以日式为例介绍目标卡的相关内容，如表 5-1 所示：表 5-1 目标卡任务完成标准措施描述日程表评价柱（责任人）任务：把什么设定成目标。 完成标准：要求达到什么程度。 措施手段：怎么办，方法及手段。 日程表：具体的工作进度和完成日期。 评价柱：本人和上司对目标完成情况的一个评价。 2.日式管理的长处 2.日式管理的长处 日式管理比其他国家的管理更注重评价和反馈，很适合引入我国。因为中国人做事往 往虎头蛇尾，计划做得详细、周密，可执行不到位，最后不了了之。 3.中式目标卡与日式目标卡的区别 3.中式目标卡与日式目标卡的区别 我国与日本在管理上的另一个区别体现在评价柱这一项，日本要求本人和上司分别对 目标的完成情况做出评价，而国内一般是用“责任人”来代替。设置责任人的目的是为了 明确负责人，避免扯皮和推委。 （二）计划的种类 1.计划的种类 策略性计划 5 年以上，高层制定，如企业的长远方向、市场策略等。 中期计划 1~5 年，中高管理层制定，落实策略性计划，为运作计划下指标。 运作计划 1 年以内，中层制定，协助主管完成日常的工作，如年、月、周计划。 日工作计划 每天应做的详细工作，另有突发事件需处理。 当我们把目标变成策略性计划，再分解成中期计划、运作计划和日程计划时，目标就 变成一张详细的时间表了。 2.国内企业做计划的不足之处 2.国内企业做计划的不足之处 日工作计划要求明确每天的详细工作，而国内大部分员工、主管、经理人都没有做 日计划的习惯，所以在这一点上需要加强。 国内企业做的计划更像是作文，写好之后就成了样板，到下次再写计划时只要把日 期、相关的数据稍作更改就算大功告成。结果是年复一年，计划都大同小异，50%的内容都 是假、大、空：“进一步提高产品品质”、“进一步调动员工积极性”、“进一步提高员工的 整体素质”，这样的计划等于废纸一张。 （三）制定计划的基本要点 目前的情况：现在所处的位置；前进的方向：做什么，向哪里前进； 行动措施：需要做什么才能达到； 人员责任：谁来做； 开始日期、结束日期； 阶段性反馈，突发事件的处理程序； 预算成本。 阶段性反馈又称为里程碑，是指每完成一个阶段的任务后，都要衡量完成的情况。可 见，所有的计划、任务都要求分阶段检查、反馈，这样就能在发生偏差时及时纠正。另 外，制定的计划还要包括突发事件的处理程序，以便把突发事件变成例行工作。 （四）每月工作计划 表 5-2 是世界最著名的麦肯锡公司为职业经理提供的每月工作计划表。 最上面是个人基本信息，主要包括： ① 部门 ② 计划的期间 ③ 填表人 ④ 日期 第二排是计划的主要内容： ① 工作重点、工作目标、具体行动步骤和每个步骤所对应的责任人。 ② 完成期间，即计划开始和结束的时间。 ③ 最后是所需要的资源，包括人力、物力、财力等等。表 5-2 重点工作 工作目标 麦肯锡公司职业经理每月工作计划表 责任人 完成期间 所需资源具体行动（五）结果管理与过程管理 在谈到目标管理和计划管理时有一个问题需要大家注意：哪一个管理层级应该做结果 管理？哪一个管理层级应该做过程管理？经过分析我们发现层级不同，管理的内容也不一 样，具体如表 5-3 所示：结果管理与过程管理的分布 表 5-3 结果管理与过程管理的分布 管理层次 董事会对总经理 总经理对部门经理 部门经理对下属主管 主管对员工 结果管理 结果管理 过程管理和结果管理 过程管理 管理内容 一年 一个月 一周到一个月 一天到一周 时间跨度总之，不同管理层级的管理方式不一样，时间跨度也不一样。经理人必须清楚自己对 下属应该采取什么样的管理方式。如何进行目标追踪1.实施目标追踪的目的 1.实施目标追踪的目的 实施目标追踪可以衡量工作的进度及其结果； 可以评估结果，考察目标完成的效果； 有利于对下属进行技能训练和指导； 追踪中发现严重偏差，要分析原因； 能及时纠正偏差，对计划进行修正、变更； 对目标的追踪应集中于工作成果、工作方法和品质。 2.计划追踪的方法 2.