任正非给了谁一个大耳光？&&当年不知道路时，我痛苦了8到10年
步步高加注：投资，应该坚持什么精神？做人，应该坚持什么精神？
（独家揭秘）任正非给了谁一个大大的耳光？
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TITLE="任正非给了谁一个大耳光？&&当年不知道路时，我痛苦了8到10年" />
最近买了份《经济观察报》，里面有半版华为广告，以往华为广告正中间是大大的设备或手机宣传照，旁边是性能指标说明，这一次设备和手机不见了，一位黑衣蓄胡、光脚穿布鞋、一身清瘦的学者正专注地埋头看文章，照片下备注：李小文，中国科学院院士，北京师范大学遥感与地理信息系统研究中心主任，地理学与遥感科学学院教授，博士生导师。
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右侧旁注一行大大的字：华为坚持什么精神？努力向李小文学习。在大机会时代，千万不要机会主义。开放，开放，再开放。
中科院院士李小文被媒体热炒过两次。一次是他低调的“扫地僧”形象,光脚布鞋不修边幅;另一次是华为近期把他作为企业的形象代言人，在各大媒体做广告。这张为华为代言的照片是4月18日,院士李小文在中国科学院做讲座时被拍的,被网友称为“仙风道骨”。
看到这个广告，我的眼睛潮湿了，深受激励：青衣布鞋、满头灰白的李小文，为研究技术坚持数十年，“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”这种专注的精神不就是任正非本人，不就是华为公司，不就是在坚持研发、技术创新数十年的华为企业精神吗？社会上有络绎不绝地到华为“朝拜”想学习华为管理的人，而华为的管理的秘决其实是数十年如一日的坚持，这一点与李小文教授并无什么分别。
现在做产品做技术的已不再流行宣传技术指标不比产品，而是宣传思维和精神了，所谓打动人心的话题和故事。任正非给李小文打广告，号召全社会关注、学习李小文，给那些以吹牛、演戏、伪科技的产品专家们一记响亮的耳光。
一、任正非给伪装认真的投机分子一记耳光
还记得罗永浩那句著名的煽情话吗？"我不为输赢，只为认真"，那幅夕阳下埋头锤手机的认真画面。几十年如一日坚持遥感领域做研究的李小文，给了罗永浩一个大大的耳光，揭幕了锤子的谎言。李小文不仅是中国遥感领域的“泰斗级”人物，而且在国际上享有盛名，创建了“李小文-Strahler”几何光学学派，硕士论文被列入国际光学工程协会“里程碑系列”。他的研究成果推动了定量遥感研究的发展，让中国在多角度遥感领域保持着国际领先地位。
曾先后创办过牛博网、老罗英语培训学校，都未成，转战微博靠砸西门子冰箱，靠谩骂苹果手机出名的罗永浩，靠诋毁所有成功者的口水俨然成了“造反有理”的英雄。与坚持数十年真正“不为输赢、不为成败、不为名利、只为认真”的李小文相比，罗永浩的认真曾坚持了多久，他对所曾做的网站和培训事业坚持过多久？在没有900万的天使投资之前，罗永浩根本没有做过手机研发，他只是在圈钱投机而已，却把自己说得无比高尚得成热爱。
至于创造了比春晚还高的微博转发收视率的锤子手机发布会，除了噱头，又有什么过人之处的产品能拿得到国际上秀秀的，最后罗永浩自嘲地认为是安卓手机里最像苹果的，已忘记了两年前把苹果骂得一无是处的那些要颠覆苹果的话了。罗永浩自我宣传了两年，出来的是一款毫无技术含量的山寨苹果的手机而已。
风口下的罗永浩不仅创造了高微博收视率，还创造了数亿的估值融资。
当下一批中国人对罗永浩的追棒，归根到底缘于一种希望“投机取巧，一步登天”的发财梦，投机梦。而非一种“不为输赢，只为认真”的精神！追求风口泡沫的投资机构助长了这种“投机取巧”的心态。靠营销技巧，会吹嘘，会谩骂就可以在社交网络上收获追风的观众，然后成就所谓个人品牌，转身成为产品专家，再下一步是风投的巨额投资，这个快速致富梦吸引着年轻人。
是不是想起周星驰电影《食神》里的痴人说梦话了？“如果要是我呢，开分店，一间变两间，两间变四间，四间变八间，八间以后就上市，上市后再集资！跟著炒股票！再分拆上市，到时后我就ㄒㄩㄝ翻了！”周星驰演的食神还有苦练的一身做菜功夫，而罗永浩、雕爷牛腩、黄太吉、马佳佳们连功夫都不用会，只要会吹牛讲故事骂人即可。
不需要有行业积累，不需要苦练多年，不需要有专业知识，只需要会吹牛会营销，就可以在短短一两年时间甚至一两个月时间摇身产品专家、创业家、企业家和亿万身家的成功者。这就是罗永浩、雕爷牛腩、黄太吉、马佳佳受追棒的根本原因。
这是一个骗人不仅有理，而且有钱的年代？！这是不是泡沫，这种致富故事可持续吗？
任正非反复强调“在大机会时代，千万不要机会主义”，华为要有战略耐性。他认为，华为一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步地前进。华为正是因为坚持二十几年不动摇，才走到今天，非常难，不容易。
谩骂、脱口而出挑战成功者的语录是罗永浩、雕爷牛腩、黄太吉、马佳佳成名的不二法则。一个月前我曾专程去体黄太吉的互联网思维的煎饼果子。墙上写的“所有汉堡、披萨都是纸老虎”的标语，但是在漫长等候半小时后，黄太吉的服务人员把我的煎饼果子送错了楼层；二十八元的煎饼套餐，街头只卖不到十元，体验上却并不比小摊上的美味。这样差的服务和产品，却口口声声把把麦当劳肯德基踩在脚下，跟苹果一个用户体验，实在是笑话。只能说他们真敢吹，脸皮厚善于吹。
