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本帖最后由 liaomucheng 于
15:45 编辑
如果你比客户还强势，你这样回那就没问题，关键是，我们作为质量人，能容许自己这样敷衍了事吗？
比如数量短缺，是否可以通过电子秤进行防呆？
贴错标签，是否2种标签相似导致作业员...
本帖最后由 liaomucheng 于
15:45 编辑
如果你比客户还强势，你这样回那就没问题，关键是，我们作为质量人，能容许自己这样敷衍了事吗？
比如数量短缺，是否可以通过电子秤进行防呆？
贴错标签，是否2种标签相似导致作业员辨识不清，我之前公司就是这样，同款产品不同品牌，标签不容易辨识，后来改了其中一个标签就杜绝了。
数量短缺、漏装零件、贴错标签，可以说是作业员的问题，也可以说不是，你换一茬又一茬的人来做，问题一定还是会存在。
所以还是要从防呆上考虑，能不能说服老板，那要看你报告的营养价值了，防呆投入多少钱，防呆后可以为公司节约多少失败成本，什么返工费、去客户段S/T的相关费用、客户索赔等等纳入进去，如果节约≥投入，相信老板会投入这个费用的。
第一次有这么多人给我评分，多谢多谢~！！！！！！现在是10个了
现在是25个评价了，破历史记录了~！:loveliness:
楼上。在8D的现念里面在永久对策之前的这一步叫“初步原因分析及暂时对策拟定”，主要是针对表面所谓的“现象”所下的对策，永久对策主国是针对问题的N次因，也就是根因所下的对策。其实说白了如果真根据8D的步聚去找的问题我想不多吧，就算有用8D步聚找敢把真因告诉客户的...
楼上。在8D的现念里面在永久对策之前的这一步叫“初步原因分析及暂时对策拟定”，主要是针对表面所谓的“现象”所下的对策，永久对策主国是针对问题的N次因，也就是根因所下的对策。其实说白了如果真根据8D的步聚去找的问题我想不多吧，就算有用8D步聚找敢把真因告诉客户的也不多吧。。。目前内地我很多企业我想都是这种想法吧。
1、你只是讲了流出的原因，但是没有找到根本原因，要查找发生的原因，铁壳脱落,铁壳是怎么固定的，固定的卡扣失效了，配合的尺寸是否有问题，装配的方法、工具有没有问题，有没有装配不到位的防呆措施。这是主要的调查方向。
2、调查出来的原因进行验证，验证铁壳具体失效的...
1、你只是讲了流出的原因，但是没有找到根本原因，要查找发生的原因，铁壳脱落,铁壳是怎么固定的，固定的卡扣失效了，配合的尺寸是否有问题，装配的方法、工具有没有问题，有没有装配不到位的防呆措施。这是主要的调查方向。
2、调查出来的原因进行验证，验证铁壳具体失效的原因，并进行再现试验，验证为什么会有2%的不良发生，而不是大批的发生，（就是偶发或是频发,还是其他原因）
3、如果发生的根本原因有了对策，基本后续就不会流出了，但是也要针对此类缺陷建立验证检查方法，也就是流出对策，同样要从防呆的角度考虑，具体的不良图片、详细信息、影响的问题要添加到作业标准中，同时更改CP\FMEA等控制文件。
4、针对员工检查时间长，视力疲劳问题，应针对性的考虑员工休息，更主要的是将过往的缺陷制作成缺陷收集卡，将所有的不良缺陷、图片、原因、不良的影响进行讲解和公示，针对主要的不良项目制作限度样本、不良样本进行相应工位的悬挂，定期的进行确认，以便于员工的检查一致性。
改善问题主要从问题发生的根源着手，加上防呆性的措施，才能永久的避免问题的再发，记住，“没有解决不了的问题，只有你想不到的方法。”
另，8D的方法是需要下时间和功夫来理解和揣摩的，往往字面上的理解是不能完全搞明白的，多找一些案例看一看，对于客户提出的刁难性的问题不要排斥，那才是历练你的机会，要好好珍惜。
结合5WHY方法，把你认为的问题连续的问 WHY WHY WHY WHY WHY ,找到根本原因，然后再从后往前推，如果能退回去就证明你找到原因了，退不回去那就重新来。
做质量的，证据和数据才是你要讲的，其他的都是虚的，加油吧。
质量管理八项选择一，以客户为关注焦点。
客户不要负公差，哪就不要拿出国标或是行标来说话了，提供满足客户需求的产品才是我们的目标。
再来说这个问题，这里有一下问题：
1.公司内部采购图纸是正负偏差，那客户提供的图纸是多少才是关键！如果客户没有负公差那就是你们在开...
