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第A8版：宁波城事
&&&&日 星期五
这些企业为什么不愁招不到工人？看看他们有什么绝招——
最经济：让员工有地方发牢骚 最实用：请老员工介绍新员工
&&&&缺人、用工荒、涨了工资依然招不到人……春节后往返于各场招聘会，企业方的抱怨足以把人的耳朵磨出老茧。严格意义上说，招工难，这真的不是新闻了。&&&&昨天上午，记者参加了宁波市总工会组织的一个会议，20多家企业的工会主席坐在一起谈用工。他们中有的来自中银电池、奥克斯这样的大公司，有的企业在郊区，有的工资在同行中也不算特别高，可他们都说“招工不难”。春节后，员工的返岗率都在90%以上。&&&&□通讯员&江浩波&记者&王颖&&&&绝招1&&以技制胜&&&&技术革新后，30个人干的活6个人就够了&&&&“1800名员工中，还有50人没回来。昨天打电话联系了，有40人说是因为车票不太好买，不过很快就会回来。”一上来，中银（宁波）电池公司工会主席毕燕静就给大家列了这样一组数据。&&&&有了这么高的到岗率做支撑，公司在招人上自然能省不少心。&&&&针对制造业工人不好招的现状，毕燕静介绍起自己公司的经验——技术改造。举个例子，公司以前电池的盒子是手工糊的，一条生产线要配上30名工人。现在，通过技术革新，只要6人就够了，能省下五分之四的劳动力。&&&&“转型升级，技术再好，离开了员工，生产线也只是废铜烂铁。”毕燕静话锋一转，介绍起了公司的另一个留人妙招。&&&&定期给员工发福利品，肯定能让员工心里更踏实，可是成本也高。毕燕静说：公司采取的是团购福利品的方法。比如，去年一年下来，每个月都给员工发一样礼物。有时候是煮蛋器、有时候是暖风机、电风扇，都很实用。一年下来，团购产品的总价是2300元/人，但市场价在5000元/人左右。&&&&绝招2&&以诚制胜&&&&让员工有说话的地方，这一招经济又实用&&&&“员工，不只是要干活，也要说话。”这是宁波高新区七鑫旗科技有限公司工会主席周伟清的观点。&&&&到2010年底，七鑫旗有员工1050人，70%以上是“90后”。“90后”不能吃苦，难以接受批评，情绪不是很稳定，曾经让公司也很烦恼。&&&&可这支队伍现在挺稳定的。比如，春节前，有858个员工返乡，现在852个人已经回来了，还带回来了76个新员工。&&&&这里面，都有什么妙招呢？“让员工有说话的地方。”这是一个经济又实用的招数。&&&&一方面是公司网站的内部论坛，所有员工都可以上来“冒泡”。员工和上司意见不合，受到了不公正待遇，碰到了困难，都可以上来倾诉，效果很不错。&&&&另一方面是开座谈会。原来，公司一些管理层管理比较粗暴，年轻员工觉得“惹不起躲得起”，直接离职。了解到这一现象后，13名员工代表、部门经理、行政人员、工会负责人一起搞了个座谈会。经过沟通，员工的怨气消了，也愿意留下来工作。&&&&这个招数，也是宁波亚乐克汽车部件有限公司经常用的。该公司工会主席邬亚芬说，3年里，公司已经召开了24次的劳资恳谈会。每个月把员工的意见建议收集起来，由工会和公司面对面地恳谈交谈。有什么问题，大家放到桌面上说。3年里，一共解决了30多项劳资纠纷，让员工的心定下来。经过恳谈，今年一线员工工资增幅为22%。&&&&“1月份，公司员工总数是1187人。今天来开会前，我得到的数据是1183人到岗。”台晶（宁波）电子有限公司工会主席许少义说：留人的工作做在平常，让员工在企业能待得住。留人，应该是全公司的事，不是人事部的事，从老板、工会主席，到班组组长都应该在平时就学会留人。而不是到了春节后，发现人没到位，再急急忙忙去招。&&&&绝招3&&以利制胜&&&&老员工带来新员工，这比啥方法都管用&&&&“招聘会上坐一天冷板凳，收四五份简历，最后一个人都没招到。”“去火车站招人，派出10个人，1天下来才哄回来两个”……这些不愁招人的企业，在招人上又有什么招数呢?&&&&一个上午下来，记者了解到——老员工带新员工，这比啥方法都管用。