计划追踪的方法 计划追踪的一些基本方法有： 收集信息 可以通过个人工作报告、客观数据报表、会议追踪、陪同观察、实地考察、他人反 映、座谈会等形式收集信息。 评估 对收集的信息要进一步整理、分析、比较，然后选择有效的方法，按照重要性原则进 行评估，再根据评估结论衡量计划的进展。如出现偏差，则要找出引起偏差的根本原因， 采取相应的纠正措施。 反馈 将评估的结果反馈给责任人，使其了解自己的工作表现，寻找改善的方法。切记不能 只报喜不报忧。 在计划追踪的过程中，我们鼓励上级领导越级检查工作，到基层去了解实际情况，获 得第一手资料。但是不要越级指挥，以免造成工作混乱。 3.追踪工作的误区 3.追踪工作的误区 追踪工作中会有一些误区，如： 在追踪工作中，我们使用的资料、数据有偏差； 可能因为种种原因没有把追踪工作进行到底； 没有制定计划、采取有效的手段； 中层主管的态度和行为也可能存在误区，如某中层主管对一些员工有偏见，对他们 的工作就进行过于紧密的追踪，或者只对绩效差的员工做追踪，或者只对绩效好的员工做 追踪，这些做法都会引起员工的不满，甚至产生逆反情绪。 4.克服下属的抵触 4.克服下属的抵触 在实施目标追踪的过程中，下属难免有一些抵触、对抗，对这种情况应该正确处理。 通过沟通或教育使下属了解有效追踪的必要性； 使员工明白追踪是一种帮助的方式而不是监督，追踪的目的是完成计划、实现目 标，而不是盯梢； 在设定目标、计划工作、跟进追踪及纠正改进的时候，让下属亲自参与。其目的是 赢得他们的理解和支持，并帮助他们成长；对事不对人，保持公正、冷静、客观的态度； 不要以权威和命令的方式来追踪； 对下属遇到的困难给与理解，并协助解决； 对比较困难的问题要保持适当的弹性，不能求全责备、随意批评、埋怨，要记住我 们的目的是解决问题。 5.跟进控制的步骤 5.跟进控制的步骤 跟进控制：比较实际成果和预期目标，并于必要时采取更正行为。 它主要有四个步骤： 订立标准； 度量员工的表现； 比较员工的表现和标准的差距； 纠正行动。 如果表现和标准有差距，就要及时修正；如果没有，也要做一些适当的反馈。 6.确定影响进度的因素 6.确定影响进度的因素 下面了解一下在工作计划的执行过程中，有哪些因素容易影响工作进度，对这些因素 要给予充分重视，提高警惕。 员工表现 找出员工不尽全力的原因，激励员工或更换人手。 技能不足 技能不够熟练，需加强训练。 人手不足 提高效率或增加人手。 任务程序 改善、简化或创新程序。 进度指标 重新调整进度使指标水平与资源、目标等相配合。 前面所讲的就是关于目标设立、计划制定和跟进的相关技能。事实上，执行力偏差首先来源 于工作目标的设定，其次是工作计划的制定，最后是落实计划的过程中是否有偏差。这就取 决于我们的监督、检查、追踪和跟进工作，如果能做好以上几方面的工作，相信企业的执行 力会有大幅度的提高。第五讲有效授权技巧（上）为什么要学习授权1.授权是新时代提出的新课题 1.授权是新时代提出的新课题 时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大的变化。20 世纪的管理者更像是监督 者，他们的工作围绕 PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。但到了 21 世纪，管理者的这 些职能已经远不能适应时代的发展。管理者的职能逐渐由 PDCA 转变为授权、激励、团队建 设、员工培育。职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以，今天的管理者、 经理人需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。 授权是企业管理的一个重要环节；授权是主管必须掌握的必要管理技巧； 只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完 成，导致团队绩效提高； 主管应该处理更重要更有价值的事务。 2.