作为一名管理咨询顾问，我经常被问一个问题：“什么成就了华为？”这个问题固然可以有多种解读，但是最根本的是一条是华为坚持了26年技术创新不动摇，正如任正非所说，抵住了各种机会主义和诱惑，持续坚持技术投入，终于成为世界上前两名的通讯技术厂商，一览众山小，把竞争对手远远抛在身后。
过去二十七年中，截至日，华为累计申请中国专利44,168件，外国专利申请累计18,791件，国际PCT专利申请累计14,555件。累计共获得专利授权36,511件。截至2013年底，华为加入全球170多个行业标准组织和开源组织，包括3GPP、IETF、
IEEE、ITU、BBF、ETSI、TMF、WFA、CCSA、GSMA、OMA、ONF、INCITS、OpenStack和Open
Daylight等，在任185个职位，其中在ETSI、CCSA、OMA、OASIS和WFA等组织担任董事会成员。2013年，华为向各标准组织提交提案累计超过5000件。2013年，华为研发费用支出为人民币30,672百万元，占收入的12.8%。近十年投入的研发费用超过人民币151,000
是长达二十七年时间，华为持续的巨大研发投入，是十五万华为人刻苦努力，才取得在国际上受人尊重的地位。
任正非反复谈到杜绝机会主义，不是危言耸听，而是目睹了众多二十六年来大浪淘沙，机会主义者终将面临惨败的案例。
有谁还记得十年前曾风靡大江南北的UT手机？十年前UT的小灵通手机中国市场占有率高达40%以上，利润足以收购当时的华为，2005年2月UT斯达康荣膺《福布斯》“全球25家成长最快IT企业”，排名第13位。2006年7月，UT斯达康公司入选美国知名杂志《财富》“中国上市公司100强”，排名第
蒙牛五年时间销售收入突破100亿，“蒙牛速度
”曾是中国企业的一面旗帜。牛根生曾被评为CCTV2003“中国经济年度人物”，蒙牛是2004年最佳IPO。牛根生曾创造过许多著名的名言，“小胜凭智，大胜靠德”、“财聚人散，财散人聚”等经营哲学曾像今天的小米互联网思维一样风靡各大商学院，被引为圣经。
2000年创业，五年的时间销售收入发展到100亿人民币，无锡尚德在美国纽交所上市，成为中国第一家成功在纽交所上市的民营企业，跻身世界光伏行业前三强，企业家施正荣也因此被誉为光伏界的“比尔&#729;盖茨”，2006年中国首富。
2005年7月创立的江西赛维三年销售额超百亿，2007年6月在美国纽约证券交易所成功上市，2009年成为世界上唯一年销售量超过1吉瓦的光伏企业。CEO彭小峰荣获“2007年影响中国的十大创业家”、“2008年中国十大创业新锐”。
有谁还记得这些三至五年时间就从零成长为上百亿销售额，曾经是浪尖上的企业？像是一场烟火，砰的一声，上了天，落下来都是灰。
三聚氰胺不仅揭开了蒙牛超常规发展速度背后的秘密，也剌破牛根生种种企业经营名言的牛皮。破产重组令曾经的首富施正荣不仅财富缩水数百倍，种种浮出水面的丑闻令施正荣颜面扫地从董事长退下。
在陌生的光伏行业，彭小峰曾认为自己从2003年到2005年潜心研究这一产业，成为半个专家一点也不稀奇。他曾经认为只要可塑性强，学什么专业不重要，有什么经验也不重要，没有什么做不成的。要把自己变成任何一个领域的专家，两年足够了，学习能力可塑性对人来说很重要，“如果具备这样的素质，你去做生意也会成功。”
彭小峰当年这些投机精神十足的话，在这两年那些用互联网思维打造XXX行业的产品专家身上不也正浓重地体现吗？只要披着互联网思维的外衣，不需要专业的背景，不需要数年的专业积累，就可以成为极客级的产品经理，这不正是彭小峰曾经的天真妄想？
江西赛维和CEO彭小峰不到五年的时间从顶级首富到被破产，彭小峰为不尊重社会客观发展规律付出了上百亿的学费。
2013财年全年总营收为1.644亿美元，而2002年的销售收入9.8亿美元，十年不断地退步曾经浪潮之尖上的UT已出中国一线通讯企业之列。
“在大机会时代，千万不要机会主义。”反复读七十一岁任正非这句对全体华为人，中国企业界的提醒，醍醐灌顶！
”互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事物的本质，即使在互联网时代，车子还是车子，内容还是内容，豆腐还是豆腐。“这是任正非对那些寄希望于互联网思维而不是靠刻苦努力一夜暴富的年轻人的忠告。
作者：张利华，《华为研发》作者，现北京创华林管理咨询有限公司创始人及董事长，深圳华实创新投资管理有限公司董事长，清华大学产业创新组顾问。
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二、任正非给伪创新者，伪极客一个响亮的耳光
2014年初中欧国际工商学院创业学教授李善友所写的《华为身处“创新者的窘境”，而浑然不觉》在社会上引起巨大反响，其主要观点华为的管理导致其落后和不合适宜，最后的举例“小米硬件成本价销售不赚钱，靠配件、软件收入”赚钱是颠覆性创新远超华为。
文章中的侮辱之词包括“华为战略失误”、“任正非提倡的是“跟随战略”有害”等等。李善友也因为此文勇于挑战任正非的管理权威摇身而成互联网思维战无不胜的中国培训大师。
2006年，李善友创办酷6网；2009年，酷6网借壳上市。2010年因市场份额下滑和业绩亏损，李善友辞去酷6上市公司CEO职务。自身并没有搞懂创新和可持续发展的李善友靠乱喷成为互联网思维导师，不知是否会误人害已？
