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“狂客下的蛋”：正和岛创新大集主题对话
作者：佚名&&&
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　　导读：6月14日下午，在2014正和岛岛邻大会“狂客下的蛋-正和岛创新大集”论坛上，泡否科技CEO马佳佳、人人贷创始合伙人李欣贺、浙江020创新消费基金创始合伙人刘宇展开主题对话。以下为现场文字实录：500)this.width=500' align='center' hspace=10 vspace=10 />&&&&主题论坛现场
　　主持人(权静)：尊敬的各位来宾，欢迎您来到”狂客下的蛋“主题论坛，我是主持人权静。在刚刚过去一个小时，大家都去赶集了，看到后面的集市，非常的热闹，非常有意思，创新的产品跟模式，都非常吸引大家的眼球。我们也统计了刚才一个小时之内，大家的销售状况，在这儿我先卖个关子。我们最后会根据销售状况颁布一个营销奖，各位摊主可以拉一下票数。
　　顾名思义，今天的主题是创新，所以我们这场论坛的讨论嘉宾，正和岛为大家请来了国内最为知名的三位创新代表，来跟大家讲一讲什么是创新，什么是他们眼中的创新。依次请出论坛的三位讨论嘉宾，泡否科技创始人马佳佳，有请人人贷联合创始合伙人李欣贺；浙商O2O创新消费基金创始合伙人刘宇。
　　虽然两位帅哥，创新做得也很牛，但是还是佳佳上台的掌声最大。开始之前我看到一位大叔拿着名片找佳佳换名片，说今儿我就是冲着你来的，一会儿希望佳佳分享关于创新。佳佳告诉我说，在百度搜索的排名里面她排在马云和马化腾的前面，大家给马佳佳一点掌声。李欣贺也很牛，人人贷创始合伙人，1.3亿美元的融资，并且是国内最大的P2P网站，大家给李总一点掌声。刘宇更牛，听了他的事迹简直不可思议，26天里面从6家上市公司里面募集了3亿元的资金，成为国内首支O2O基金，不得了，而且大金主，大家掌声给他，愿意做O2O项目的可以找他投资，接下来正式开始创新论坛。
　　我们的主题叫做”狂客下的蛋“，大家对这个主题多少有点了解，”狂“是要求创业者必须要有颠覆性，”克“要求敏感、谨慎、细致、注重风险，所以这两者完美的融合在一个创业者身上是非常不容易的。但是，我们看所有成功的创业者他们身上都有同样的牵制。所以今天向三位嘉宾问出第一个问题，关于”狂“和”克“，三位你们觉得”狂“和”克“这两个因素在你们身上各自的比例占了多少，他们在你们创业过程当中各自是怎么样发挥作用的？女士优先，佳佳先说。
　　马佳佳：我现在已经是职男了，让他们先说。
　　主持人：职男佳佳你觉得他们俩长得帅，他们俩谁先说。
　　马佳佳：我觉得刘宇不像职男。
　　刘宇：”狂“和”克“怎么理解呢，我1986年出生，在这里面应该是很老的人。
　　主持人：你1986年，长的着急了点儿。500)this.width=500' align='center' hspace=10 vspace=10 />&&&&浙江020创新消费基金创始合伙人刘宇
　　刘宇：我大学毕业的那年大概是2008年，2007年的时候马云做完融资，包括2006年的雅虎，中国应该出现中国自己的孙正义。大三的时候我写了一句话，”我们接管世界的时候到来了“。所以，我认为中国也应该出现最顶级的投资家，我希望在自己40岁的时候，掌管着全球最大的投资基金，当时很狂。
　　主持人：给狂者一点掌声，中国未来的孙正义，刘宇。
　　刘宇：我当时看了一下鸿商、高盛、摩根，我想把全球排在前5名的的风投的总资金量加了一下，应该40岁之前超越他们的资金量，我加起来1.3万亿。
　　主持人：你今年28岁，还有12年。
　　刘宇：我想用40岁颠覆孵化、VC、PE、投行这样一个业务，我老家也是云南的，跟佳佳一个地方，创业的时候很惨。
　　主持人：那儿有云南老乡是吗？
　　刘宇：对，带着几十万亏了只剩下两万一点。你说这个”克“我印象很深，我在自床头写了一句话，”对梦想天真的信心和对真理无限的畏惧“，你可以很狂，但是你不能挑战自然，但是一定对梦想保持天真的信心不能放弃，这是对”狂“和”克“的理解。
　　主持人：畏惧也仍然坚信40岁的时候会成为中国的孙正义吗？
　　刘宇：这点从来没有改变过。
　　主持人：在刘宇身上听到了”狂“和”克“是如何融合的。500)this.width=500' align='center' hspace=10 vspace=10 />&&&&人人贷创始合伙人李欣贺
　　李欣贺：大家好，我叫李欣贺，1984年的，在这里最老的，我做的人人贷，个人对个人的基于互联网借贷服务平台，一个借款人，一款理财人，在我们平台上完成交易，我平台提供的价值为借款人，从传统金融机构借不到钱的人，可以从我们这儿获取所需发展的基金，对理财人提供了风险相对较低，但回报还可以的一种投资方式，这是我们为社会提供的价值。今天的话题是”狂克“，从”狂“上我感觉是说我做投资的时候，我看到了在中国有很多中低收入人群，个体经营户，他们非常勤劳，没有获得他们得到的发展，主要受限于两点，第一点是资本，第二点是知识体系。我们对这个行业进行了研究，也发现从中国来讲，2005年就提出了一个普惠金融的概念。当时的概念是说，希望社会上每一个人都可以平等，有尊严的获得金融服务，这就是我们为什么去建立人人贷，我们希望通过自身的努力能够推动整个中国普惠金融的发展，使得每一个人是平等，可以有尊严的享受。
　　主持人：当你创立人人贷的时候国内还没有这个模式？
　　李欣贺：这个模式在国外最先发展的，是2005年一个英国的公司来发展，根据美国，每个地域都不同，我们进行了改良，然后进行发展。
　　主持人：互联网金融如火如荼的发展，对中国既定的格局，几大国有银行产生了巨大挑战和颠覆的效应，现在很多大的国有金融机构的领导人坐不住了，都对你们这样的公司感到非常莫名的焦虑，甚至是恐惧，这也是”狂“的一面吗？让巨无霸感到恐惧？
　　李欣贺：这也是行业发展的趋势，我们体现”狂“的时候是在一无所有的时候，因为中国的普惠金融问题是在大银行，大的金融机构经过十年的努力依然没有解决的问题，虽然我们出身比较草根，但是我们希望通过我们的努力可以解决他们解决不了的问题。
　　主持人：大家听得出来欣贺的”狂“隐藏在谦虚的理性之下，希望通过创新的金融互联网模式，某种程度上可以颠覆国内的金融体系。你觉得”克“的一面体现在哪一面？
　　李欣贺：从”克“这方面，我们做的就是金融服务业务，金融跟风险是非常相关的。我们现在平台资金非常非常多，但是我们非常克制，让有资格的人才能获得借款，从我们公司角度来讲花了非常多的精力，既积累了风险控制技术，积累数据，无论从内部、外部整个搭建了一个流程和体系，这是我们觉得应该”克“的地方。同时金融的本质，金融的一些规律其实是长久以来都是这样非常正确的。
　　主持人：欣贺和刘宇，刘宇我感觉60%”狂“，40%”克“，欣贺正好反过来，60%”克“，40%的”狂“，这个”狂“隐藏在心里的。接下来听听佳佳，你的”狂“和”克“。
　　马佳佳：我认为是这样的，首先我觉得”狂“和”克“是对立并存的状态，并不一定说占百分之多少，最牛逼的企业家一定是”狂“120%，”克“120%，比如说乔布斯，他是一个技术家，艺术家是疯癫的，非理性的，让人觉得根本理解不了的事儿，这是他为什么拥有人格魅力很大的原因。乔布斯的”克“非常明显，比如审美洁癖，iphone盒子掉下的时候一定是7秒，这是乔布斯的"狂"和"克"。应该也是作为产品经理，才能看到很多安卓手机的时候，不管说UI还是细节一定是千疮百孔，这样的人极致的发现，丑的能力，认为世界上有很多接受不了的事情才能打造极致的产品。