忙碌的主管 2.忙碌的主管 误区：职位越高越忙碌 职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。很多高层领导每日奔波不停，到了下班 的时候回头想想，才发现全部是琐碎的小事，整体工作没有很大提升。这就是一个误区， 一个凡事都要亲力亲为，包揽一切的误区。 考虑：您是忙碌的主管吗？ ① 我们的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。 ② 我们在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？ ③ 为什么总是忙不完，而且越来越忙？ 大多数的员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细都向领导反映， 找领导解决。领导自己的工作不断被打断，变得越来越忙，工作越积越多。造成这种结果 的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。 【案例】曾经有人做过一个试验，假如写一篇文章，每 8 分钟打断一次的话，写多少年都写不完。因为当人坐 下来，开始思考、酝酿，再准备动笔正好是 8 分钟。每 8 分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的。 对主管来说也是一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，忙也忙不完。④ 您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？ 如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利 工作，那您非常有必要学习授权的技巧。它能帮助您摆脱保姆型领导的身份，使您的工作 更轻松，更有效。 3.历史的反思 3.历史的反思 诸葛亮是历史上赫赫有名的人物，用现在的观点来看，他也是优秀的管理者，可以 “运筹帷幄，决胜千里”。但他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，以至于 “鞠躬尽瘁，死而后已”。他也不懂得培养人才，三国初期，蜀国有“五虎上将”，可刘 备死后，到了三国鼎立的后期却形成了“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。 4.自我评估 4.自我评估表 6-1 自我评估表 自我评估：我需要授权吗？ 我是否百务缠身，经常加班？ 我是否无暇考虑组织的发展战略？ 我是否相信只有我才能做好这份工 作？ 我是否很难找得出可以授权代办的工 作？ 我是否很难相信别人也能把工作做得 很好？ 是 否我是否害怕下属捅娄子，最后由自己 承担责任？ 我不愿意授权，是否因为我很害怕失 去控制？如果测试结果以“是”居多，说明您的工作急需授权，现在就好好学习授权的技巧 吧。授权的好处1.授权的好处 1.授权的好处 授权的好处主要体现在以下几个方面： 节省精力:使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作，以便有更多的时间和 精力处理重要的事情。 减少瓶颈:避免工作在主管层面的堆积，让部门内部的流程更加顺畅。 激励员工:给下属一个独立自主的空间，让他们独立完成工作，可以增加下属的自 信心和成就感。 发展员工:通过授权让员工尝试新工作、解决新问题，促进员工成长，增加员工的 自信心；同时也能挖掘人才，培养后备经理人。 2.正确理解授权 2.正确理解授权 学习授权的技巧，首先要正确理解授权。 授权不是参与 授权之后，领导不要过多地干涉员工的工作。 授权不是弃权 授权是将完成任务所需要的权力、资源分配下去，再做适当的监督、帮助和支持。 授权不是授责 虽然把工作内容和资源分配给下属，但责任还在主管肩上。 