首先，华为能从2万元起家二十多年的时间发展为超2000亿的国际企业，在财务数字上持续增长，正是因为这二十六年没有出现过任何战略失误！
相反，华为曾经的对手们，无论是国内的巨龙，还是国际上的朗讯、北电、阿尔卡特等却因为战略失误而破产甚至消失。
华为从十年努力成为全球固定网络第一名，发展到光传输网络第一名，移动网的第二名，2014年第一季度，华为刀片服务器发货量跃居全球前三，稳居中国第一，2013年华为手机跻身全球第三，华为每次战略进入一个领域会采取压强原则而在短短的几年间成为全球前三名，华为通过大量的专利技术和核心技术巩固住全球战略地位，这样的发展在过去二十六年从未出现过反复，确保华为以高额的利润率稳居中国电子百强利润第一近二十年。
小米公司三年实现100亿的销售额，这是一个大跃进，但并不是中国企业发展史上的唯一，蒙牛、无锡尚德、江西赛维、UT、波导手机等历史上都曾经创造过类似的销售奇迹，辉煌一时的牛根生也曾荣获CCTV年度经济人物。小米和雷军能走多远？不能靠吹牛和水军，而要看其掌握的核心技术和管理科学上的积累。进入手机市场三年时间，小米除了创造销售额奇迹，还没有一项拿得出手的发明专利。小米是一家没有发明专利的中关村科技领军企业，这也是中国社会的奇葩。
小米拿到了移动互联网的船票了吗？比微信还早几个月时间推出的米聊，起个大早连晚集都没赶上。2014年小米公开宣传的米聊用户4000万，活跃用户400万，而同期微信的总用户数超过6亿，活跃用户超过1个亿；陌陌用户数过1个亿，活跃数达4000万。米聊比陌陌的活跃用户差了10倍。
小米公布的
2013年底MIUI用户超3000万，华为5月份公布的手机应用市场中的游戏中心已做到月流水增长30%，注册转化率89%，次日留存率45%七日留存率25%，付费率(重点游戏类型)2.5%，日链接3000万的用户，华为在移动互联网上的数据与小米相比并没有惊人的差距。基于用户画像的精准推荐，个性化的游戏榜单推荐，华为的大数据软件优势在移动互联网的应用上正助其加速发展。
小米硬件成本价出货，靠配件和软件赚钱成立吗？在苹果公司每年公布的财报中，“通过广告、电子商务、增值服务等方式来挣钱”早被证明根本不成立，itunes和软件的销售收入仅占10%。而苹果已是全球拥有最多移动互联网用户的互联网公司，其他硬件企业又怎么坚持住硬件不挣钱亏钱，靠增值服务挣钱可维持高速的发展呢？
雷军早已认为小米在很多方面已超越苹果和三星，在追赶亚马逊的路上了。看看亚马逊2013年第四季度的财报：自电子产品和其它日用商品的销售额为171.26亿美元，比去年同期的139.34亿美元增长23%，在总销售额中所占比例从65%增长至67%；来自媒体产品的销售额为72.27亿美元，比去年同期的65.14亿美元增长11%，在总销售额中所占比例从
31%下滑至28%。关于云计算和软件收入，虽然亚马逊长期以来占据老大的位置，但是贡献收入仅占亚马逊总收入的5%。
“产品好服务好价格低，是华为赢得客户，生存下去的理由！”这句话任正非坚持喊了二十六年被视为华为的立身之本，可是像小米这样的企业没有核心技术，光靠成本价销售就能实现价格低的同时产品好吗？
那无疑是天方夜谭。
华为海思八核处理器为啥这么拽？”进入6月以来，中外媒体纷纷发布了对华为最新的手机芯片麒麟的惊叹。中国内地的4G应用开始启动，在4G手机芯片市场，高通一家垄断了八成的市场份额，而在高端市场，高通更是独步天下。
在WCDMA\CDMA上，高通向国内企业收取整机价格3%左右的专利费。根据高通财报，2013年前三季度，高通的专利费授权收入达到70多亿美元是主要的利润来源，其中40%以上是来自中国。进入4G
LTE时代，采用高通4G“五模十频”芯片组方案、推出五模十频手机的企业要交5%的专利费！手机芯片处理器价格占手机硬件总成本的20%，大约36美元到21美元之间。只要用高通的芯片，就要向高通交高额专利费。
6月份华为发布了4G的八核处理器Kirin
920麒麟芯片，整体性能跟高通最强的4G芯片骁龙805同步，个别参数还领先半年，更重要的是里面还集成华为自己研发的基带芯片。华为海思的麒麟芯片Kirin
920也是支持4G最快速度的LTE Cat
6。采用高通最高端的4G芯片骁龙805处理器的手机，因高通处理器不集成基带芯片，还要另外配备基带芯片。而华为的手机采用的是自主研发全球首款单芯片集成了4G的LTECat
6和基带芯片，不需要再另配基带芯片。
华为拥有466项4G核心专利，在全球设备商中排名第一。这意味着什么？在4G高端手机市场，华为真正拥有高性能高集成度，通过交叉授权等而无需给高通交高额的专利费，从而实现低成本低价格与高性能的同时具备。
这是真正的颠覆性创新！这是真正的极客！
小米和雷军口口声声的极客、成本价高性能，在没有核心技术支撑的情况下只是一个笑话！“成本价”也要给高通交高额的专利费，“极客”也要求着高通供芯片，否则就没有4G手机面市，高性能跑个分也要取决于买的芯片的性能，受制于所买的芯片指标。
不掌握一项发明专利，不拥有芯片的供应渠道更不拥有芯片的成本优势，小米的手机如何实现能跟竞争对手拉开差距的极客和创新？
任正非用华为发布的震惊全球的4G的八核处理器Kirin
920麒麟芯片，给了伪极客、伪创新者、伪颠覆性创新者们一个大大的耳光。