　　主持人：你的呢？
　　马佳佳：很小的时候就是比较典型的，比较极端的人。我在中学的时候，一直都是一个极端叛逆的一个人，但是我就要求我的考试成绩一定要是第一名，我觉得那样才是一个很酷的状态。我很喜欢逃课，违反很多规则，但是从来没有出过事儿。我选择行业，选择非常极端，非常不可思议的方向，把这个事儿做好需要非常大的克制力，在刀锋上行走的那种平衡力，才能把这个事情做下来。比如说，我觉得在1.0阶段，真的是我对这个话题有极其强势的把控，包括所有媒体的采访，写出去的每一条微博和每个稿子，这种话题的传播，有极致的把控。一两年内发布的微博没有一条对别人没有用的，不痛不痒的，很多人采访我的稿子，我觉得写的太不疼不痒了，我重新写这个稿子。
　　主持人：看佳佳打扮这么时髦，她回到公司是非常认认真真，想每一个产品细节的。除了刚才的特点之外，我相信狂客还有另外一个特点，也跟今天的话题有关，大家有没有发现他们三个身上有一个共性，他们非常年轻，同时他们的业务模式的崛起都是伴随着互联网的爆发，他们都抓住了互联网爆发的好机遇。
　　所以，接下来我要问的第二个问题，你们怎么看待现在炙手可热的名词就是互联网思维，这个是所有互联网业内的从业者非常推崇的，但是也有很多传统行业的人，对这个问题提出了质疑，我先跟三位分享两个在我采访经历中的两位嘉宾，万达集团的董事长王健林，企业非常大，可以说万达帝国，他认为不存在所谓的互联网思维，互联网只是帮助企业做好企业产品跟服务的工具。前两天采访王中军，华谊兄弟创始人的时候，他也认为互联网思维不是万能，真正在企业发展的时候还是要有自己的规律，比如说你还是要追求盈利，还是要追求踏踏实实的增长。不知道台下的朋友们，对这个问题怎么想，如果一会儿愿意分享也可以举手示意我，请你谈谈对这个问题的看法。我打眼一望，我觉得我们台下可能大部分的朋友是来自于传统行业的，你们对这个问题的想法跟台上的三位会不会不同呢？我们先来听听三位，你们三位长期在互联网行业，尤其是互联网思维包装自己企业的创新者，你们怎么看？
　　马佳佳：我特别想吐槽对互联网思维的解读，真的是一帮以为互联网只是聊天工具，一个传播工具，发布微博、微信就是互联网思维，只是工具的层面。以前觉得我卖东西搬到电商是互联网思维，我认为互联网思维就是这样，你在这个年代，你拥有了，因为互联网思维重复了很多的思考方式，我们的行为模式，心智模式，所有的人与产品的关系，或者是人与人的关系，都会被重新建立。我觉得互联网思维应该是把所有的流程打破重组的过程。举个例子，就像以前男生要追女孩，一定得是开着好车，一副土豪的样子，女孩就跟你走了。但是在这个时代你突然发现，有一帮帅哥长的又帅，口才又好，但是没有钱，女孩又跟他跑了，这就是互联网思维。以前需要花钱推广，现在不需要了，这就是互联网思维的本质。
　　主持人：进一步问一下，台下的朋友特别想知道，不是土豪的样子怎么让女孩跟你走了呢？
　　马佳佳：我认为传统企业的打法拼实力，互联网思维拼情商，怎么用魅力，会说话，长得帅，懂女人，女孩就跟你走了，这个时代不在乎这个东西，不管你有没有钱。
　　主持人：女孩跟你走了之后，也不会太在意是吗？
　　马佳佳：这就是抓住用户的方式，以前拼实力，这个时代不一样，因为我们的工业革命晋升已经完成了，所有产品基本功能已经没有空间去拼这个东西了，我们要做的不是占领人的时间，也不是占领人的精力，要占领人的心智模式，新一轮对用户模式的占领。
　　主持人：互联网思维是要能打动抓住用户的心，跟他产生情感的共鸣，无论对女孩还是对消费者，就可以获得成功。
　　马佳佳：不要征服你的用户，要让你的用户爱你。
　　主持人：既然佳佳举了一个例子，我考考另外两位男性的创新者了，你们能不能给我讲讲，非常擅长用互联网思维无论做生意还是做事情，现场支支招，什么是互联网思维，有什么玩法，怎么用互联网思维给佳佳找一个男朋友呢？
　　刘宇：这个问题交给老李，因为我已经有女朋友了。
　　主持人：皮球踢过去了，老李接不接？
　　李欣贺：很突如其来的问题，互联网思维首先要讲用户体验。其实说互联网思维，我要满足用户的一个需求，如果这个问题说要满足佳佳的需求，要跟佳佳先深入沟通一下，看用什么样的方式，是最有效率的方式，然后我们可以选择一些工具。这个其实我觉得从互联网思维来讲，很多创新都是自下而上的，我们发现我们有需求或者发现服务不够好，不爽。其实很多金融服务，我们到银行，到一些大的机构，没有感受到我们被当作一个顾客。所以这种互联网公司，这些创业公司才有机会，他们发现顾客有这方面需求，真正去尊重这些顾客，会基于此进行创新。
　　主持人：欣贺提出一个关键点，互联网思维要抓准用户的需求，比如说佳佳喜欢什么样的男的还是女的，什么型号的，大的还是小的等等是吗？
　　马佳佳：跟我暗示什么吗？
　　主持人：这个问题你怎么回答，你会通过互联网思维给自己找一个男朋友吗？
　　马佳佳：我再想一想，到底是不是要找个男朋友。
　　主持人：无论男还是什么。
　　马佳佳：这个年代性别真的不重要，只是作为一种参考。
　　主持人：他说的那个你觉得对吗？首先要了解你的需求？
　　马佳佳：我觉得了解我的需求不够极致，互联网思维有一个很大的重点，让用户尖叫，不能问用户你的需求是什么，我不说，就知道你还超越你的需求，让你尖叫，这就是特别极致的。
　　主持人：可是怎么做到呢？不问你什么样的怎么能够让你尖叫呢？
　　马佳佳：可以用侧面的方式打听。
　　李欣贺：这个就是说现在的大数据。
　　马佳佳：很多侧面的方式打听用户要什么，而不是问他要什么。
　　李欣贺：现在因为我们已经迅速的从信息时代到一个数据时代，其实我们每个人的行为，因为移动互联网的大发展，使得每一个人都连接在这个网上了。每个人的选择，一些喜好都会在这个网上有记录的。所以，我觉得通过分析，比如佳佳喜欢什么样的东西，购买什么东西，经常去哪些场所，会有一些结论的。
　　主持人：非常好的两点，已经出来了，第一点，你要非常了解你用户的需求，基于需求给他提供能打动他内心的产品，第二点，通过大数据分析过往的行为模式，消费模式了解用户的需求，刘宇有没有补充？
　　刘宇：我刚刚听你那个话，最要想花比较长的时间表达这个观点的。为什么26天时间募3个亿呢？我认为包括坐在下面的这么多岛亲，我今天想说这么一句话，互联网思维真的不是危言耸听，如果大家觉得互联网思维是一种危言耸听的话，有可能明天真的很快被时间灭亡的就是你，因为我来讲这么一个观点，有两本书是我推荐给大家的，一定要看的，是我在2008年创业失败的时候，花了4个月的时间，详细看了一本叫《失控》，一本叫《毛泽东思想》，这两本书结合在一起迸出非常大的威力。我跟大家讲什么叫互联网思维，我的理解里面它不是一种行业，是生物的进化，我用一个例子来说明，什么是互联网思维。我给大家举一个案例，就是蜜蜂，这个蜜蜂它的公蜂的记忆力只有三天时间，生命只有两个月，但是整个蜂群有6个月的记忆，这个蜂子从这个地方转移到另外一个地方，搬家的过程往往半年的时间，一开始以为蜂王很牛，蜂王控制了这个蜂群，大家发现一个问题，蜂王只产卵，基本上没有智慧，这里面产生一个现象，为什么这个蜂巢形成这样的智慧，超过蜂子的指挥呢，当某一个变量合在一起的时候，这个事情可能还不会引发另外一个变量，但是当你把无数多个变量合在一起的时候，新的群体会成为新的一种，拥有新的智慧和力量。