&&&&毕燕静说，招聘会的效果，大家也都知道。他们很少去招聘会，一般就通过老员工带新员工过来。&&&&宁波亚乐克汽车部件有限公司的做法是，不管是春节后还是平时，企业一有招人计划，就在公司里张贴。请老员工往老家打电话，介绍成功一个，能拿到150元钱。这活不累，又能得实惠，老员工都很乐意去做。&&&&“去外地招人，现在也越来越难了。”周伟清说，春节后，公司也派人去江西、湖南招聘，效果都不太好。有一次，对方答应以50元/人的介绍费介绍一批人过来，最后却以翻倍的价格“卖”给了别人。最后，还是靠老员工带回来的76个新员工缓了燃眉之急。&&&&在浙江大丰实业有限公司，带老乡来企业工作的奖励已经高达500～1000元，但企业方说：“这还是很值得的，因为这些员工更稳定。”&&&&绝招的背后是企业的“用心”&&&&座谈会上，有企业方诚恳地建议：媒体能不能少报道“民工荒”，他们感觉越报越荒。&&&&我想，“民工荒”不是媒体报道渲染出来的，“招工难”也是众多企业碰到的现实问题。&&&&招工难的本质，不是人少活多，而是人和活没有匹配起来。劳动者在收入、待遇、企业文化上的期许，和企业所能提供的实际之间的差距，是导致“不能匹配”的一个关键。&&&&我想，这些企业的“招”可能并不新颖，但为什么管用呢？最根本的，是在于这些“招”的背后，是对打工者的“用心”，用心关注其话语权，用心让其体面工作。只有如此，才能有90%以上的返岗率，才能有老员工源源不断地带来新员工。
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　 现代金报版权所有,未经许可不得翻录或转载雇主如何平衡不同阶层员工的薪酬水平？
不管你是沃尔玛的一名货架陈列员还是在一家咨询公司工作了两年的助理，又或者是一家投资银行的股票分析师，你都可能感觉你的所得与你所做的工作不成正比，换句话说，你的薪酬过低。但是相对于什么过低？雇主是如何给雇员确定薪酬水平的？这些决定又会对一个机构带来什么影响？
不管你是沃尔玛的一名货架陈列员还是在一家咨询公司工作了两年的助理，又或者是一家投资银行的股票分析师，你都可能感觉你的所得与你所做的工作不成正比，换句话说，你的薪酬过低。但是相对于什么过低？是如何确定的？这些决定又会对一个机构带来什么影响？
事实上，许多人认为现在的是残缺的。有些CEO得到的收入远远高出他们的工作表现，而低级别的员工得到的工资只能勉强使他们维持在贫困线之上。
上个月彭博社（）的一篇文章指出了美国高低收入者之间的差距。根据该文章，在2012年，CEO与普通员工薪酬之间的平均倍数为204，自2009年以来上涨了20%.换句话说，CEO的平均工资和福利是普通员工的204倍。
彭博社举的最令人震惊的一个例子是J.C. Penney的前任CEO罗恩&约翰逊（Ron Johnson），他于4月8日被解雇，在J.C. Penney就任的17个月里，他并没能使公司扭转乾坤。据彭博社报道，根据该公司2012年的委托书显示，约翰逊得到的薪酬为5330万美元，这相当于美国一名在职百货公司员工的平均工资和福利（29，688美元）的1，795倍。
文章指出，比较这两个数字&就相当于把堆起一条面包的长度，多几片或少几片，与帝国大厦的高度相对比。&文章还引用了另外两个著名的例子：Abercrombie 的CEO迈克尔&杰弗瑞（Michael Jeffries）2012年拿到了4810万美元，相当于一名普通服装店员工的薪酬待遇（29，310美元）的1640倍。西蒙地产集团（Simon Property Groups）2011年支付给CEO大卫&西蒙（David Simon）的薪酬为1.372亿美元，相当于&基金、信托及其他金融产品从业者&的平均薪酬（86，033美元）的1，594倍。
但是，CEO薪酬只是一个更大的问题的一小部分：&公平&薪酬的涵义是什么？当员工感到他们薪酬偏低时，会产生什么影响？以及雇主如何才能解决这个问题？