华为从1993年开始自主研发芯片，如今已有20年的积累，拥有不亚于高通的专利储备。苹果从80年代开始自主研发电脑硬件、操作系统、芯片，积累到今天拥有大量核心技术和专利，才取得全球第一的位置。长达二十年的技术赛跑，持之以恒的技术追求，才能取得技术创新的一点突破。任正非在讲话中提到华为不过在针尖大的领域里领先美国公司，而这并不是他谦虚的说法，而是参与国际竞争后清醒的认识。
雷军认为小米已经超越苹果，媒体上不断出现的《小米手机太疯狂！苹果iphone望其项背》、《小米已经让库克深深感到不安》这种自我吹棒的文章，只能说是其狂妄得失去对自己的客观认识。小米不仅面临着缺乏技术和专利积累的困局，在核心芯片、核心操作系统软件上毫无话语权。
知识产权诉讼已经成为科技行业的一部分，2013年苹果是美国因为专利被起诉最多的公司，遭专利诉讼的次数达到59次，亚马逊列第二位，被起诉的次数达到50次。2013年美国的专利诉讼案件达到6092宗，比前五年增长一倍多。被起诉次数最多的前十家公司都是跨国公司，包括谷歌、戴尔、三星和微软。
“未来5至8年，会爆发一场专利世界大战，华为必须对此有清醒！”任正非不仅在给华为提醒，也在给所有的中国企业提醒，同时给那些像小米这样从未走出过国门（最近有报道小米跟中国的山寨厂家们一样还是在马来西亚实现了销售）特别是在欧美日发达国家和地区未实现过突破，只会关起门来觉得自己已超苹果的厂家们，一记响亮的耳光。
“小米不靠广告靠口碑！小米手机互联网思维造！”当互联网思维的成功代言人雷军四处演讲互联网思维“口碑、极致、专注”的三大特点时，人们不仅发现小米连续两年上春晚至少在CCTV的广告上投入不止两个亿，而中关村大街的中央大幅广告“小米手机就是快！”也是不菲的广告费投入。除了口碑是水军、广告重金砸出来的，小米连续发布平板电脑、电视、路由器等多个跨界产品，又哪一点体现了“极致、专注”“少就是多”的雷军口中的互联网极客精神了？
青衣布鞋、满头灰白的“布鞋院士”“学术界的扫地僧”李小文，为研究遥感坚持数十年，在国际上享有盛名创建了“李小文-Strahler”几何光学学派让中国在多角度遥感领域保持着国际领先地位，任正非用真正的极客李小文院士代言华为，给伪极客伪创新者们、伪认真、伪专家的投机分子，给那些只会唱不会做的“演员们”一个大大耳光！
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华为如何与奋斗者分享利益？
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　　华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。
　　而在实践过程中是如何落地的？
　　华为曾经在日组织专门的讨论，在此次讨论中，任正非明确提出可以将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。
　　——从“以人为本”到“以奋斗者为本”，企业的组织力量由此脱颖而出！
　　任正非：我们这次提高了饱和配股的上限，其目的是，让优秀的奋斗者按他们的贡献获得更多的配股机会，这是一个大的战略，我非常担心这个战略落实不好。因为，有使命感，努力贡献的人，不一定是乖孩子，华为的文件过去许多是管乖孩子的。
　　如果这些努力贡献者没有得到利益，这是我们的战略失败。并不是己达到上限的一般的贡献者，也要跟风。他们跟了风，获得了不该获得的配股，或者升职快了些，也是我们的战略失败。我担心有些优秀的贡献者由于我们这次的排他条件及其他东西使他们失去增股的机会。
　　而胡厚崑担心，由于总的可用额度增加了，管理团队手太松，机械的应用了条款，并不是对个人做认真分析，使一般的奋斗者超分配了，那么也是战略性的失败。为了不让歪嘴和尚把经念歪了，我们将多次作较大面积的与管理者沟通。我们今天沟通的主题是怎样与奋斗者分享利益。
　　不是简单的按照条文来区分，而是实事求是的评价他的贡献，真实让那些干得好的人得到利益？我们最近出了很多导向性的文件，这些文件也可能会产生一些影响，这些影响到底是积极的，还是不积极的？需要你们告诉我们。
　　我对人力资源对象的政策理解分成三类：
　　第一类，为普通劳动者，暂时定义为12级及以下为普通劳动者。
　　这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。
　　第二类，一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人可以给以理解，也是人的正常需要。
　　刚好我们就有一个小岗位在这个地方，那他可以坐上这个位置，踏踏实实做好小职员。对于这一部分人，我们有适合你的岗位可以给你安排，如果没有适合的岗位，他可以到社会上去寻求。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。
　　第三类，就是有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚，我们渴望越来越多的人走进这个队伍。