　　我解释这么一个例子，人类最牛的就是一直在学生物学，生物学一开始通过学鸟的飞行，制造了飞机，但是互联网的出现使得人类探索生物的个体开始转移到系统的探寻。比如，生物学里面的自我复制、重生，整个的进化，所有的这些属性在互联网上开始找到类似的逻辑。所以互联网所表现出来的是一种系统的力量。
　　我们来看阿里巴巴和腾讯这两家公司，阿里做了商品交易系统，展示配送所有链条这些元素合在一起的时候，发现一个奇怪的现象成为一个生物系统，生物系统里面连马云都不知道长出什么来，就是进化的逻辑，前面进化出阿里，淘宝，后面进化出支付宝，再过五年，可能都不知道云计算一个月时间制造出好莱坞大片，非常有可能。腾讯这家公司正在做社交的生态系统，生态系统里面腾讯什么都没干，但是做了生态，一旦所有链条打通之后就会发现一个奇怪的现象，拥有了进化，当QQ从腾讯这家公司出来的时候，实际上腾讯拥有了进化的属性。所以这两家公司都有可能成为市值超过3000亿美金的公司。
　　今天回过头看传统企业，无非在互联网思维的过程当中，它的核心问题就是你要把云，来用人智的方式抛弃人智的方式，自身的企业链条本身成为一种系统，然后把所有的传统链条碎片化，碎片化之后把所有碎片化的内容IP化，最后让IP化的碎片自由流动，让客户本身成为销售系统，这就是互联网逻辑。雷军这个逻辑运用的非常好，互联网后面会有几个属性，趋中心化，没有中心这个问题了，蜂王不直接领导所有的公蜂，第二，二级单位形成自适应，二级单位，在海洋里面有一种很小的鱼，千万条鱼，用同样一个规律在运动，但是这个鱼在转弯的时候，反应时间只有七十分之一秒，根本说不是靠脑袋判断的，而是一种自适应。鱼群为什么用某一种规律在运动呢，是这种逻辑。第三种就是属性之间，个体之间高度关联，但是不互相对抗。所以这三个属性，就是互联网思维的属性，当所有的链条打碎的时候，整个新的个体形成新的智慧和力量。
　　主持人：讲得很好，我觉得互联网思维抛弃人智系统化，碎片化，再通过IT手段让碎片自由的流动。还是回答一下怎么给佳佳找一个男朋友。
　　刘宇：对于佳佳来说最大的问题是这个问题，马佳佳同学如何摆在全球的男人面前，有可能找了一千万个男朋友，最后发现一个问题，佳佳同学喜欢的是女人。把马佳佳的标签让她自适应，扔在整个人类环节里面，让她自适应，总有人会爱上马佳佳某一点，一定有人找到她，个体与个体之间要高度关联，互联网解决了信息传播的成本，我认识马佳佳的成本是非常低的，一个微博就搞定了。当我发现马佳佳喜欢的某一种特性的东西在她身上展现出来的时候，只要一个微博就可以逮到我的需求，这种东西花点时间就可以找到了，佳佳同学把自己IT化做得非常成功。
　　主持人：理论也有了，实际也有了，给刘鼓鼓掌。时间还有三分钟，跟今天创新关系不是那么直接，但是也非常重要，我们台上包括我在内三个90后，上台之前讨论的时候，说完狂客之后，说完互联网思维之后，我们第三个话题谈什么，那就是80后、90后如何接管世界。先听听台下的朋友，如果你认为80后、90后将会接管世界来鼓鼓掌。(鼓掌)这点出乎我的预期，我目测台下80前的观众朋友们居多，大家都鼓掌，觉得80后、90后来接管世界吗？
　　李欣贺：我觉得这是自然规律，80后、90后会被10、11后接管的，80后、90后为什么在社会中越来越有力量，一个是价值观，80后、90后出现在这个社会，他的价值观很多元化的，对成功定义是不同的，不像原来大家对成功的定义是一样的。
　　主持人：你讲讲你的定义，有什么不同。
　　李欣贺：我周边很多朋友在社会上，从财富或者社会地位上并没有非常显赫，但是他们做一件非常有意义的事情，包括做一些纪录片的，会为了自己的理想去奋斗的这些人，在我们内心中是非常非常受尊敬的。我觉得慢慢的这个主流价值观是在分化，会有很多的不同，这个世界未来怎么样变得更好，我觉得每个人都有不同的看法，所以才变得更好，如果是一个方向，那是最危险的，这是我觉得80后、90后在这方面有一些力量。
　　主持人：接下来听听佳佳，在台上你跟我们不一样，你是90后，用李总的话说我们会淘汰掉60后、70后，你必然会淘汰掉我们，你又被00后、10后淘汰掉。
　　马佳佳：我先说下一拨的事儿，一直说到未来的世界，以前是一个大岛，现在碎成小块，群岛的事儿，一定会碎裂成很多的群岛。特别在年轻一代，90后当中，他们是差异化更为明显的时代，这个时代会进入到个体时代，不管品牌也好，个人也好，越来越向人格化和人性的方向去走，所以我认为整个这帮年轻人，他们本身的人格化当中是最有差异化，最有个性的那个部分，就是最大的价值，他只要保留这种价值，放大这个价值，在他的群岛里面找到跟他一样的一群人，这就是成功，就是未来的商业模式和未来的社会的模式。至于到00后，以后是什么样，我觉得00后以后，中国社会应该会变得跟其他的发达国家会更为接近了，会更多元，比如说50%的结婚，25%的人单身，25%的人会越来越多元，越来越不同的形式，这种激烈的变化，激烈的矛盾会具体在整个90后这一代身上去体现，他们是真正剧烈变革的一代，再往后变得比较平顺，更为开明的类似于发达国家社会的形象。
　　主持人：虽然觉得90后用个性化的碎片化的，不统一标签的方式来接管这个世界，但还是多元化的。
　　马佳佳：我认为不是这样，不改变，没有统一的标准，不用为了标准改变个人，个人即标准。
　　主持人：谢谢佳佳，个人即标准。最后听听刘宇。
　　刘宇：我觉得80、90后接管世界这个问题，一定是历史的必然，从逻辑上来讲我要讲这样一个话，在我22岁把一家团购公司从一年2000万的交易额，花了2年时间做到30几个亿，到27岁的时候，成为了现代联合控股集团的合伙人，董事长张鹏飞先生也在台下，26年的传统企业，净资产接近80多个亿，一个屌丝也能成为这么一个集团公司的合伙人，慢慢的逐步的我开始感觉到，这些曾经像我这样的屌丝开始感觉到，他们一直幻想的那种力量，开始慢慢的从虚幻变成现实。那么这个时候，当我在认为这种力量开始被我逐步掌控的时候，我越来越感觉到，我已经获得了改变世界的这一把钥匙。我很大胆的实践我的理想和想法的时候，实际上你会发现，这把钥匙比你想象的来的更容易，更简单。所以说我用一句话来讲，我们碰到了一个最好的时代，我们获得了一种梦寐以求的力量，这种力量正在改变这个世界。谢谢！
　　主持人：先给刘宇鼓鼓掌。我补充一句，你这样一个1986年的屌丝成为26年企业的合伙人，其实你和老家伙们(这句话有点不太礼貌)共存在的一个企业里面，但是未来这个老家伙们会怎么样，你怎么看？
　　刘宇：张鹏飞董事长非常杰出，1988年创业，26年不倒的企业，集健康、地产为一体的集团公司，他曾经说过，他知道早晚要完蛋，你们会把我的命革掉，他非常聪明，他先把你们拉到这个团队里面。
　　主持人：今天非常精彩，创新达人、创新代表分享了对于创新的理解，我们的主题叫”狂客下的蛋“，大家通过他们的讲述，可以发现他们三个人其实也都是狂客下的蛋，有非常激情勃发的那一面，敢于去梦想，敢于想又大又好的一面，同时又有谨慎、严谨、踏踏实实做事情的一面，我希望三位狂客下的蛋，未来能够茁壮成长，成为新一代的巨无霸。谢谢，也谢谢各位参与这场论坛的讨论，有请三位嘉宾台下落座，继续进行今天的创新论坛。
责任编辑：暗白