沃顿商学院管理学教授彼得&卡普利（Peter Cappelli）认为，这个问题归结到一点，就是&综合各方面考虑，员工是否认为他们得到的工资相对于他们所做的工作以及他们能够在别处获得的（工作类型）而言是不公平的。&
卡普利的最新著作是《为什么好人找不到工作：技能差距以及公司的矫正之道》（Why Good People Can&#39;t Get Jobs： The Skills Gap and What Companies Can Do About It）。他说道，考虑一下大学和其他非盈利机构，&他们会告诉员工，这份工作的工资可能不高，但是福利很好，工作稳定，又有重要的使命。这些可能不假，但是，如果员工在权衡之下认为这份工作的其他特点与低工资并不相称，问题就会出现。如果是这种情况，这家机构就有可能会流失员工，流动率升高，这当然会最终导致成本增加。此外，该机构很可能会招到将其作为第二或第三志愿的员工，也就是说，那些并不一定希望留在那里，但在别处找不到更好的工作的人。&
员工对薪酬的满意度（或不满意度）的一个关键因素是与他人相比，他们如何看待自己的薪酬待遇，沃顿商学院管理学教授马修。比德维尔（Matthew Bidwell）说道，&毫无疑问，如果一个人认为别人与他做的工作相同，而别人的工资很高，这就会使他不满，最终会导致辞职。&
雇主付给员工的薪酬不同，部分原因可能是因为供需关系的不同，比德维尔说道，&如果供过于求，那么工资就会下降。这听上去很合理。&但显然雇主也希望员工对自己的工作满意。&所以付给员工勉强说得过去的绝对最少工资可能并不是激励员工、防止他们跳槽的好方法。&
沃顿商学院管理学教授约翰&保尔&麦克杜菲（John Paul MacDuffie）引用研究说明，员工通过比较他们在工作中的投入（例如，他们的学历、经验水平以及在工作中投入的精力）和产出（例如，工资和福利）的比例，形成对于薪酬公平与否的看法。根据这一理论，员工也会把自己和他人进行比较，例如机构中的其他人，或者在职业生涯早期阶段的自己。在任何情况下，&如果比例不平等，员工就会产生心理压力，并想要解决这一压力。&麦克杜菲说道。
要应对认为自己薪酬过低的感觉，他补充道，员工可以采取一些做法。例如，他可以把注意力放在这个事实上：在经济不景气的时候能够拥有一份工作，这已经很幸运了。他可以专注于工作中的收获，而不是低工资。他也可以要求加薪，或者可以申请辞职。
沃顿商学院管理学教授亚当&科布（Adam Cobb）从劳动率（labor rates）对比劳动力成本（labor costs）的角度看待这个问题。他说道，许多机构&把这两者等同起来其实是有害无益的。劳动率指的是一名员工在一小时内创造的价值。但劳动力成本也反映了生产力。比方说有两名员工，&一个人的工资是20美元/小时，另一个是10美元/小时。&但这并不意味着劳动力成本增加了，&如果20美元/小时的那名员工的效率比另一个高出五倍的话。雇主，特别是在涉及到低工资员工的时候，&常常会认为，如果提高最低工资标准，就会使劳动力成本变得过高。但事实是，如果你付的工资越高，员工往往会更加努力地工作，&不管是通过在客户身上投入更多的精力，还是提出可以改善业务流程的方式。
科布说道，越来越多的研究着眼于低工资的工作和生产力之间的联系，但是这些研究往往不能渗透到企业决策当中。现实恰恰相反，商店经理如果通过扣除员工奖金、削减员工工时等做法降低劳动力成本，也就是说，&采取会削减生产力的做法&，他们往往能够拿到奖金。
雇员与经济衰退
一个正处于衰退，或者正在从衰退中慢慢复苏的经济体，对于工薪族，尤其是新受聘的员工来说并不是什么好消息。尽管股市屡创新高，就业市场缓慢改善，失业率仍保持在7.5%，联邦最低工资是7.25美元/小时，这是2009年7月最新调整的。