　　我们处在一个竞争很激烈的市场，又没有什么特殊的资源与权利，不奋斗就会衰落，衰落后连一般的劳动者也保护不了。我们强调要按贡献拿待遇，也是基于这种居安思危。我们从来不强调按工龄拿待遇。经常看到调薪的时候有人说“这个人好几年没涨了，要涨一点工资。”为什么？这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？
　　如果没有，为什么要涨工资？我们有的岗位的职级为什么不封顶呢？要封顶。
　　有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能随工龄而上升。我们强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大了，就不应该多拿。我们公司把股票分给了员工，大家不仅获得了自己劳动的报酬，甚至还获得了资本增值的报酬，这种报酬比较多，对公司的影响就比较大。有人就因此惰怠。
　　要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。我们各级团队对优秀的奋斗者的评价，要跟着感觉走，判断这人是不是奋斗者，是不是有贡献，是依据他的表现，而不是依据公司的条文。他的股票的总数应根据各级管理团队的感觉，来确定它是否排在合适的队列位置，而不是迁就资历。
　　三类人三种待遇。我们有些主管拿着僵化的文件比对，有的人奋斗得很好，但条款上不符合，他们就机械的把人狠狠地打击一下，这样打击是错的。这伤了我们的心，我们是渴望那些拿着高薪冲锋有使命感的人，我喜欢这些人。
　　因此文件的条款是严格的，但执行中要灵活授权，各个部门认为对具体某一个人不合理，你们就可以不执行公司的文件，你们要敢于为那些有缺点的优秀奋斗者说话。我今天要解释的问题就是说这些文件的条条框框与部门主管判断的这个人是否是奋斗者发生冲突时，我们认为还是以你们部门说了算，我们这个文件导向是告诉大家以后的方向。
　　要在公司价值观和导向指引下，基于政策和制度，各级管理团队应实事求是、非僵化的执行、落实和操作，并对执行结果承担责任。同时通过这样的过程，不断优化我们的政策。
　　胡厚崑：这个文件是2011年进行饱和配股的指引性文件，里面谈到了什么情况可以获得配股，什么情况不应该获得配股，或打折扣。老板刚才讲的实际上是回到了一个关键性的问题，这个问题是我们在座的各人力资源主管和各业务部门主管必须要自己亲自去解决的，那就是：在公司倡导奋斗者文化的大背景之下，我们到底如何识别奋斗者和不奋斗的人，员工提交了成为奋斗者的申请，并不意味着他就是奋斗者，是否奋斗者关键要看其在工作中的表现。
　　文件做得再好，其条款毕竟是僵化的，并不能覆盖所有的正在发生的变化。作为文件的执行者，就要求我们如何理解到要做的事情的本质是什么。这个本质就是我们要把奋斗者和不奋斗的人识别出来，把优秀的奋斗者与普通的奋斗者区分开来，从而在配股的过程中实事求是地决定哪些人应该获得配股，哪些人不应该获得配股；哪些人应该多配，哪些人不应该多配。
　　在我们公司对员工的激励政策中，饱和配股是很重要的一部分，是非常大的一部分。这种激励手段本身是有利也有弊的。这么多年来，公司的饱和配股增加员工的凝聚力，给员工的贡献提供超额的回报。这个高额的回报就是不仅仅给你劳动回报，另外还给员工分享公司长期的价值增长。
　　它的弊在哪里呢？从客观上来讲，股票的高额回报有可能助长员工惰怠的思想。我们必须要承认到这一点。虽然我们将饱和配股叫做长期激励，但是这个长期到底有多长？其实仔细看一下我们的饱和配股政策，我们的长期可是无限期的长。员工获得的饱和配股是从哪里来的呢，实际上是来于对每一年劳动绩效的评估。
　　我们每年劳动绩效结果出来后，会根据大家的岗位贡献，根据你的绩效，给予大家饱和配股的额度，这个额度一旦获取之后，其实它未来的收益与我们每一个人未来长期的贡献没有那么强的相关性。
　　更坦率地讲，一旦获得以后，有可能一劳永逸地吃大锅饭。事实上在我们的组织里，有很多员工就是在吃这种大锅饭。那么在未来，我们的激励政策中，我们如何让激励政策真正覆盖到奋斗者身上，而不是覆盖到不愿意奋斗的人身上。不愿意奋斗的人，你给他激励的越多，他的惰性越强，个体的惰性越强，对整个组织的惰性的影响就更大。
　　因此，在整个人力资源政策中，如何把奋斗者和不奋斗者很好的识别出来，是我们需要解决的一个课题。所有的文件都只能作为一个指引，文件执行的最终的根源就必须要靠我们每个主管自己把握好，这是我们大家共同的课题。
　　今天这个座谈，并不是说公司已经能拿出一个很好的方法，告诉大家怎么样去识别，主要还是通过大家共同讨论，在达成共识的基础上，思考我们应该如何执行这些政策。这样的准确度就会更高一些。
　　黄林强：我提几个问题。第一、关于奋斗者和配股的事情，其实，我在华为也十几年了，以前我们没有这些条条框框，没有这些考勤条款，我们不是也把奋斗者识别出来了吗，为什么刚好到这个时间才用这个形式去甄别。如果说它是一个长期性问题，为什么不是三年前、不是五年前，而是这个时间提出来。
　　胡厚崑：有一些数据，会后人力资源部可以跟大家共享一下。其实这个问题早就存在，只是以前我们没有把它揭示出来。我们在座的管理层对基层真正在发生什么事情，也未必真正清楚。人力资源部今年把去年和前年的出勤情况作了一次统计。大家可以看一下，有多少人是在长期休假，而这些人是否每次都在获得配股，这也就是为什么我们的文件会对享受配股的员工有出勤率的要求。