授权不是代理职务 授权不是全权委托。 授权不是助理 授权不是让下属打杂，而是要他独立完成一项工作。 授权不是分工 工作分工在原来的岗位里已经形成了，每个员工都有各自的工作职责。而授权是将一 个具体工作任务和相对应的资源分配给某个员工，这项工作可能在他的岗位之内，也可能 在他的岗位之外。 3.授权的两个元素 任务本身 即分配给下属需要完成的某项工作。 相应的权力和资源 要想授权成功，必须授予下属相应的权力，使他能调度相应的人、财、物，并视其工 作能力，允许他决定完成工作所使用的方法，放手让他独立完成工作任务。 4.三星管理变革的启示 4.三星管理变革的启示【案例】三星集团总裁李健熙上任后发现集团所有的工作都是由总裁办决策。但公司如此庞大，涉及多个行业， 凡事都由总裁办决策必然会导致反应速度慢，办事效率低。于是，李健熙调整策略将整个集团划分成电子、 机械、化学和金融保险四个事业部，再把相应的权力分配给它们，再由每个事业部的负责人组成集团经营 委员会，和总裁办一起负责最高决策。这就形成了多元化经营，专业化管理。 通过三星的管理变革，我们要思考管理者的职责到底是什么。在这里，我们有一个很土但很实在的定 义：管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。 “他人”就是主管的下属，通过下属的努力和工作，去完 成我们的工作目标。如果是自己亲自完成的，那不能叫管理，只能叫作业员。可见，管理不是做事情，而 是如何让别人做事情。权力下放的四个层次1.授权的四个层次 1.授权的四个层次 我们可以用四个层次说明授权时权力下放的程度，即主管的权力是如何逐步下降的， 下属的权力又是如何逐步上升的。 第一个层次：主管保留绝大多数的权力 在这一层次上，主管分配工作，下属无任何自决权力，必须按照主管批示行事，不能 偏差，遇到困难时也要请示主管。 第二个层次：下属行动前应该得到主管的批准 在这一层次上，下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正、决定和批准。 第三个层次：下属可以自取方法，定期向主管报告 这时下属的权力越来越大，他可以自己设定目标，采取方法，但是必须定期向主管报 告工作进度。这个层次是支持式的，在作决策之前经常采用民主集中制进行广泛、充分地 讨论，讨论后再由下属执行，但需要定期向主管汇报，不能完全失控。 第四个层次：下属不经常向主管报告 这一层次的授权更充分。主管给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工 作。所以这个层次是授权式的。图 6-1权力下放层次示意图2.根据企业、 2.根据企业、团队的发展授权 根据企业 对于不同发展阶段的企业，授权也需要采取不同的方式。 企业、团队在初创的时候，危机的时候，转型的时候，变革的时候必须采用中央集 权的模式，抓住大部分的权力，否则，就有可能失控。等到企业、团队逐步成熟，权力也就可以一步步下放。 当我们的团队和企业发展得很好，能够灵活自如运转的时候，我们就可以充分授 权。 【案例】国外有很多优秀的公司对在职 3 年以上的主管会做一个离岗测试。公司先将主管统一调到集团培训中 心参加 3 个月的脱产培训，然后利用这三个月的时间来考察该主管三年的工作绩效。考察的主要内容是该 部门在主管离开之后能否正常运转。如果运转良好，就可以把主管提拔到更高的岗位；如果部门日渐混乱， 陷入无法运转的地步，那么培训结束后主管就降级；如果能勉强维持运转，忽高忽低，就保持原有的职位 换一个部门继续工作。离岗测试检查的就是主管授权的能力。【自检 6-1】下列关于授权的说法错误的是（ ） A.授权能激励员工，给他们一个独立自主、完成工作的空间，可以增加员工的自信心和成就感； B. 授权就是要放弃权力，把完成任务所需要的权力、资源分配下去给下属； C.授权的两个元素是任务本身和相应的权力、资源； D.权力下放有四个层次，在实际运用中要针对企业、团队的不同发展阶段采取不同的授权方法。