质量管理八项选择一，以客户为关注焦点。
客户不要负公差，哪就不要拿出国标或是行标来说话了，提供满足客户需求的产品才是我们的目标。
再来说这个问题，这里有一下问题：
1.公司内部采购图纸是正负偏差，那客户提供的图纸是多少才是关键！如果客户没有负公差那就是你们在开发时对客户的需求没有识别，如果客户提供的图纸有正负公差，那就要和现在得只允许正公差做调查了。
2.客户嘴上说大于2，那纸上（标准）是怎么写的，如果客户嘴上和纸上不一致，哪就执行纸上的，大于2必须走设变，必要争执的时候可以走商务层面处理。
SQE管供应商是没错，但供应商质量管理只是供应链的一小部分，在它前面是采购策略，供方需方的定位，供应商管理是在这个框架下进行的。
我个人建议你该鼓励QE和你坦诚对话，这是管供应商最宝贵的。不怕供应商差，就怕假。
这种间歇性问题，人员流动问题是普遍的。你们选择了...
SQE管供应商是没错，但供应商质量管理只是供应链的一小部分，在它前面是采购策略，供方需方的定位，供应商管理是在这个框架下进行的。
我个人建议你该鼓励QE和你坦诚对话，这是管供应商最宝贵的。不怕供应商差，就怕假。
这种间歇性问题，人员流动问题是普遍的。你们选择了什么档次的供应商，给了什么样的利润水平，决定了供应商能保证的平均质量水平。你们产品AQL是多少？供应商累积质量水平是多少？你有多大的话语权，别把客户至上当回事，生意就是生意。我的概念里99.6%的合格率在注塑行业里很不错了，当然是指制程合格率。
如果想解决这个问题不要用指责的态度，要沉下来，站在理解供应商现状的基础上看他们能采取什么措施，不要只和QE谈，把高层拉进来，看看你能提供什么帮助，你们公司能提供什么帮助，他们高层能提供什么帮助，预计的费用是多少，让彼此感觉到诚意，身下的问题才能解决。
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8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
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本帖最后由 RGMUQPL 于
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公司自创业至今，历尽千辛万苦，取得了一定的成绩，营造了良好的内外部经营环境，奠定了总体经营基础。面对公司新的战略发展机遇，我们新时期的总目标是：3年内，营业额突破10亿，争取达到20亿，要在现有经营领域保持优势地位，重点是突破一些新的经营领域。在今后的3年中，公司经营的总方针是：“全面服务，全员营销，降低成本，提高效益”，公司所有部门的工作要围绕此方针，结合各部门实际业务深入细化、具体落实。
中国未来经济成长的重点之一是大力发展服务行业，---公司是现代化高端服务企业。服务能力和营销能力是公司的核心竞争力，“全面服务，全员营销，降低成本，提高效益“就是不断提升核心竞争力的总体策略。
“全面服务”首先是所有部门都要围绕提升客户满意度来展开具体工作，为客户提供良好的设计、产品、安装、售后服务；同时也要为外部的供应商、合作伙伴提供良好的服务，提升合作伙伴的满意度；总体上形成良好的外部服务能力。其次，”全面服务“也是要求各部门之间必须加强相互服务，不能本位主义，将”互相指责、互相推诿“的工作风气变为”互相信任、互相服务“；各部门还要改善组织氛围，激励团队士气，提高员工满意度；只有通过全面提升内部服务能力，达到各部门精诚团结、士气高昂，队伍才有非凡的战斗力！才能为客户提供良好的”全面服务“！
“全员营销“既是实现新时期总目标的保证，也是今后3年公司经营管理工作的重要方针。 首先，“全员营销“是要求公司全体员工配合营销部门开展工作；把营销理念深入树立到每个员工心目中，营销工作不只是营销部门的事，而是全公司的重要工作，是公司发展的火车头；各部门要认真做到以客户需求为导向，以客户满意为结果，并以此考核各部门的工作绩效。其次，”全员营销“是要发动全体员工为营销工作提供资源和信息，献计献策；采取不拘形式的营销方法，大力拓展客户，提升公司销售业绩。