　　任正非：不是今年推行，那明年推行你部门的任职资格你认为会科学合理吗？那样我们按职级配股就不会科学。推迟多少年，也难实现理想的。因此，今年走一步，就看大家的理解力了。
　　张晓清：但是我们现在已经开始公示了。如果业务部门打C的人，就是非常不认可它了，是否可以把劳动态度作一个参考。
　　任正非：开始公示也不等于就正确了，熟悉公示这项工作，需要两三年时间。我们各级干部，就是要将10%的优胜者找出来，他们也许有缺点，这样的选拔制，就会促进公司的发展。同时，对10%左右的后进者，作一些分析，主管个人的倾向，考核也会有偏。我们必须坚决压制真正的无作为的人股权增长，才会使公司不会战略溃败。
　　张晓清：还有一个建议，本次配股时有提到已经超过饱和线的人，如果已经惰怠了，是不是考虑适当退出一点股份的机制。我们在评的过程中，因为饱和线的跨度很大，有些人即使没到饱和线，其实我们都已经觉得他惰怠了，对于这些人是否也一样适用于退出机制？
　　任正非：惰怠就不要评给他，这就是你的权力。降低我也是同意的，个别案例事先与人力资源委员会沟通，谋定而后动。如果你们认为这个人不该配，即使按照公司的条条框框他都合乎了，还是不应配，配了就是错误。公司的文件是导向产生乖孩子的，乖孩子最容易符合公司的文件，但它不创造更多的价值。在绩效好的员工中违反这些条款，但是你们认为他是奋斗者，就应该给，你们要挺身而保卫他，他以后会纠正的。这不是涨工资，多涨一级算了，不就是早给一两年。一、二年后你的职级升了，就平了。
　　股票给了可能不好收回。如果你给错了人，就是伤害了公司的竞争力。你给错了人，你就是支持了惰怠。所以，我们希望基层干部要敢作敢为。对于奋斗者我们采取相对考核。相对考核，我们过去有教条主义的ABC，我们有很多教条主义制度，有可能差点把优秀员工给筛选掉。
　　那么我们现在让大家不要那么教条，一定要大家感觉这个人确实是努力工作的，我们就敢承认他，尽管上级批评，也要敢于为他申辩。评价也可以跟着感觉走。但是过去由于我们对十八级以上的干部没有考勤，使这次他们缺少抵扣事假的记录。奋斗者不拿加班工资，是从股票和年终奖中分享剩余价值。
　　但是付出也要记录，这样以后可以冲抵他一些合理的假期，人总有三灾两难，这边不考勤，那边要扣除，他们的假期从哪儿来，会累死人的。所以，以前忘了考勤，那现在也不能去改变过去的考勤记录，那你可以写一个承诺书，2011年你把请的事假扣还回来，这种情况不要影响对他的考核。
　　那些手里还有一大把换休假没有用，还在请事假的人，有点投机。以后我们要坚持高中级奋斗者也要自己记录自己的工作，免刷卡也要自己记录，考勤员把它录进去。春节假如加班了，也要一天按三天计算。我们认为这个东西也是可以记载的。要纠正人力资源政策中一些不合理的现象。我们今天的沟通也是为了解决这个问题。以前我不知道，这次出了这个文件后，我才开始知道这些问题，所以我就坦率跟大家沟通。
　　胡赛雄：作为奋斗者现在的识别手段是有限的。
　　任正非：唯有按贡献，按当前绩效或战略贡献。
　　胡赛雄：贡献，还有就是看你是不是申请加班。
　　任正非：没有，只有贡献一条。像我这种就是不加班的，你看我是不是奋斗者。
　　胡赛雄：我认为还要增加一条要素。比如，不服从组织安排，有些艰苦的地方不去。像这些人，不光是不能做干部，我认为一般的员工也够呛，他应该也不能成为奋斗者。
　　任正非：不服从分配就是麻雀了，就是小奋斗者。你还把他当鸿雁配股？这就是干部管理错误。麻雀和鸿雁就是不一样。麻雀你给他那么多粮食，它飞起来也提不动。你给他们分那么多钱，就是你考核机制有问题。他不愿意服从分配就是麻雀，为什么不允许麻雀生存呢。奋斗者中也有麻雀，奋斗者边缘化一些就是麻雀。你不要以为申请成为奋斗者，就永远是奋斗者了。
　　胡赛雄：第二个问题是十三级以上的员工，其实我们对他的考核都是目标责任制员工。这里面也有人申请成为奋斗者，也有人不申请成为奋斗者，那我们通过这种管理方式，怎么样能达到这种区分的对待。
　　任正非：十三级以上干部不申请成为奋斗者，他放弃利益干活，我认为这个人很伟大；申请成为奋斗者，可能有人就是想拿些股票，这是可以理解的。如果是申请成为奋斗者，他奋斗了，我认为是正确的。如果他申请成为奋斗者，不奋斗，是错误的。但是，他不申请成为奋斗者，我倒很佩服这个人，这个人在金钱面前不受诱惑。
　　刘全伟：现在在机关、在一线，本地员工的奋斗者越来越多了，不知道咱们有没有相应制度的时间表。
　　任正非：我们现在已经在很多个国家推行分红股，就是同等股权，这个已经实施了。
　　胡厚崑：现在对非中国籍员工建立了递延奖金的激励机制，今年公司会在这个基础上推出与虚拟受限股收益相挂钩的利益分享权计划作为对非中国籍员工的长期激励措施，这个制度将覆盖到所有的驻外机构。
　　任正非：华为公司前二十年是推行国际化，是以中国为中心走向世界，我们后二十年是全球化，以全球优秀人才建立覆盖全球的能力中心，来辐射管理全球业务。我们对外籍员工的评价和重视在后面二十年逐渐会体现出来，毕竟我们公司还没有资本化，我们还来得及给外籍员工补偿利益。现从我内心来说，我不怕你多拿钱，你多拿钱，如果是该拿的，我心里太舒服了，因为你抢了太多粮食；你拿得少，我也不高兴，因为你贡献小。
　　张顺茂：我们的虚拟饱和配股现在全球都是标准是一样的，建议饱和配股是否可按照不同的艰苦地区的程度来操作。
　　任正非：如果他又回来呢？
　　张顺茂：还是要有条件，如果他在海外艰苦地区长期工作。