位于华盛顿的经济政策研究所所长劳伦斯&米舍尔（Lawrence Mishel）表示，1973年到2011年之间，生产力增长了80%左右，而中产阶级工人的工资和福利仅增长了约11%.&几乎全部的增长都出现在年之间。所以，除了这几年以外，员工的薪酬几乎没有增长，而生产率却在大幅提升。&近年来，他补充道，&我们看到了这样一种现象，企业利润达到了历史高点，（却伴随着）高失业率，而且几乎所有类型的员工的工资都止步不前，&包括高中和大学毕业生。
与此同时，过去三十年的经济政策&虽然可能成功完成了制定它们的初衷，那就是让企业变得更好，但是却疏忽了员工。&米舍尔说道，&富人更富，而其他员工却未能完全参与到经济的增长当中。&一个明显的例子是苹果。他说道，&苹果支付给在零售店工作的大学毕业生的时薪为12美元到14美元，但是苹果公司拥有的资金之多，它自身都不知道如何处理。许多公司都盈利颇丰，但这似乎并没有转化为员工的工资。&
比德维尔指出，经济衰退在一定程度上可以扭曲工资标准。他引用了普林斯顿大学心理学教授丹尼尔&卡内曼（Daniel Kahneman）的一本叫做《思考，快与慢》（Thinking， Fast and Slow）的书。书中，作者指出人们对于薪酬公平与否的感受严重受到他们现在得到的薪酬的影响。例如，比德维尔说道，如果你在经济繁荣时期以时薪20美元雇佣了一名员工，但是在经济衰退时期把他的薪酬削减到15美元/小时，他会比如果最初只拿13美元/小时更加不满，即使他长期能够赚更多钱。&这种思路可以引出这样的问题，为什么雇主往往不会在经济衰退时期削减员工的薪酬，以及为什么在经济衰退时期雇用的员工往往比在经济繁荣时期雇用的员工的薪酬要低。&
根据最近的一项调查显示，雇主不减薪的原因是&因为这会使员工非常不满，从而导致这么做不值得。&比德维尔说道，&我们有这样一种情绪，尽管市场有起有落，但是在任何个人变动上，我们总是希望自己的待遇能够保持不变。如果雇主削减我们薪酬的话，我们会非常气愤，但是我们也知道工资应该随市场波动而调整。所以减薪首当其冲地落在了当时受聘的人身上。&
今天的经济状况使得制定薪酬变得比以往更加困难，比德维尔补充道，&当我们处于高通胀的时候，减薪非常容易，只要不加薪或者削减很少的一部分即可。但是我们现在处于低通胀时期，人们又不愿意削减名义工资，这就使得减薪变得非常困难。同样的，员工在职期间，减薪产生的影响会更大。&
科布表示，这种情况在过去的几年中经常出现。&当经济出现困难的时候，最明显的反应就是冻结招聘，削减工资和福利，这些措施立竿见影，但是只能在短期控制现金支出。你花的钱变少了，但是从中、长期来看，计算员工的工作效率要比计算劳动力成本要困难得多。&
快餐厅vs.投资银行
正如前面提到的那样，如果某家公司的员工发现其他地方的工作薪酬更高，就会出现公平的问题。这种比较最常出现在零售业，例如，快餐厅、百货公司和消费电子产品公司，这一行业的工资信息是相对比较容易获得。&在这种情况下，员工可能会对老板说，&如果你[公司]付的薪酬比[我认为公平的薪酬]低30%的话，我就会少卖力30%.&&卡普利说道。
他补充说道，在零售部门，一个大问题就是公司自身员工的偷窃行为，其影响可能是特别严重的。一旦偷窃成为一个严重的问题，雇主就可能开始用摄像机和其他安全设备监视员工，从而营造出一种感觉&像监狱一样的环境，这反过来又会导致员工更加企图报复公司。&
卡普利指出，经济学家表示，你付出多少就会得到多少。&如果你付的工资真的很低，那么你只会得到低素质的员工和他们低水平的工作表现，他们并不担心被炒鱿鱼。&但是与所有这些相关的就是公平的概念。&员工是有能力在工作中[行使]自由决定权的。他们可以利用这种决定权使工作变得公平，这就意味着，他们可以窃取或减慢[自己的产出]，或者推卸[责任].经济学家并没有把这些因素纳入考虑。&
高收入的工作，例如在文化产业，企业可能有理由付给一些员工高工资，而给另一些员工低工资，这一类工作面临着一系列不同的问题。&这取决于企业文化。&科布说道，&如果每个人都知道这是一个竞争性的地方，如果薪酬是由绩效决定的，这可能并不会产生什么大问题，因为员工是自己选择进入这一类公司的。但是如果公司对团队合作和项目目标有强烈的规范，那么给某个人高于他人的薪酬就会引发问题。&