见参考答案 6-1第六讲有效授权技巧（下）授权不力的主要因素1.不愿授权的原因 1.不愿授权的原因 工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面： 缺乏信心 对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导。 害怕挑战 担心下属的成长对自己形成威胁。 失去控制 如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后失去控制。 效率假象 效率假象是说有些主管认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲解、示 范，不如自己花 10 分钟就能做好。但关键问题是，假如每天都有这样的工作，那主管永远 都要自己做，而下属则永远也不会做。 2.授权的障碍分析 2.授权的障碍分析 授权是否有效，能否真正发挥作用还会受很多因素的制约，下面是一些常见的因素： 不愿授权； 不够条理； 自己不容代替； 不接受异己； 不信任别人；授权太滥，事无大小，全部授权； 有些主管是权力主义者，比较专制、独裁，什么都要自己控制； 担心失去控制； 不喜欢下属超越； 工作主义倾向； 技术专家心态； 自己做会更快。 【案例】王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半。下属的工作方法也不理 想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。王先生的做法对吗？ 王先生应该如何解决这一难题？ 王先生的做法是不对的。要解决这一问题，王先生需要调整自己的心态。授权首先是为了提高工作效 率；其次也能锻炼下属，培养员工，增强团队的凝聚力；还可以让自己有更多的时间去思考更重要的问题， 做更重要的事情；而且员工是否忠诚不能凭主观猜测，必须在工作中观察他们的表现，用事实说话。另外， 通过授权不断地锻炼员工、提升员工，也可以提高员工的忠诚度，这样双赢的局面何乐而不为呢。何种工作可以授权（一）影响授权的因素 前面介绍了很多，那么到底什么样的工作应该授权，什么样的工作不能授权？一般来 说，我们需要考察以下因素： 1.风险程度 1.风险程度 主要考虑风险有多大、责任有多重、权力有多大。如果下属不能完成任务的风险不是 很大，或者真的失败，造成的后果也不太严重，所要承担的责任也不大，授权时下放的权 力也不多，这样的工作就可以授权。 【案例】看看下面两项工作能否授权？ 第一：编制半年度的财务预算 财务预算是整个企业或部门一个阶段的行动指南，如果预算没有做好，就可能导致资源短缺，严重时 使整个目标的实现受到影响。可见，这项工作的风险很大，责任很大，所以这项工作不能轻易授权。 第二：采购少批量的特需产品 批量少，支出的资金就比较小，风险和责任也会比较小，所以这项工作可以授权。2.任务的性质 2.任务的性质 对不同性质的工作任务应该采取不同的授权方法。 大部分常规、重复、琐碎的工作都适合授权。如一些日常工作、例行工作，以及下 属擅长的工作都可以授权。 对关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理职责和管理任务不宜授权，如： ① 制定办事守则：关系到运作和协调； ② 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密； ③ 处理工作危机：在场处理，即时决定；④ 在计划执行过程中的进度检查，也不能随便授权。 3.工作分类 3.工作分类 我们可以根据工作常规与否和风险程度把工作分成四大类，如图 7-1 所示。图 7-1 工作分类示意图低风险、常规而琐碎的工作 这种工作一定要授权。 高风险、常规而琐碎的工作 这种工作也可以授权，但在授权之前要制定详细计划、进行技能辅导和训练，还要加 强监督和过程控制。 