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华为是一家创新型的企业吗？前不久，欧洲一家通信制造商的高管在一个非正式场合这样讲道：过去20多年全球通信行业的最大事件是华为的意外崛起，华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局，从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。
然而，令人纳闷的是，“创新”一词在华为的“管理词典”中却不多见，在任正非20多年来的上百次讲话、文章和华为的文件中，“创新”是被提到最少的。尤其在近两年所谓的“互联网思维”大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下，任正非却在华为15万员工中大谈以乌龟精神追赶龙飞船，要求上上下下“拒绝机会主义”，沿着华为既定的道路，并且不被路旁的鲜花所干扰，坚定信心地朝前走……
那么，这一切背后到底反映着什么样的企业哲学观，以及在哲学观基础上的华为的创新理念和创新实践、创新故事？
一、关于创新：追随·连续·颠覆
什么叫追随型创新呢？就是模仿。中国大量互联网公司、科技企业的所谓创新，都应该属于追随型创新，包括华为的早中期，甚至在今天，很多产品都属于追随型创新。这跟我们的文化有很大关系。
中国教育与美国教育的不同是，美国从孩子开始，就让他们展开大视野，培养他们领袖精神的成长。而中国重在培养孩子的循规蹈矩的工匠精神，工匠文化的背后是模仿型思维。
由于历史、文化、制度等诸多因素的影响，东方民族在模仿式创新方面非常有智慧——日本人在这方面尤其突出。但在颠覆性创新方面，在另辟蹊径的创新方面，我们与西方国家尤其是美国相比，有很大的缺陷。但是，这也不完全是坏事。几年前有两位美国学者在一篇相对客观严谨、不带偏见的报告中评价说，中国人的创新本质不在常规的突破层面上，而在于对现有突破的商业化运筹方面。换而言之，美国人认为，创新应是一次大飞跃，而中国式创新是通过一连串的增量式步骤逐步完成的。这里面包含了两层意思：一个是中国式的追随型创新，更多是建立在商业层面。第二，它是一种增量式的突破，而非爆炸式的突破。这篇文章的题目叫做“建立连接——中国电信巨人的崛起”，文章对中国电信企业尤其是华为的创新实践是充分肯定的。
连续型创新。一部人类的文明史是由一个一个的鬼神构成的，耶稣、孔子、释迦牟尼、穆罕默德、柏拉图、华盛顿、卢梭，包括爱因斯坦等等，他们是神，当然也是鬼。有些人更多是鬼，有些人更多是神，但是历史记住了他们。他们从不同的领域，政治、学术、科技等领域，无不对他们所处的时代带来了某些爆炸性的破坏，或者爆炸性的进步。从短镜头来看，历史充满了断裂，但是从长镜头看，一个一个的断裂，使得大事件都不过是文明一个一个的连接点，连续性才是文明的常态。也就是说，那些伟人们——伟大的政客、哲学家、科学家——他们在某一阶段的某一方面带来了爆炸式的创新，或者说颠覆，但是，一个技术、一种观念，最终要真正形成对人类历史进程影响的时候，需要很多准伟人，亚卓越的普通人——普通的政治家，普通的科学家，普通的商人们——把爆炸性的东西，进一步细化、进一步逻辑化。颠覆性创新在它出现的早期一般都是粗糙的，小众的，离市场化比较远的。当颠覆性创新期待达成对历史进步、对商业生态的巨大改变时，就需要很多很多的人，对其进行来自不同方面的细化、逻辑化、商业化。
所以，科技进步的逻辑是什么呢？爆炸性发明与建立在填补空白基础上的完形化研究，以及不断扩大化的市场应用，这两者的互为补充和完善，才能构成对人类发展的广泛改变和深刻影响。这也就是说，我们既需要颠覆性创新，但更常态的东西则是对颠覆性创新的应用化、市场化，包括进一步完善化。二者缺一不可。
客观地说，华为的20多年更多的是追随式创新加连续型创新。到2012年，华为累计获得授权的中国专利是2万1千多件，累计获得授权的外国专利是8千多件，2013年似乎更多了一点。但是在核心芯片、操作系统、核心元器件方面，华为还必须依赖于美国。
颠覆性创新。包括颠覆性的技术创新和商业模式创新。人们通过锻炼肌肉可以举起一架汽车，但总有极限，因为骨骼的支撑是有限的。所以，必须寻求新的超越路径，技术如此，商业模式也是如此。在过去30年，信息产业领域到底有哪些技术可以称作颠覆性技术呢？多数看法认为，光的传输、Windows当之无愧。高通的CDMA、欧洲的GSM、Google的Android操作系统，苹果的操作系统都可归于此类，因为它们都在很大程度上改变了行业标准，确立了新的标准，除此之外，还有多少技术可以被称为颠覆性的呢？充满着争议。
什么样的创新在互联网时代才能被称作“能够广泛影响人类的生活”？大约更多的是商业模式的创新。
乔布斯去世之后，美国《时代周刊》发表了一篇文章《当今时代谁最性感》。谁最性感呢？那些战略资源的整合者，而不是技术创新者。他们是狂野的理想主义者，关注并挑战潜在的市场。《时代周刊》是这么说的：他们有想法，善于包装并完善他人的想法，善于利用并优化他人的发明，直到这些想法和发明，成为令人难以抗拒的新产品，从而改变整个商业模式和商业生态。他们是混音的艺术家，是指挥家，是战略家。“发明家曾经很酷。他们曾经是卓越而浪漫的人物。比如达·芬奇、本杰明、富兰克林和尼古拉·特斯拉那样的流氓天才”——美国人埃隆·马斯克的电动汽车起名叫特斯拉，就是用以纪念这位“流氓天才”——“引下闪电，偷走上帝的神圣之火。但现在一切都变了。究竟发生了什么？发明家为什么失掉了他们头上神圣的光环呢？科学发明何时不再性感……”，《时代周刊》指出，“我很不情愿地把责任归咎于刚刚离世的、伟大的史蒂夫.乔布斯身上。谁是发明第一台电子音乐的可怜混蛋，谁发明了平板电脑，谁发明了智能手机，我不知道，你也不知道，他们从来没有登上过时代周刊的封面。”
100年前，可以被称作发明家的时代，但今天，是技术过剩和技术廉价的时代。大多数发明创造在互联网时代，都可以在极短的时间内变为商业化产品、进入大众生活，甚至加速度完成从“钻石价格向萝卜白菜价格”的起跳与跌落。
所以，战略资源的整合，建立在商业模式基础上的创新，可以说是创新之根本。我们今天看到的很多互联网行业的新兴巨头，快速成为巨无霸，其实大多是靠资源的整合——技术资源，人力资源，资本资源，以及各种资源的快速而有效的商业整合，而不仅是靠某一项技术带来的颠覆。
二、华为的创新实践面面观
华为的创新实践之一：技术创新
华为到2012年年底拥有7万多人的研发队伍，占员工人数的48%，是全球各类组织中研发人数最多的公司；从1992年开始，华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发，什么事情都可以打折扣，但“研发的10%投不下去是要被砍头的”——这是华为主管研发的负责人说的。2013年华为研发投入12.8%，达到53亿美金，过去10年的研发投入，累计超过200亿美金；华为在全球有16个研发中心，2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室，这可以说是华为的秘密武器。另外，数学在华为研发上有重大贡献。
10多年前，任正非就有明确认知：中国人擅长数理逻辑，数学思维能力很强，这跟中国人的哲学有关系，中国哲学是模糊哲学——儒、道基础上的模糊哲学。缺乏形而上学的思辨传统，太多辩证法。基于这一点，华为在材料学研究、物理领域尽量少地投入，但在数学研究方面的投入是巨大的。