麦克杜菲认为&付绩效薪酬的企业考虑的往往是它的刺激效应。但是薪酬体系的设计需要平衡刺激效应和公平性。绩效薪酬体系产生的薪酬差异越大，人们就越难相信它是公平的，从而也就越难相信绩效差异真的有薪酬差异那么大。&
因此，他补充道，&有些雇主压缩，或者限制薪酬差异的范围。这有助于让员工产生公平的想法，尤其是当员工之间的工作是相互依存的，绩效指标难以获得的时候。&
此外，一些雇主会有意识地支付高于市场价的薪酬，&因为他们认为这将帮助他们吸引并留住更好的人才。&麦克杜菲说道。雇主也可能也会在不同的薪酬水平雇佣员工，这主要基于个人的协商，他补充道，&但是如果薪酬协商过多的话，你也会增加人们觉得不公平的风险，他们会假设员工有信息知道同事的薪酬。&
科布补充道，引起关于知识产业就业讨论的原因是一些高地位的公司，包括一流的投资银行和咨询公司，知道它们对于年轻人很有吸引力，因此在外部招聘时并不需要支付高工资。相反，这些公司可以突出强调那些并不反映在薪酬上的益处，例如，员工能够建立的人脉关系，或者他们能够获得的经验，这些经验将有助于他们申请研究生学校。
大多数人不会把这种类型的工作安排称为&剥削&，科布说道，&低工资工作通常伴随着典型的现代劳动剥削。但即便在这里，它也只是一个相对的概念。在孟加拉的一家工厂工作的童工所受到的剥削要比在美国通常见到的剥削严重得多。&
与此同时，他补充道，&如果我们看一下美国一些公司的工作条件和它们所支付的低工资，我们可以清楚地发现，正是这些公司的员工使我们能够享受低物价，买到廉价的食物和衣服，因为他们创造的价值和得到的报酬之间的差距太大了。&
雇主的观点
如果一名员工或一群员工认为他们薪酬过低，那么雇主可以做些什么？&首先雇主可以清楚地给员工解释公司的薪酬体系？？并且建立一个申诉或投诉流程，从而确保程序的公正性。&麦克杜菲说道。
雇主也可以利用市场的工资信息，例如，建议员工&把自己和相同行业、工作类型和劳动力市场的人进行比较。&他补充道。然后委托人做一项能够反映这些确切的比较数据的工资和福利研究。&这是雇主可以采用的一种方式，来塑造员工对于薪酬公平或不公平的认识。&
康奈尔大学薪酬研究所主任兼经济学教授以及《关于工资的二三事：如何提高你的工资收入》（Pay： Why People Earn What They Earn and What You Can Do Now to Make More）一书的作者凯文&哈洛克（Kevin Hallock）指出，&许多大公司都有非常正规的薪酬管理职能，包括清晰的薪酬表格、匹配外部数据和使用调查等等。即便是对于公司所处市场并不常见的工作，它们也有办法把它纳入其中，并计算出市场可能会支付多少薪酬给一个[其技能对于公司很重要的人].所以这里实际上还用到了不少科学。&
与此同时，哈洛克补充道，&有些员工认为薪酬是由企业单方面决定的，因为企业并不总会很好地与员工沟通有关薪酬的问题。所以[必须要有]一个运转良好的体系。&他指出，人们在比较不同工作的时候，应该考虑整体的薪酬待遇，包括例如健康福利、儿童保健计划和培训机会，&而不仅仅单方面地关注工资。&
有些公司，既包括盈利机构，也包括非盈利机构，每年都会给员工一份资料，清楚地解释他们的福利和公司提供这些福利所要付出的成本。
哈洛克表示，每家公司都需要决定其最佳工资。&有些公司采用适合它们的低工资战略。它们并不怎么关心员工流动，可能与客户之间的互动也并不怎么重要。其他公司只是多付了一点点工资，就收获了大把利润，这是因为与前者相比，它们能够招收到的员工素质就截然不同了？？但是另一方面，如果一家公司加薪过多，可能也不会带来多大回报。这取决于市场和行业&。
麦吉尔大学的管理学教授兼沃顿商学院组织行为学客座教授罗克珊娜&伯尔布列斯库（Roxana Barbulescu）指出，企业可以选择让自己的运营方式变得更加透明。&它们可以使资源的分配更清晰，把员工提供的信息用到决策中来，或者表明企业今年是否业绩不好，需要重组。&