　　任正非：长到多久算长呢？
　　张顺茂：比如三、五年。
　　任正非：三、五年就算长了吗，你还要活几十年呢。
　　张顺茂：我的意思是说要考虑一下是否愿意在艰苦地区工作。
　　任正非：那我们可以多涨奖金。
　　胡厚崑：你这个问题其实我们早就已经解决了，我们在艰苦地区的岗位个人职级是有上浮的。
　　任正非：这次发生灾难的国家，有几个员工是一次涨了二级，他的饱和配股就是按涨二级来配了，他实际上就涨了很多了。这件事我们以为会有负面效应，会有压力，在心声社区测试一下，结果绝大多数都赞成，说明华为公司在文化上已经开始前进了。前些年员工在天涯上骂，骂老子不少干活凭什么不多拿钱啦，但现在大家都不怎么骂了。天涯网释放了你的能量，你又回来好好干活了。我觉得这就正确了，你不干活为什么拿多钱，所以说现在文化正发生一些变化，在进一步积极改变，有利于促进公司的改革。所以今天的沟通，就是怕用僵化教条的条款把优秀的奋斗者伤害了。希望各级主管部门要敢于为这些奋斗的员工申冤。
　　谢国辉：我想问关于产假的这个问题，我们片联还有员工，09年生的小孩，10年她的考核是A，这些人我个人认为也是奋斗者。
　　任正非：他休了多久假。
　　谢国辉：09年是休了超过2个月。
　　任正非：国家法律保护的是薪酬，法律上没有说休很长的假还有股票。休的假太多放弃股票，又没有放弃薪酬。过一、二年又可以配了，你努力，职级还会上升，机会还在增多。但是如果她休二个月零几天，这有什么关系呢，写个承诺书，把多休的几天扣回来，但是如果休得太多，去哪扣？公司的股票是一种虚拟分配方式，是劳动的一种分配机制，必须干活才会有。
　　现在有些人请事假，反正工资我也不要了，就等着分红，难道这就是华为的价值观吗？华为公司的股票是劳动才会创造出价值的。我同情加了班没有考勤记录，这次又受打击的人。一天到晚忙着干活，以前也不积极填写表格，争取自己的利益，我认为这种人应该花点时间保护自己的利益，把表格填了。
　　童国栋：两年六十天的条款，执行上有一个度的问题。发现有些同事确实是因为在艰苦地区或者在项目压力比较大的情况下造成了身体疾病需要休假，而且大家都能看到他们绩效很优秀。这种情况下建议允许基层干部给公司写个特殊说明作为例外事项处理。
　　任正非：我们授权人力资源委员会给他批准，限定两个月的休整时间，如果这个人确实太优秀了，还要休长一点假，批准他出差但不给他报销差旅费。例如去红海边上出个差，回来后如果还是觉得身体不好，就再让他自己掏钱去马尔代夫出差。我们可以变相处理，不要老是冲突公司的政策。各个基层部门只要你们集体评议了，这些优秀员工要进行保护，因为这些人是我们的宝贵财富，但是不能因为对这个人出一个特殊政策去普遍适应所有人，到时候我们就又没有办法制约了。各级部门要敢于为这些人伸张。这些人曾经有很大贡献，因为工作原因身体累垮了，这类人不在此列。
　　童国栋：现在的分配都是一种事后分配制度，有没有可能把这种激励提前？
　　任正非：我坚决反对年终奖的制度，年终奖制度是最落后的制度，要强调过程奖，及时奖。比如应有50%幅度的过程奖在年终前发完，没有发完的，到年终就不发了，不给你了。这样逼各部门及时奖。我们强调项目奖，过程奖、及时奖。
　　童国栋：我们在实际操作过程是不是可以一步步的走？
　　任正非：谁让你一步步走，你走快一点，奖金有多大了不起，不就是发错了，即便发错了也只有一次。股票发错了，就几十年。奖金不要看那么重。
　　孔凡生：在人才招聘中我们发现外界对我们奋斗者协议有些误解，我们是否可以倡导一种以奋斗为荣的文化。前段时间申请了奋斗者，但不应该所有的申请者都应该被批准，应该有一定甄别。
　　任正非：那你认为谁应该被批准，谁不应该呢?你举个例子。
　　孔凡生：只有在思想上认同，并且在实践中践行的而且有成果的才能够被批准。不服从组织分配就应该考虑能否成为奋斗者。
　　任正非：批准成为奋斗者不一定能享受到什么东西。同意申请就是给你献身机会，就是冲锋在前，退守在后。批准不批准并不重要，不因为批准了就等于一定要享受权利，你有了这个门槛的条件，但不等于你就可以享受，还要看你的现实表现。上战场，新兵虽然尿了裤子，还是冲过去了，我认为他也是英雄。批准并不重要，重要是践行。践行是在每个阶段看，你如何能知道他一辈子都能践行呢？因为还有几十年的长度，但每个阶段都有管理考核。
　　陈新志：目前12级及以下的员工主要是分布在交付体系，激励方式主要以短期激励为主，以工时制为基础，算出来多少就发多少，我们已经延续了很多年。在长期激励方面考虑的比较少，过去有10%的班组长会有一些奖励配股，去年五百股和一千股，今年变成了三百股、五百股。
　　任正非：奖励配股不在此列（饱和配股）。奖励配股也要改革，原来的政策要做一些维护。不能因为拿了五百股，就放弃加班费，放弃很多收入，就吃亏了。为什么要让干了活的吃亏呢，干活的人就应该要拿好处，要打的是不干活的人。
　　陈新志：12级及以下也有维修工、测试工，是我们的骨干。
　　任正非：骨干就多给他一些奖金就好了。不要加班工资他是不是收入会减少呢？加班就应该拿加班的钱。我就不赞成义务这个词，我认为我们的价值观，就是国家的价值观，“各尽所能，按劳分配，多劳多得”。不劳就不得。但是不劳不得也是有局限性的。刚刚有人提到退休的员工就不拿分红，他虽然现在不劳了，他也要得到啊，因为他曾经奋斗过，你也会退休的呵。
　　陈新志：目前十二级以下员工的加班费占总收入的 40％～50％。