低风险、非常规的工作 这种工作风险低，即使出现差错，也没有太大的危害，可以授权。但因为下属碰到非 常规性质的工作的机会比较少，不一定具备处理该问题的技能，所以需要进行培训和辅 导，为他们提供一些必要的帮助。但是也可以根据这类工作发生的频率，以及培训员工的 时间成本等因素来确定是否有必要对员工进行培训。比如说一年只发生一次的事件，如果 要花一个小时进行培训，而主管自己做只要 5 分钟，那就不必授权。 高风险、非常规的工作 这种工作是否授权要具体情况具体分析。如果下属处理过此类事件，经验丰富，就可 以授权，否则不能授权。还有一些工作是绝对不能授权的，如一些非常规的、领导性的、 高风险的、关键性的工作。总之，授权跟我们的工作分类有密切关系，应当引起重视。 【自检 7-1】请您回答下面的问题。 小王在销售部已经一年了，他性格豪迈、待人热情，工作能力很强，上个月独立为公司争取到了一个 重要客户，给销售部立了大功。现在，销售部又有一个争取大客户的重要任务，销售部经理打算授权给小 王，让他全权负责。 您认为销售经理的安排合适吗？ A.合适□ B.不合适□ 为什么____________________________见参考答案 7-1 （二）可授权与不可授权的工作 1.哪些工作可以授权 1.哪些工作可以授权在学习了影响授权的因素之后，我们具体来看一看哪些工作可以授权。 这类工作有： 日常工作和活动； 需要技术能力去解决的问题； 某些特定领域内的决定； 监管某一项目； 准备报告； 以代表身份出席会议等。 2.哪些工作不能授权 2.哪些工作不能授权 计划：计划是目标实现的具体步骤，非常重要，不能授权。 人事问题：所有敏感的问题通通不能授权，如绩效考评、纪律检查、惩罚、发放津 贴、奖金等等。 内部纠纷：处理部门内部冲突，如保持团队的士气，处理内部纠纷等等。 发展和培育下属：发展和培育下属有时需要面对面的交流、学习，还有一些重要的 技能指导也不能授权。 任务的最终职责：任务的最终职责是由主管承担的，不能授权。 没有合适的下属能够承担的工作。 【案例】张先生是一家大型公司的业务经理，他正在处理下面的工作，在授权问题上，张先生是这样考虑的： 整理文件档案资料 如果是部门的文件档案资料，就可以授权；如果是主管个人的文件档案资料一般不授权，除非与下属 约定了统一的整理规则，如各种文件怎么处理，如何摆放等等。 部门改组建议 部门改组建议影响重大，不能授权。但可以集思广益，听取大家的意见，但最后的决定要由领导做出。 给一个顾客设计一封通知信 设计一封通知信给某个客户，属于风险小、常规而琐碎的工作，可以授权。 组织圣诞展销会 这一工作也没有太大风险，可以授权。 每月的工作报告每月的工作计划和工作报告不能授权。因为这项工作很重要，可以请大家一起讨论、研究， 但最后还要由经理自己完成。授权的程序授权的程序可以分为四个步骤： 确定任务：即哪些任务和工作是可以授权的； 选贤任能：选择合适的人授权； 落实分工：将任务和相应的资源、权力分配给他； 跟进完成：按照预定的计划和进度表，进行必要的跟进。 另外，在授权过程中，还需要一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。 （一）确定任务确定任务要求授权前先勾划出工作的重点，如目标、进度、准则和要求，以及下属在 执行工作时的决定范围。这一步骤与我们前面介绍的目标 SMART 五大要素是一致的。 【案例】假如有一项编写工作报告的工作，长度不超过 10 页纸，每页不超过 5 000 字，还需要配有相关的统计 数据、图表、指标等等，确定任务后我们要求 7 天内完成。可见这项任务具备明确具体、可以测量、有时 间限制等特征。（二）选贤任能 1.三类人才 1.三类人才 确定任务之后就要选择合适的人进行授权，一般来说，可委派的人员分为三大类： 经验丰富； 颇有经验； 很有潜质。 2.三种方法 2.