她还提到了当今经济显而易见的一个方面&&大量的求职者选择了对他们来说大材小用的职位，&这就意味着他们的薪酬相对于他们在更强的经济形势下所能够获得的薪酬会偏低。&她说道，&但是他们接受了这些工作，是为了提高他们未来的就业能力，并最终重返劳动力市场。他们正在努力把[现在的工作]转变为对未来的投资。&
&我们教导学生，公平和市场是两个截然不同的概念。&比德维尔说道，&市场就是关于维持供需平衡，并且定制薪酬得到并留住最优秀的人，而无需向其他人支付过高的薪水。公平是给每个人发相同的工资。从一定程度上来说，这二者不可兼得。我们越注重公平，我们就越有风险流失[最好的]人才或者有特殊情况的人。我们越是需要某些人才，并且愿意为了招揽这些人才做出任何必要的努力，我们就越多地在职场[注入了]不公平和不平等。这个问题并没有简单的答案。&
人力资源部年终工作总结与计划.ppt741KB
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公司初创，怎么招到优秀员工
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核心提示：对于初创公司而言，如何在创业初期招聘到优秀的员工至关重要。究竟什么样的招聘方法才满足初创公司招聘优秀员工的需求呢？答案是：积极主动的内部员工推荐招聘模式。
原标题：公司初创，怎么招到优秀员工核心提示：对于初创公司而言，如何在创业初期招聘到优秀的员工至关重要。究竟什么样的招聘方法才满足初创公司招聘优秀员工的需求呢？答案是：积极主动的内部员工推荐招聘模式。对创业者而言，在创业初期招聘到优秀员工至关重要，因为后招聘进的员工主要来自早期优秀员工的关系网。积极的内部员工推荐招聘方法，关键在于选择一位员工来专门负责内部员工推荐招聘的工作。这位专员的主要工作内容有三项，一是积极挖掘和汇总公司内部员工的关系网，二是从员工那里了解员工关系网里一些朋友的详细情况，如能否胜任公司空缺职位和现在是否想跳槽等，三是与从员工关系网中筛选出来的潜在招聘对象沟通招聘事宜。作为公司创始人，你可以亲自来做这项工作，也可以指定一位专职人员来负责这项工作。我从工作实践中总结出了自己的内部员工推荐招聘方法，大概如下：积极深入地挖掘和汇总员工的关系网。从中筛选出潜在的优秀招聘对象并与之沟通联系招聘事宜。反复重复这一流程。找到最优秀的潜在招聘对象挖掘员工的关系网到底意味着什么？它并非仅仅是让员工提供自己认识的人的名字。你需要设置推荐奖励政策。一般来说，如果推荐者推荐的非工程师被成功录用，推荐者可以获得一定的物质奖励。如果推荐的是工程师，那么推荐奖励会高一些。一定要让员工知道公司有推荐奖励这项政策。因为如果推荐的人员被成功录用，对推荐者来说是双赢。他不仅能得到奖励，还可与优秀的人共事，并在这个过程中推动公司的发展，而他自己其实不需要做太多工作。在“撒网”过程中，一定不要只锁定在那些正在找工作，或是打算换工作的人，这样面就太窄。你唯一需要关注的是：“这个人是否满足我们的招聘标准？”我常向员工重复我们的招聘标准，这样，员工就能更好地按照我们的标准，在自己的关系网中推荐合适的人选。例如，在为一家公司的销售团队招聘员工时，我们定下了这样的标准：“我们想要招聘的是拥有才智且有很强解决棘手问题能力的人。”在筛选招聘候选人时，你可以问员工这两个问题：“你会为能和此人共事深感自豪吗？你会为这个人在公司工作而感到激动吗？”挖掘员工的关系网数据最简单的方法，你可以使用Google Spreadsheet电子表格。表格中的内容包括推荐者、被推荐者的社交网络链接、被推荐者的邮箱等。在这个过程中，你的员工可能会时不时地提供有关候选人的很多其他信息。如某人非常讨厌现在的工作，现在正打算换工作等，将这些信息也记录下来，供后期招聘环节参考。让员工汇总他们在社交网络上的联系人清单，然后重复上面的步骤，你需要和他一块从中筛选出合适的候选人。