华为的俄罗斯研究所和法国研究所，主要从事数学研究。俄罗斯人的数学运算能力也是超强的，在华为的2G、3G研究方面有重大贡献。
华为在欧洲等发达国家市场的成功，得益于两大架构式的颠覆性产品创新，一个叫分布式基站，一个叫SingleRAN，后者被沃达丰的技术专家称作“很性感的技术发明”。这一颠覆性产品的设计原理，是指在一个机柜内实现2G、3G、4G三种无线通信制式的融合功能，理论上可以为客户节约50％的建设成本，也很环保。华为的竞争对手们也企图对此进行模仿创新，但至今未有实质性突破，因为这种多制式的技术融合，背后有着复杂无比的数学运算，并非简单的积木拼装。
正是这样一个革命性、颠覆性的产品，过去几年给华为带来了欧洲和全球市场的重大斩获。一位国企的董事长见任正非时说了一句话，“老任，你们靠低价战术怎么在全世界获得这么大的成功？”任正非脱口而出，你错了，我们不是靠低价，是靠高价。在欧洲市场，价格最高的是爱立信，华为的产品平均价低于爱立信5%。但高于阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子5%-8%。
所以，连续两年，当欧盟的贸易专员发起对华为的所谓反倾销、反补贴调查时，华为的欧洲竞争对手，包括爱立信、阿朗、诺西等，全部站出来为华为背书，说华为没有低价倾销。即使如此，为了获得在欧洲的商业生态平衡，华为最后还是做了妥协。任正非说，我要做投降派，要举白旗，我提升价格与爱立信一样，或略高一些。
什么叫投降派、举白旗呢？华为要想在这个世界进一步做强，做大，就必须立足于建立平衡的商业生态，而不是把竞争对手赶尽杀绝。当华为把其他竞争对手赶尽杀绝了，华为就是成吉思汗，就是希特勒，华为一定会灭亡，这是任正非的观点。
创新是广义的，包括技术创新、产品创新、商业模式创新，还应该包括制度创新、组织创新等。
华为的创新实践之二：“工者有其股”的制度创新
这应该是华为最大的颠覆性创新，是华为创造奇迹的根本所在，也是任正非对当代管理学研究带有填补空白性质的重大贡献——如何在互联网、全球化的时代对知识劳动者进行管理，在过去百年一直是管理学研究的薄弱环节。
从常理上讲，任正非完全可以拥有华为的控股权，但创新一定是反常理的。在26年前，华为创立的第一天起，任正非就给知识劳动者的智慧——这些非货币、非实物的无形资产进行定价，让“知本家”作为核心资产成为华为的股东和大大小小的老板，到今天为止，华为有将近8万股东。最新的股权创新方案是，外籍员工也将大批量的成为公司股东，从而实现完全意义上的“工者有其股”，这无疑是人类有商业史以来未上市公司中员工持股人数最多的企业，也无疑是一种创举，既体现着创始领袖的奉献精神，也考验着管理者的把控能力：如何在如此分散的股权结构下，实现企业的长期使命和中长期战略，满足不同股东阶层、劳动者阶层、管理阶层的不同利益，从而达成多种不同诉求的内外部平衡，其实是极富挑战的——前无经验可循，后面的挑战依然很多。从这一意义上看，这种颠覆性创新具有独特的标本性质。
华为的创新实践之三：产品微创新。
早期，不管西方公司还是华为给运营商卖设备都是代理商模式，是华为改变了当年中国市场的营销模式，由代理模式走向了直销模式。这个模式首先是被逼出来的——产品差，不断出问题，然后就得贴近客户去服务。华为的老员工经常说一个词，叫做“守局”，这里的局指的是邮电局，就是今天的运营商。设备随时会出问题，华为那些年轻的研究人员、专家，十几个人经常在一台设备安装之后，守在偏远县、乡的邮电局（所）一个月，两个月，白天设备在运行，晚上就跑到机房去检测和维护。设备不出问题是侥幸，出故障是大概率。
这就逼出了华为的微创新文化。举个例子，曾经，华为交换机卖到湖南，一到冬天许多设备就短路，什么原因呢？把一台出故障的设备拉回深圳，一帮人黑天白夜琢磨到底是什么问题。最后发现外壳上有不知道是猫、还是老鼠撒的尿，就研究是不是症结在这儿？好，试一试，在设备上撒一泡尿，电一插发现没问题，又苦思冥想。到了第二天有人突然说不对，昨天那个谁谁撒尿之前喝了水，人也年轻，找一个老一点的同事，几个小时别喝水，撒一泡尿再试试。果不其然，撒完尿，电源一插崩一下断了。最终确定，尿里面所含的成分是断电的原因。湖南冬天的时候老鼠在屋内到处窜，交换机上的污渍可以肯定是老鼠尿，撒尿导致断电，华为的工程师们就针对这一具体问题进行产品改造，很快问题就解决了。
华为能够从一家小公司成长为让全球客户信赖的大企业和行业领导者，必须承认，20多年不间断的、大量的贴近客户的微创新是一个重要因素。有一位华为老员工估计，20多年华为面向客户需求这样的产品微创新有数千个。正是由于华为跟客户不断、频繁的沟通，正是由于西方公司店大欺客，尤其在中国市场的早期把乙方做成了甲方——那时候买设备要先交钱，半年以后能给你设备算不错了——构成了华为和竞争对手的重大区别与20多年彼消此长的分野。
华为创新实践之四：市场与研发的组织创新
市场组织创新。“一点两面三三制”是林彪80多年前的发明。什么叫一点两面呢？尖刀队先在“华尔街的城墙”(任正非语)撕开口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，然后，“华尔街就是你的了”。林彪被称为常胜将军，“一点两面三三制”是一个很重要的战术思想、战术原则。“三三制”当然指的组织形态。早期，任正非要求华为的干部们就“一点两面三三制”写心得体会。前副总裁费敏、以及还在基层的今天的常务董事李杰，对“一点两面三三制”体会最深，在《华为人报》发表后，任正非大加赞扬。就提拔他们上来。此后，“一点两面三三制”便作为华为公司的一种市场作战方式、一线组织的组织建设原则在全公司广泛推开，应该说，这是受中国军队的启示，华为在市场组织建设上的一种模仿式创新，对华为20多年的市场成功助益甚多，至今仍然被市场一线的指挥官们奉为经典。
铁三角向谁学的呢？向美国军队学的。蜂群战术、还有重装旅等等，这些美国军队的作战体制变革也都成为华为进行管理创新的学习标本。
什么叫重装旅？一线营销人员发现战机后，传导给后方指挥部，山头在哪，目标在哪，总部专家们要做评价。当专家团们认为可以派重装旅过去，这些由商务专家、技术专家、市场解决方案专家组成的专家小组就奔赴前线，与市场一线的团队联合确定作战方案，甚至共同参与客户的技术交流、商务谈判等。
研发体制创新。比如固定网络部门用工业的流程在做研发，创造了一种模块式组织——把一个研发产品分解成不同的功能模块，在此基础上成立不同的模块组织，每个组织由4、5个精干的专家组成，分头进行技术攻关，各自实现突破后再进行模块集成。第一，大大提高了研发速度。第二,每一模块的人员都由精英构成，所以每个功能模块的错误率很低，集成的时候相对来说失误率也低。华为的400G路由器的研发就是以这样的组织方式进行的，领先思科公司12个月以上，已在全球多个国家布局并进入成熟应用。
而在无线研发部门，则发明了底层架构研发强调修万里长城，板凳要坐十年冷；直接面向客户的应用平台研发推行海豹突击队模式，从而形成了整个研发团队的整体作战能力和快速应变力的有效结合。这即是任正非说的“修长城”，坚固的万里长城上跑的是“海豹突击队”，“海豹突击队”在“长城”上建“烽火台”。
华为创新实践之五：决策体制的创新