三种方法 授权时对这三类不同的人要采用不同的方法： 对经验丰富的人，授权后就不要再干涉其工作，否则，他会觉得领导对他不信任， 容易引发不满情绪。 对颇有经验的人，要提供一定的支持和监督，一方面支持他，一方面监督他，相辅 相成。 对极具潜质，但又缺乏经验的人，在授权前要加强辅导、培训，授权后做充分的支 持和监督。 对颇有经验和极具潜质的人可以分配风险低、常规性的任务，对经验很丰富的人可以 委派大型、重要的任务。 3.选择人选时的因素 3.选择人选时的因素 选择人选的时候，我们要考虑几个因素： 下属的工作范围是否与将要授权的任务相关； 被授权者是否有足够的兴趣、足够的时间。 需要提醒的是，对下属的授权可能是他本职工作以内的，也可能是他本职工作以外 的。 （三）落实分工 找到合适的人选以后就要落实分工，具体要做好以下工作： 陈述背景 说明这个任务的背景、重要性和为什么要选择他的原因。 评述工作 详细告知工作的范围、预定的进度、要求的水准、所拥有的权力范围，并征询意见， 取得被授权者的承诺。这项工作类似人力资源里的岗位描述。 支持和指导 对没有经验或者缺乏信心的下属加强培训、指导。 商定进度商讨工作方法，研究工作计划、工作方案和进度。 通知各方 通知所有相关部门，使下属名正言顺地利用他的权限开展工作。 （四）跟进完成 跟进完成是授权程序中的一项重要工作，领导可以视下属的成熟程度和授权程度， 与下属保持一定的联络，检查进度，商讨应变措施。 有效的跟进建立在坦诚沟通的基础之上，不能暗中盯稍，搞地下工作。要积极客观 地处理问题，而不只是追究责任。按照现代管理的观点，追究责任更多是着眼于解决问 题，防止再犯错误。 下放权力后不要轻易干预，所谓疑人不用，用人不疑。应该充分信任下属，但适当 的监督必不可少，必要的时候要提供协助，但又不能越俎代庖。 及时激励员工，在任务完成后，给予员工一定的奖励。如果任务没有很好地完成， 也应该根据实际情况使其承担一部分责任。 【自检 8-1】请阅读下面的案例并回答问题。 转眼又到了年末，公司里忙得热火朝天，市场部的张经理也有很多工作摆上了桌面：其一是公司新产 品上市的推广计划；其二是年末市场数据的统计、汇总；其三是公司某产品上市一年后的市场调研。张经 理正在考虑把这三项工作授权给他的三个助手：小王、小李和老赵。老赵资历很深、经验丰富；小王经过 两年的成长，也颇有经验；小李虽然刚来不久但很有潜质。 如果您是张经理，您打算如何分配工作，为什么？见参考答案 8-1反授权1.什么是反授权 1.什么是反授权 授权中还有一种奇怪的现象叫反授权。授权是上司给下属安排工作，而反授权简单地 说就是下属给上司布置工作。即当下属被委派任务时，因不想承担责任，于是利用各种不 同的方法，把任务推回至上司。 2.如何对付反授权 2.如何对付反授权 对反授权说不，主管应谨记不要替下属起草稿、收集资料、做他的分内工作。主管可 以在一旁观察、作记录，进行分析思考。但一般情形下，不要主动提供帮助。授权的态度拥有正确的授权态度是成功授权的必要条件，是工作中取得下属支持的保证。 尽量放手 授权者要尽量放手，减少不必要的干预。 显示信任 要显示出对下属充分的信任，全面的信任才会有下属的全力以赴。 永远支持 即使犯错，甚至造成了严重的状况，授权者也要支持下属，并把责任承担下来。但是这时要警惕，要尽快找出错误的原因并更正。 取得承诺 将任务、权利和资源都委托给下属是对下属的信任，下属也应该对任务、权力和资源 负责。所以授权时要取得下属的承诺，而且必须是书面承诺，或称之为责任书，责任书里 应明确规定各种情形的处理办法。练习（一）人事经理的授权工作 下面我们分析一下，人事经理的哪些工作可以授权，哪些工作不能授权。 出席主管部门召开的人事会议 不可以授权。 对新进员工的面试 该工作要具体情况具体分析。如果新进员工面试已经到了最后环节，应该由人事经理 亲自面试，不能授权。如果是初步面试，后面还有多次反复的甄选，则可以授权。 指定年度的工作计划 不可以授权。 考核部门员工 不可以授权。 制定公司薪酬方案 一般来说不可以。