完成了这个阶段的工作后，你将会有一个你的员工认为靠谱的招聘候选人的人员名单，包括他们的社交网络链接以及其他从这个过程中获得的信息数据。完善招聘候选人信息数据接下来，就在Google Spreadsheet上完善筛选出的人员信息了，尤其是邮件地址信息。在联系潜在的招聘候选人时，邮件依然是最有效的方式。从一位员工的关系网里获得招聘人选，并且搜集他们的邮件地址，意味着你已把这位员工的关系网挖干净，接着，再用这种方法挖掘其他员工的关系网。如果你的员工们关系网有重叠，出现推荐同一个人的情况，这样再好不过，这说明这人足够地优秀。接下来，如何有效地开展真正的招聘工作变得至关重要。假如你的团队共有5个人，你可能会得到一个250个人的招聘候选人员清单。向这些人发邮件推荐你的公司，同时还要向他们说明，推荐人是他们的朋友。邮件内容模板化一、应该发什么？你应该写一个邮件模板，介绍招聘的职位，同时要强调给他发邮件是因他朋友的介绍，而他的这个朋友也在你的公司工作。具体操作：1. 第一次联系：简单的一句：“Hi，你好！”然后告知对方他的朋友也在你的公司工作，接着简单介绍自己的公司和需要招聘的职位。邮件里需要有招聘职位描述的链接，他们点击进去后可以了解有关这一岗位的更多信息。2. 跟踪联系：以简单的一句“Hey，担心你没有收到我上次给你发的邮件”开始，然后将上次发的邮件内容重复一遍。在第一个段落需要向收件人说明这是给他发的第二封邮件。3. 如果他们感兴趣：他们回复了你的邮件，要立刻回复并问对方你已提前想好的问题。如果对方努力回答你提的问题，你就知道他们的确是对这份工作感兴趣的。4. 如果他们不感兴趣，回复邮件说：“谢谢，但我不需要这份工作。”不要因为对方的这个回复就将对方列入黑名单不再联系了。在这种情况下，你可以回复对方，让他帮忙将推荐招聘信息转给他的朋友和同事。二、邮件发送在你给潜在招聘对象发送邮件后，一定要告知推荐员工。如果推荐员工愿意的话，他们也可以自己给招聘对象发送邮件推销待聘职位，这样可以提高说服力。在给所有的潜在招聘对象都发送了邮件后，在Spreadsheet上将他们的状态标注为“正努力与之取得联系”，在收到对方回复后，你可以随时更新状态。三、处理回复的邮件如果你发的信息内容得当且推荐者靠谱的话，你会收到很多表达兴趣的回复。对于这些回复要第一时间处理。在邮件发出后能及时收到回复固然很好，但在很多情况下，你发出的邮件是得不到任何回复的。如果你使用一些网络追踪工具，你会发现有些人虽然已经点击打开链接了但就是不回复。对于这部分人，你可以使用“追踪联系”邮件模板，这很简单，只需要简单地复制粘贴即可，花不了多少时间。“追踪联系”有很多的益处，它能够让你展示很多东西，包括：你并非顺便给对方发招聘邮件的，你是真的认为对方比较适合这一岗位。你持之以恒并有强烈的目标感，这可以让对方了解你的个人品质和你背后的公司文化以及领导团队的品质。你通过“追踪联系”向对方传达了这样一个信息：你对他真的非常感兴趣。行动胜万言，这可以证明你并非一个光说不做的人。如果你给潜在招聘对象发送“追踪联系”邮件，要让推荐者也知道这一点，这样推荐者可以帮你证明你发的并非垃圾邮件。能否将这份工作让别人代你完成？可以。你可以让其他人代你完成这项工作。如果你的公司现在正在招聘销售人员或工程师，且你有一个招聘专员，确保招聘专员使用上述的方法进行招聘是第一要务。上面所描述的员工推荐招聘方法可以反复使用。每次招聘新员工，你都可以用这个方法。此外，我建议，要隔一段时间就对员工的关系网重新挖掘一次，一个季度一次，或是一年两次。因为每个员工在日常工作生活中都会结识一些新的优秀的人。最后的最后，一旦你获得了公司员工的关系网，一定要将其视为最宝贵的财产，并好好加以利用。本文编译自，来自微信公众账号“36氪”。好看好玩有知有见。“鳗鱼君”是都市快报《漫阅读》周刊的官方微信公众平台。扫描二维码，关注鳗鱼君。回复“0-108”中任一数字，查看更多精彩内容。
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