美国的Mercy咨询公司，在2004年对华为进行决策机制的咨询。让任正非主持办公会，任正非不愿意，就提了一个模型，叫轮值COO。七位常务副总裁轮流担任COO，每半年轮值一次。轮值COO进行了8年，结果是什么呢？
首先是任正非远离经营，甚至远离管理，变成一个头脑越来越发达，“四肢越来越萎缩”的领袖。真正的大企业领袖在企业进入相对成熟阶段时一定是畸形的人，脑袋极其发达，聚焦于思想和文化，和企业观念层面的建设；“四肢要萎缩”，四肢不萎缩，就会时常指手划脚，下面的人就会无所适从。
10年前，任正非是大半个思想家，和小半个事务主义者。10年以后的任正非完全脱离开事务层面，成为完全意义上的华为思想领袖。轮值COO的成功实践，促使在3年前，华为开始推行轮值CEO制度。 EMT管理团队由7个常务董事组成，负责公司日常的经营管理，7个人中3位是轮值主席，每人轮值半年。3年来的运行效果是显著的，最大成效之一是决策体系的动态均衡。如果上任轮值主席偏于激进，那么整个公司战车隆隆，但半年以后会有偏稳健的人上来掌舵，把前任风格调节一下，而过于稳健又可能影响发展，再上来的人可能既非左又非右，既非激进又非保守。这套体制的原型来自咨询公司的建议，但华为做了很多改造和创新，包括从美国的政党轮替制度里借鉴了一些东西，融入到华为的高层决策体系。在美国的政治决策史上，民主党追求公平，民主党执政时期，赤字大幅增加，政府不断加税，拉车的资本家们没有干劲了，社会充满了疲惫，民众又把票投给共和党。共和党执政干的第一件事常常是减税，强调发展，强调效率，走着走着，社会公平又出问题了，老百姓又投票，干掉财富党换上公平党。美国200年来大致就是这样一种财富党与公平党轮流执政的过程。当然今天美国的政治生态，比我们这个结论要复杂多了，因为互联网与全球化，对传统的美国政治历史文化，也带来了很大冲击，比如社会大众心态的离散化趋态，政党文化的极化现象等。但美国传统的政治制度设计和运作方式给华为的高层决策体制创新也带来了很多重要的启示。
那么，英国的“虚君共和制”对华为的组织创新又会有什么借鉴呢？
第二，避免了山头问题。任正非认为，华为实行的轮值COO、CEO，与西方公司相比，制度优越性要大的多。西方公司是“一朝天子一朝臣”，一个人做CEO，他的哥们全跟着鸡犬升天，这个人干的不好被干掉，一帮人跟着被干掉，这在西方公司是很普遍的。而华为的轮值COO、轮值CEO制度，从体制上制约了山头文化的坐大，为公司包容、积淀了很多五湖四海的杰出人才。同时这种创新体制也使整个公司的决策过程越来越科学化和民主化。今天的华为已经从早年的高度集权，演变到今天的适度民主加适度集权这么一个组织决策体制。
轮值CEO制度，相对于传统的管理理论与实践，可以称得上是划时代的颠覆性创新，在有史可寻的人类商业管理史上恐怕找不到第二例。有中国学者质疑这一体制的成功可能性，但至少迄今为止的8加3年的华为实验是相对成功的。未来如何？由未来的历史去下结论：创新就意味着风险，意味着对本本主义、教条主义的反叛和修正。华为的任何创新都是基于变化而作出的主动或被动的适应，在这个日益动荡和充满变化的时代，最大的危险是“缘木求鱼”。
三、华为的创新哲学
创新哲学之一：客户需求是创新之本。20多年来，一个倒买倒卖设备的二道贩子公司，怎么做到了把全球的通信行业搅得天翻地覆？是依靠技术的强大吗？依靠资本的力量或者政府力量吗？显然都不是。
华为的成功，首先是哲学与文化的成功，同时也是创新的成功，但华为创新的基础理念是，紧紧扭住市场需求、客户需求。那些百年巨头们为什么走向了衰落？技术崇拜加资本至上。摩托罗拉可以说是最具创新精神的公司之一。摩托罗拉的创始人老高尔文和他的儿子小高尔文，多年前提出的企业愿景是，摩托罗拉是一家不以赚钱为目的的公司，实现顾客梦想代表着摩托罗拉的企业使命。
然而，在上世纪末、本业纪初的IT与资本时代，摩托罗拉走向技术崇拜，无视客户需求，盲目投资50亿美金搞所谓“高大上”的“铱星计划”，让光纤的发明摧毁了，灾难从此降临。由于重大的技术投资失败，资本市场用脚投票，加速了摩托罗拉的崩溃。摩托罗拉已经成了一个“被忘却的伟大的符号”。
华为，也曾经是一家技术导向型的公司。华为早期10年可以称作星光灿烂的10年。那些星光灿烂的技术英雄们，给华为贡献了初期“活下去”的极其重要的产品，比如C&C08万门程控交换机等，使得华为终于有了进入通信技术行业的“入场券”，和在中国市场上参与竞争的杀手锏，但技术导向背景下的个人英雄主义，也浪费了公司很多钱，这不是由于他们个人的错误，而是当时华为的创新战略是摸着石头过河的，带有很大的盲目性和随意性，依靠一帮“天才人物”的智慧火花，进行拍脑袋式的研发决策，缺乏方向感。
任正非对曾经主管研发的徐直军说，你浪费了公司几百亿。徐直军笑着回应，我承认浪费了，但又贡献了几个千亿呢。任正非由此说，由于我们过去浪费了1千亿，积累了很多的人才、经验，包括给西方公司交咨询费接近300亿人民币，以15年左右时间打造了一个以客户需求为导向，前端是客户，末端也是客户的端到端的流程。这才从根本上改变了华为技术导向型的公司价值观和研发战略。
华为投入了世界上最大的力量进行创新，但华为反对盲目的创新，反对为创新而创新，华为推动的是有价值的创新。
20年前，任正非就讲，你们要做工程师商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，验证和固化了这一导向。几年前，徐直军很自信地说，过去管3千人研发队伍，我们都觉得要失控了，现在7万多人我们管的好好的，你再给我7万人，我们照样可以管的很好。什么原因？基于端到端这样一个研发流程，使得整个研发建立在理性决策的基础上，建立在市场需求——显性的客户需求与隐性的客户需求之上。失误率降低了很多，成本浪费大大减少，组织对个人的依赖也降低了。
创新哲学之二：开放式合作是创新的基石。这里面包括几点，一是以土地换和平的技术路线。这里面包括专利互换、支付专利费等。光支付给美国高通公司的知识产权费用，累计已经超过7亿美金。任正非有一个比喻，千军万马攻下山头，到达山顶时，发现山腰、山脚全被西方公司的基础专利包围了，怎么办？唯有留下买路钱：交专利费，或者依靠自身的专利储备进行专利互换。不要存侥幸心理，不能幻想把在中国市场成功的一套打法应用到国际市场。华为的创新原则就是坚持老老实实的乌龟精神，坚决反对投机。
第二、与包括竞争对手、客户等建立战略伙伴关系。过去华为与很多西方竞争对手都建立过合作研发的组织，与德州仪器、摩托罗拉、IBM、英特尔、朗讯等成立联合实验室，与西门子、3COM、赛门铁克等西方公司成立合资企业。
华为在研发体制上的重大创新之一，是与全球诸多大客户包括沃达丰等运营商建立了28个联合创新中心，这不但是创举，而且华为的竞争对手们曾经仿效，却由于成本等因素，而鲜有模仿成功。但正是这种创新体制，使得华为在面向未来和面向客户中长远需求的研发领域，赢得了无数先机和众多突破。
第三、华为的愿景是丰富人类的沟通与生活。如何实现这个宏大的愿景？华为的创新战略是利用全世界的智慧为华为服务。到2012年底为止，与全球200多所大学、研究机构在开展研发合作。英国首相去年会见任正非的时候，任正非讲了一个观点：英国工业主义时代培育了强大的技术实力，但是过去几十年，英国的金融太强大了，制造业就开始衰落、萎缩，那么英国所长期储备的科技能力就会受到影响。华为投资20亿美金，人是你的，能力也是你的，但是我投资你的能力，在华为的全球平台上进行应用，对英国和华为都有好处。英国首相深以为然。