任何一个公司的生存和发展都离不开“效益“这个核心目标，“降低成本、提高效益“是新时期公司经营管理的总体要求。围绕这个总体要求，各部门工作都要有成本意识，厉行节约；成本控制不仅仅是财务部门的核心工作，也是各部门的核心工作；只有在每一个业务环节，每一道工序，节约每一分钱，才能控制好整体成本。每项工作都要考核效益，计算投入产出；每项政策、每笔投入都要尽量做到”事前评估，事后审计“。将量化的成本、效益指标作为公司各级管理人员的主要考核指标，以实现“降低成本，提高效益”这个总体要求。
总的来说“全面服务，全员营销”就是千方百计、集思广益努力把公司做大；“降低成本，提高效益”就是把公司做强。让我们振奋精神，统一思想，为实现新时期的总目标努力奋斗，争取更大胜利！
------股份有限公司
二O一三年六月十三日
“新时期新目标新要求”学习心得
公司本着“全面服务，全员营销，降低成本，提高效益”等相关内容，体现出公司新时期的发展方向。现就责任、团队、效益、服务这些结合我们公司的企业文化谈谈自己的心得体会。
第一是责任。生活在社会中的每一个人都背负着责任。对自己的责任，对家庭的责任，对企业的责任，对社会的责任。有的责任承担起来似乎很难，而有的则很容易，但是难也好，容易也好，其区别不在于责任的类别，而在于做人做事的态度。
第二是细节。常言道：细节决定成败。工作责任心体现在工作的每一个细节中，体现在日常小事中。每个人所做的工作都是一件小事构成的，但也不能因此就敷衍应付的。而要养成用心做事的习惯。一个人有了责任心才能知道做什么；怎么去做；有了责任心才能尽责，有了责任心才能进取。我们要养成认真对待每一件事，做每一件事都要细心点认真点尽量少出错。
第三是团队。要增加同事之间的沟通合作。也要明白团队的力量是最大的，只有我们团结一致才能更好的完成任务。
第四是质量，质量管理是企业发展的必然选择，如果产品质量一旦出现问题，不但会增加返工，而产生的额外成本的增加，更会遭致客户的投诉，直接影响了公司的经济效益，损害公司的名誉。所以说没有质量就谈不上什么效益。
此次公司新目标新发展没有提到有关质量方面的一个字，这是非常不明智的。质量是企业的生命，是一个企业整体素质的展示，也是一个企业综合实力的体现。伴随人类社会的进步和人们生活水平的提高，顾客对产品质量要求越来越高。因此，企业要想长期稳定发展，必须围绕质量这个核心开展生产，加强产品质量管理，借以生产出高品质的产品，让企业领导放心，让我们的客户称心！这样企业才有生存的机会。所以新发展，质量不能丢。
诸多事项只有在实际的工作中思考和实践才能有效。因为知道不等于做到，我相信在不久的将来，我会以优秀的业绩来回报公司，为公司的发展做出自己的贡献。谢谢！
-----品质部：---
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大家好，首先不知道这个贴应该发在什么地方，所以请版主不要责怪了。事情是这样的：我们公司是生产外沿装饰墙板的，现在公司内部正打算建立实验室，以前没有接触过这个问题，想请教一下有经验的朋友，这个实验室应该怎么建立，而且今后我们在质量和环境体系认证的过程中实验室应该如何进行认证，请大家指导一下，谢谢了！
我曾经策划过一个投资200万左右的实验室，以下供你参考：
1.检测产品需要的检测项目。
2.检测那些项目需要的设备（根据国标，行标或者客户要求),可以上阿里巴巴看参考价格.
3.预计的资金投入.
4.场地面积及规划 (我们之前的有办公室/文档室/更衣室/样品室/天平室/物理实验室AB/前处理室/重金属分析室/化学分析室)
5.人员方面
6.实验的认证:可以参考ISO17025 ,一般企业内部的实验室没必要做那认证.
7.至于你的的质量和环境的体系还要根据你的实际检测内容,比如:
建立设备台帐
B.仪器设备的维护点检/外校/检定等
C .危险化学品的管制(建立MSDS/使用记录/废液的处理等等)
D.实验室制度/实验流程方法等
还有很多,就不赘述了,你可以上网查查一些实验室管理方面的资料.
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