薪酬方案属于比较重要的保密资料，不能授权。但有的部门如销售 部门的薪酬方案，比较透明，可以讨论、授权。总之，要根据实际情况而采取不同的策 略。 出差报销审批 可以授权。 给新进员工作一个专题培训 可以授权。 处理下级员工的投诉 不可以授权。 中层主管培训班的内容安排 可以授权。 为总经理起草一个讲话稿 对这个问题也要分情况处理。如果时间充裕，可以自己完成。否则，最好授权。 一般来说总经理的讲话稿比较重要，风险较高，为了保证讲稿顺利完成，可以自己先 列好提纲、收集好素材，再和下属沟通，使其了解总经理讲演稿的行文风格、措词和一些 特殊的要求，下属完成草稿之后还要留出一些时间进行修改。这个过程可能和经理自己完 成花费的时间差不多，所以，我们还要考虑一下，为总经理起草讲演稿的频率怎样，若是 每月常规性的工作则制定一套系统和流程，然后再授权；如果是小概率事件，则由自己完 成。 签发下属违纪的处罚决定 不可以授权。 统计公司人员流动报表 可以授权。 决定购买人力资源管理软件这项工作涉及到整个公司的薪酬方案、绩效考核，因而显得非常重要，不可以授权。 但下属可以提供建议：在现有的人力资源管理软件里，哪一家比较实用，有什么优点，但 最后拍板作决定的必须是经理本人。因其重要性，建议人事经理不要单独决定，最好再向 上一级领导请示。 修订管理规章制度 不可以授权。 （二）授权练习 1.练习一 练习一： 1.练习一：如何分析一项工作是否可以授权 该工作对完成我的主要目标紧密相关吗？ 不是，则可以授权；是，则要酌情考虑可以授权的部分。 这项工作可以交给别人去做吗？ 如果下属有能力做好，则可以授权；如果下属不一定会做好，主管可以一边授权，一 边辅导，慢慢锻炼、培养下属。 这项工作可以帮助部属发展吗？ 如果是，可以授权，这样既可以完成任务，又能使下属得到发展。 这项工作是否会反复出现？ 如果是日常性的例行工作，就应该制定规划、流程和工作规范，然后培训下属，授权 下去。 这项工作是否你最感兴趣的工作？ 如果是，那主管可能因为喜欢而经常做，这样就会浪费很多时间，所以一定要忍痛割 爱，以确保自己能把精力集中到最重要、最有价值、但可能是不太感兴趣的工作上。 2.练习二： 2.练习二：工作应该交给谁处理 练习二 一份工作到底应该交给什么人去处理，一般我们要考虑以下几个因素： 该部属能否胜任？ 如能胜任，则可授权；如果一时还不能胜任，则要考虑这个人是否值得培训。 部属的工作状态饱满吗，还有剩余的精力和时间吗？ 如果有，则可以授权；否则，再增加任务量，可能会影响其他工作的顺利完成，甚至 使下属产生抵触情绪。 该下属对这个工作有热情吗，技能如何，有自信吗？ 如果热情度不够，就要考虑能不能激励他；如果技能不够，则考虑要不要培训他；如果自信 不够，就应该给予他更多的信任和支持。第七讲绩效管理与考评（上）中层主管核心管理技能训练教程在企业管理史上，如何衡量经理人的优劣是人们一直 关心的话题，迄今已经历了经验主义（即重视经验）、能力主义（即重视能力）、重视综合 素质和能力等阶段。经过长期实践检验，大多数人认为最科学的办法就是用业绩作为评价 标准。绩效管理的基本概念1.绩效管理常见的误区 1.绩效管理常见的误区很多人把绩效管理简化为绩效评估，再把绩效评估简化为打分、评级。 把绩效管理看成是一年一次，或者一年两次的例行公事。 把绩效评估看成是人力资源部的主要工作，而自己仅仅是起协助、配合作用。其 实，绩效评估正是各级主管的本职工作。 大多数主管都认为自己的评估很客观。事实上，很多经理的评估比较主观、带有偏 见。比如说对印象好的员工打分高，对前期工作好的员工打分高等。 绩效考核本身有错误。 绩效面谈流于形式。 中国人的文化是“不患寡而患不均”，很多时候，为了避免绩效面谈时的争执，或碍 于情面，经理不公布真正的绩效评估结果，而是把大家的绩效都改成一样，没有好坏之 分。 2.各国对绩效管理的不同理解 2.各国对绩效管理的不同理解 绩效管理和绩效评估是中层主管的工作核心，是工作职责范围之内的任务。但是}