创新哲学之三：基于开放式、学习型的创新理念。一个就是向西方学习，前面讲的端到端的研发流程变革，是由IBM主导的。还有供应链变革、人力资源变革、财务体系变革、市场体系变革等等，华为都花巨资聘请了美国、英国、日本、德国等国家的顶尖咨询公司，先后有十几家咨询公司在华为做过不同的管理咨询，使得华为的管理创新、组织创新以及整个组织管理能力的提升都有了巨大进步，奠定了华为成为一家全球化公司的根基。
创新哲学之四：基于尊重知识产权基础上的创新。美国社会为什么会有那么强烈的创新冲动？谷歌为什么愿意以120亿美金的巨额资本收购诺基亚的手机系统？Facebook傻吗—为什么愿意向一个50多人的公司支付190亿美金？答案是：对人的智力所创造的成果进行市场定价，体现着对知识权益的尊重与认可，这是科技进步的根本前提。
华为的创新信奉的是西方规则、美国规则。华为每年要向西方公司支付2亿美金左右的专利费，每年拿出1亿多美金参与一些研发基金，并且参与和主导了多个全球行业的标准组织。华为认为，未来5至8年，会爆发一场“专利世界大战”，华为必须对此有清醒的战略研判和战略设计。
创新哲学之五：开放、包容、鼓励试错是创新之源。为什么中国出不了乔布斯？乔布斯早年是个吸毒者，浑身充满着异味，成为苹果“教父”之后依然经常不洗澡，个性乖张，行事反叛．．．．．．美国文化给了他最大的包容,乃至于欣赏，而在我们的文化与社会土壤中,宽容、包容却是最稀缺的社会品质，自然就难以产生乔布斯这样的人物。美国文化，尤其是硅谷文化激赏的是癫狂，媒体追捧的是疯子似的狂想家。美国媒体对一些异端人才的评价是：如果他成功，人类便成功。
很多伟大的科学家、艺术家、思想家、企业家都有一些极端怪癖，比如不洗澡是个普遍的怪癖，乔布斯不爱洗澡．．．．．．休斯飞机制造公司的创始人休斯也很少洗澡，休斯在上世纪６０年代被称作美国的“世纪英雄”，他是一位疯狂的冒险家，也是亿万富豪，同时患有严重的幽闭症，却又生活放浪不羁．．．．．．。很多科学家的灵感不是来自于实验室，而是在马桶上一边排泄着肚肠里的污浊，灵感就出来了，还有就是洗澡产生灵感。
那么对这样类型的一些狂人，华为要不要给予包容？任正非的观点叫做“灰度理论”，反对非黑即白的用人观。有文化洁癖的人，尤其有道德洁癖的人是做不了企业领袖的，所以任正非多次讲，我们不是培养和尚，牧师，我们是一支商业部队，华为要容得下各种异类人。
另外，华为也有蓝军参谋部，公司从高层到基层组织，都在有意识地培养蓝军参谋。蓝军参谋的职能是什么呢？他的任务就是唱反调，虚拟各种对抗声音，建立红蓝对抗机制。华为有一群这样的“名人”，比如蓝军参谋部的领头人白志东、固定网络部的徐恩启等，他们从个性到谈吐都充满了否定性风格，是一批“乌鸦嘴”，猫头鹰，随时在为华为唱“葬歌”，而不是赞曲。发人思考的是，如果你与白志东交流，他可以将华为批得体无完肤，对华为未来几年的发展充满“危言耸听”的预言，但却对腾讯、小米等中国企业不吝溢美之词；而任正非身上，却经常表现出“红蓝对决”的两面性：公司内外形势一派大好时，他是蓝军，大讲华为离死亡不远了，散布“悲观论”；形势不好时，他却是乐观主义的红军，以极富煽动性的风格在公司上下催生“正能量”．．．．．．
为什么全球范围的国有企业鲜有成功的创新？任正非说华为研发20年浪费1千亿，也许有些夸大，但正是这1千亿构筑了华为的软实力，华为的世界级创新实力是构筑在华为无数的学费之上的，在数不清的教训的基础上积累了创新成功的经验。华为一位高管这样说，“在华为，所有坐在第一排的人都犯过无数的错误，领导力创新力是用钱砸出来的．．．．．．”。华为芯片研发部门曾经确定目标：一次投片成功！任正非说：一次投片成功的说法是反动的，这个世界上没有神仙．．．．．．。要知道，每投片一次的成本大约在几百万美金．．．．．．。那么，国有企业允许这样的错误尝试、敢于鼓励勇于犯错的实验精神吗？
不要说1千亿，几百亿，几个亿、1个亿投下去，可能就被追究责任，而允许试错，鼓励试错，才是创新文化的核心特质。
以上归结起来：客户与市场才是创新的源泉，市场导向是创新成败的根本。无论是模仿创新，还是连续创新，还是颠覆式创新，无不基于客户（用户）的显性或者隐性的需求，重要的在于追求市场上的成功。而开放式创新则是一切创新的哲学基础。华为从来不讲自主创新，任正非有个形象的说法，1+1是西方人发明的，难道我们还要从1+1重新开始吗？另外，资源整合基础上的商业模式的创新，代表着未来创新的主潮流。
四、华为面临的创新挑战：危机与战略
一些管理优良的大公司，突然之间就无疾而终，为什么？原因固然很多，但以下几点大概是核心因素：
第一，对成功路径的依赖，包括商业模式、技术（开发）模式、管理模式的依赖，从而变得保守和封闭。绝大多数的大公司普遍有对成功路径的依赖。数码相机最早是柯达发明的，为什么最后没有成为柯达面对新变化的转折点呢？就是因为这家“巨无霸”公司在自己的内部文化上形成了丛林法则，一切外来的、异类的、新生的事物都会被固有的生态秩序扼杀掉，数码相机就是这样被柯达自己干掉的。所以，任正非说专家更保守，因为专家对自己研发出来的某种产品就像对自己的孩子那样过分喜爱，对一切威胁到“自家孩子”的异类抱有戒备与警惕。恰恰是非专家们可能更开放一些。
此外，就是颠覆性创新带来的冲击。苹果手机是靠技术资源的整合和商业模式的创新，终结了摩托罗拉、诺基亚、爱立信这些手机鼻祖们的辉煌，层出不穷的、而且呈加速度出现的未来的颠覆性创新，对华为的威胁也是非常强大的。更可怕的是，大企业依赖颠覆性创新，鲜有成功的先例。颠覆性创新往往来自于中小企业。原因在于大企业固有的文化、组织、思维范式，还有大企业普遍畏惧失败的惰性等，尤其是资本导向的大企业更是如此。
第二，我们已经进入ICT时代，即互联网主导信息技术革命的时代，其突出特征就是大数据风暴。今天的数据流量70%发生在数据中心， 14%发生在企业网，仅有16%发生在华为产品的主导市场——运营商网络。人类正在进入生物界、社会界、企业界包括各类社会组织全面数据化的时代。
那么，华为怎么来应对？我们先讲讲华为的战略位势，然后再讲讲华为的应对战略。华为今天处于什么样的战略位势呢？就是在CT——通信技术领域，华为可以说与爱立信共同构筑了牢不可破的双雄霸主地位，至少在看得见的未来，这种依靠强大的技术专利优势、市场优势、管理优势形成的高壁垒，别的力量是很难取代的。
但是堡垒有可能被新的战场颠覆，这即是IT时代的到来。过去30多年，互联网终结了无数传统企业的命运，甚至消灭和将要消灭一些行业和一些职业，同时作为一种不亚于蒸汽机的颠覆性创新工具，也在不断为互联网企业和信息技术企业自身掘墓坑，最先最快倒下的往往是创新者自己，华为无疑也厕身其中。那么，在未来的时代里，华为还有多少机会？华为的应对战略，粗线条的讲有这么几条。
一是面对未来的基础研究与应用开发同步实施的战略。前面讲了，大企业通过颠覆性创新获得成功的鲜有先例。曾经，面对移动互联网的变化，FaceBook、Google也都有很大的危机——过往的成功阻碍着大组织的文化与商业模式的转型。
但是你发现他们无不走了另外一条路，什么路呢？叫“创新特区”——这是我对这种现象的定义。Google有很多正在研发的、处于萌芽状态、模糊状态的颠覆性技术，都不是在Google原有的组织体系里实现的，是在所谓“创新特区”实现的。其实，苹果公司在乔布斯二度复出之后的巨大成功，也是在一种与原有体系相对区隔的状态下实现的。华为2012实验室代表着华为未来的核心竞争力，有一批世界领先的前沿科学家和数千名研发人员，而且年龄普遍不大，他们正在研发一些很前端的基础科学技术。2012实验室也许就是华为的“创新特区”。
二是更加开放的研发路线。为什么说军队是最具创新性的组织，而不是纯粹的商业机构？原因很多，但重要因素之一是，企业要考虑投入产出比，军队对创新成本的考量相对较少。军队是与死亡进行对抗的组织，所以军队也是最具危机气质的组织，危机是创新的原生动力：在生死界和成本之间做抉择，当然拯救危机是唯一优先的选择。华为虽然有了2012实验室，但在面对市场，面对客户的应用型研发方面，不但不能弱化，还要进一步加强，华为必须首先活下来，只有活到未来，才能有更大的成功。所以华为必须长期坚持高举实用主义与拿来主义的旗帜，更加开放地与客户、竞争对手、大学、供应商等建立合作关系、协同关系。
三是技术路线，叫做从外朝里打、从里朝外打的两手战略。美国的企业界在极力推出Wi-Fi户外化的标准。美国如果真把Wi-Fi做到户外化，实现漫游，那对CT行业的制造商们的打击将是巨大的。华为有两手战略：从里朝外打，就是把Wi-Fi户外化，华为的技术储备也是很强大的；从外朝里打，这是欧洲标准，这本来就是华为的强项。
不在一棵树上吊死，华为是一个建立在市场变化基础上的“水性杨花”的公司。市场怎么变我都跟着或者引领着潮流，做几手准备。
四是压强原则。依靠某种颠覆性创新的产品拯救大企业走出衰落的现象，苹果是个例外，一般很难做得到。华为有自身管理的独特优势，任正非的观点是，当一种颠覆性创新有迹象成为潮流的时候，华为文化的群体执行力就会发生作用，集结优势力量，千军万马朝新的领域、新的方向去聚焦，形成后发制人的超越态势。小企业具备灵活性，但实力弱小。华为这支15万人的大部队不但有强大的实力，而且依然具备小企业的快速应变力和强悍的执行力。
大并不可怕，可怕的是大了以后的封闭和自大，可怕的是整个组织自我批判精神的丧失。活力是组织之魂，大企业普遍的症状是，管理越来越优良，控制力越来越强，活力越来越弱，所以才有很多大企业貌似管理优良，但是无疾而终。
华为文化未来的变革方向在哪里？就是要在工业文化和互联网文化的结合部寻求创新性组织的生长点。什么叫工业文化呢？ 现代企业深受军队组织的影响，建构于其上的工业文化与军队颇多相似之处：效率、纪律、规则、绩效导向、规范化与数字化，金字塔的组织结构等。华为更像一支准军事化的商业部队，可以说是全球大企业中执行力最强的少数企业之一。但这种准军事化的工业文化，也许是华为面对未来ICT——IT主宰未来时代的一个硬伤。
华为的管理干部们都很自豪华为文化的传统特质，但一些人也担心华为身段过硬这样一种工业文化的特性，能不能适应未来的变化。互联网文化是什么呢？反秩序、挑战规则、非连续性、多变动性、崇尚自由、火花式的、非线性的、个人至上，以及扁平化的组织结构。Google的员工可以带着很奇怪的宠物比如蜥蜴到办公室，可以带着猴子去上班。
华为内部有一种声音认为，华为如果不能从单一的工业文化中走出来，不能拥抱互联网时代，包括互联网思维所带来的文化演变，华为是没有未来的。那么，出路在哪里呢？在工业文化和互联网文化的结合部寻求华为创新文化的新的增长点。举例说，从用人标准角度，应该形成标准化精英加非标准化小人物相兼容的一种人才体制。客观地说，华为过去20多年尤其是过去十多年的成功，更多依赖的是标准化的精英人才体制，对个人英雄、异端人才的包容是不够的，甚至排斥的。
另外，从组织体制角度讲，形成工业的组织躯干与高度灵活的组织神经末梢的结合。现代大工业组织的流程化体制是华为的竞争力所在。华为如果把这些东西抛弃掉了，那将是华为根本上的失败。未来华为必须坚持构建强大的组织动员能力和组织执行力，而组织的神经末梢要更多的鼓励犯错误，鼓励创新，鼓励基层组织生长出更活跃的细胞。
一位从事人力资源的前华为高管这样说：华为能够容的下乔布斯这样曾经吸大麻，一个浑身散发著异味，个性极端的天才吗？华为能够接受比尔·盖茨这样的大学没有读完、没有学位的偏才吗？华为的研发团队中有多少任正非所呼唤的异类人？这几个问题看似简单，但对华为传统的标准化人才体制、选人育人用人的流程，以及华为文化都是富于挑战性的。
结语：创新是寂寞的事业
关于创新，任正非有过这样一些观点，十多年前讲，“快三步是先烈，快半步是英雄”，讲的是产品创新的节奏，与企业投入产出环境的均衡；2006年讲道，“创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭”，讲的是信息技术时代企业的创新困境与悖论，既反映着创新对华为的极端重要性，又表现着一种强大的危机意识：很显然，作为一家全球行业的领袖级企业，华为的创新理念已不能仅仅停留在投入产出比的考量上了，不能单纯满足于短中期的市场成功了，华为还应该朝前迈出几步，象爱立信等伟大企业一样，在波涛汹涌的彼岸竖起整个行业的信号塔，从更多的技术追随型的角色向“领航者”的角色转变，2012实验室的创立无疑代表着这一转型，两年间，华为的研发投入分别占销售额14％、12.8%，相当部分投入到了面向未来的基础科学研究．．．．．．如果说，过往20多年，华为的工程师商人文化奠定了华为的巨大成功，那么在今天，科学家与工程师正在共同构建华为作为全球领导者的未来战略格局。
近些年，任正非大声疾呼华为的高层管理者要在“一杯咖啡中吸收宇宙正能量”，近一阶段，又对华为的高端科学家们喊话，要求他们每年至少有1/3到1/2以上的时间到全世界的大学、技术论坛、学术会议上．．．．．．“与全球的各类大人物们撞击思想”（咖啡是引爆人类灵感的助燃剂），并且敢于和勇于做“技术思想领袖”．．．．．．
关于创新人才，任正非的观点很鲜明：“华为在未来的云里面不知会冒出来多少你看不见的领袖，别打击，说不定这个人就是凡·高，就是贝多芬……我们正走在大路上，要充满信心，为什么在小路上走的人我们就不能容忍？谁说小路不能走成大路呢？……你想要做霸主就要容得天下可容纳的东西。你们要容忍在核心网里面出现异类人．．．．．．”
然而，2013年下半年以来，任正非关于创新的基调似乎变了，在不同场合以不同的话语告诫内部：当上上下下人人都在喊创新的时候，就是华为灭亡之日。在特斯拉电动汽车以“龙飞船”的形象大放异彩时，任正非在干部大会上倡导“乌龟精神”——不被所谓的“互联网潮动”所左右，不被路两旁的鲜花所羁绊，坚定信心地走自己的路——“进攻是最好的防御”，这就是任正非对华为的创新战略的坚定回答。
创新是寂寞的事业，容不得非黑即白、否定一切、唯我代表潮流的“红卫兵思维”，和敲锣打鼓、大干快上的“大跃进思维”，如果所谓的“互联网思维”要以一场运动的方式呈现才叫做创新的话，任正非宁可选择做“保守”的孤独主义者。硅谷是全球的创新心脏，半个世纪以来，什么时候，硅谷的创新者们成天满世界地为自己造势？为所谓的“创新革命”大张旗鼓地造神？真正的创新英雄们大多是寂寞人。
华为能够有今天的成就，也得益于任正非和华为的15万员工，在长达20多年的发展历程中对寂寞和孤独的忍耐，对持续创新的坚守，以及对内外燥动的警惕。“忍者神龟”的喻意也许体现着科学精神、创新精神，乃至于真正的商业精神的本质。
（本文根据作者在华为无线干部大会、台湾交通大学的两次讲演整理而成）
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