　　任正非：挺好的，他们满意吗？不满意还要改革。总言之，我们赚的钱都想分给大家，但问题是怎么分。怎么合理的分配，我们今年先讨论奋斗者的分配问题，以后还会端到端的全流程打通，建立正确的分配体制。
　　胡赛雄：配股没有周期限制的，我想这是很大一部分的惰怠产生的原因。为什么不给每次配股赋予时间周期呢？
　　任正非：这是下一步新班子要做的改革。我作为老班子犯了很多错误，我今天来纠正这些错误。我负责把我过去的错误纠正了。
　　以前的配股由我签字就行了，有些人多配了，有些人少配了。对于少配了的，我赔礼道歉。对于多配了的，希望你能理解我，你能不能自己减退一点，使得社会平和一点。过去二十年就是这样的走过来的，永远都会有错误。在我们体系、制度、方法不完善的时候，难免做了很多错的。
　　我们一步步的改，但不会激进的全面改革，希望新制度推出来时，我们在座的人带头践行，使得公司有合理的分配机制。以奋斗者为本，就是你只分享你贡献的一部分，你总要交一点出来，所以公司不管如何提高员工收入，是不会出现财务风险的。现在调整的过程中有难题，就怕我们左一阵子，右一阵子。出现这些问题希望通过沟通妥善合理解决。
　　李杰：我们去年搞了人力资源管理纲要价值模块的讨论，核心是对华为公司价值创造与价值分配的理解。今天我们在现实的工作中，要把对公司的导向的理解，落实到实际的操作过程中去。我们平常依靠公司的政策、文件去做，制定一些政策和文件来支撑我们对奋斗者回馈的保障，但我们的文件可能会比较僵化，不一定合理，因而在执行中还要靠我们所有的管理者和人力资源工作者，通过对公司核心价值观的理解，在实际工作中有一些灵活地处理方法，而不是僵化地执行文件。同时，老板您提到的通过批准因为工作过度劳累而身体不好的奋斗者用出差的方式休养，这是不是太灵活了？
　　任正非：这些话我从来没和任何一个人讲过，只对胡厚崑一个人悄悄授了权，今天是让你们逼出来的。在公司确定以奋斗者为本的时候，就要想到有人会累垮，我担心我们以奋斗者为本的文化，没有一个出口，员工会累坏的。因为他不想放弃利益，于是拼呀拼呀，然后有一天弹簧被压得过头了，就弹不回来了，我觉得这会是个问题。这些在重大工作，重大项目，付出了超劳动的人，如果有正确的考勤，他们会有足够的假来换休的。
　　希望大家能理解，那些为了公司奋斗，伤害了身体健康的人要得到更多的关怀与帮助，任何人都会有那一天的。没有一个人是钢铁巨人，能永远长存。我们不能对过去的英雄关怀，我们就不能有英雄辈出。但对英雄的关怀，不等于我当了英雄，我就可以惰怠了。
　　我们认为这个人身体不好了，是因为奋斗形成的，不是生理疾病形成的，那么部门要有一个合理的处理措施。不行了，自己多休假，不就是新股票不拿了吗，把钱看得那么重干啥。
　　如果说是奋斗的人，我们要保护。这个我们只给人力资源委员会授权，但人力委员会的眼睛可能看不清楚那么多，现在大家来看这个问题。有人确实是这样子了，我们要多多保护。不要有些人得了多次疟疾了，我们都不关心。
　　李杰：如果碰到确实有一部分是奋斗者员工，或者长期在劳累的岗位上需要进行调整，我们能不能考虑不通过休假、出差等，我们能不能授权给一线的团队，在一定的范围内给予调整的机会。由一线的团队灵活地根据一定的原则来把握，来处理这个矛盾。这是我的一个建议，解决一线有一些员工很劳累的问题。
　　任正非：我不是强调一线员工，一线员工我们管理者要合理地分配工作量。我是强调我们的骨干员工，强调的是高层管理者，那么多年奋斗积累了很多疾病这个问题。一线员工要适可而止，没有叫你成天踩地雷，你见着地雷为什么不绕着走，为什么要踏着地雷往前走呢。
　　我觉得这还是我们管理者的管理水平问题，为什么要逼着员工踩着地雷走啊。我没有讲一线，大家要搞清楚啊，我讲的还是骨干员工啊。因为只有骨干员工长期冲锋，时间太长，弹簧压缩的时间太长，恢复不了弹力了，这个授权人力资源委员会。一线员工刚刚开始冲锋，怎么可能就积劳成疾呢。我是发自内心讲的，我们在逼着全体人奋斗的时候，我们要保护一部分奋斗者，他们不至于会被伤害掉。
　　徐赤：公司的老员工很多，对老员工配股配得多一点，建议老员工适当降一点股份，这样的话对努力奋斗的、绩效优秀的新员工是一种激励。
　　任正非：但得他自愿。我告诉你们一个消息，董事长孙总今年就带头减持了她的股票，去年还有好多优秀骨干自动写申请将股票减持下来，而且还降得不少啊，有些人自愿降了一半啊，人力资源委员会都已经批准了。明年队列清楚后，我也会减掉一部分股份，使队列更加合理。所以，要看到高层干部里的觉悟还是很高的，是能够理解公司的。华为需要这种自我牺牲精神，如果这能形成一种机制，老员工能在自己冲不动的时候，为了公司的可持续发展而主动申请将自己的股票降下来，分配给更多的、优秀的、有冲劲的员工，华为将会长胜不衰。
　　提问：上调饱和配股线，是否适用绩效优秀的老奋斗者，但老奋斗者早就超过饱和线了。
　　任正非：这次调整饱和线的目的，主要还是对那些在岗的奋斗者起着很大的作用。所以，对刚才提出的这个问题，我觉得不要担忧，我们是反复研究过这个饱和线应该是怎么做的。
　　陈海燕：我们真正激励奋斗是指有贡献的奋斗，是否不只看工作时间，还要看工作产出的绩效。我们是否应该鼓励大家在同样的时间内创造高绩效。
　　任正非：我们说贡献，没有说时间。如果你的贡献是一定程度的，但你用时间来乘呢，积分也会很高，但有些人短期也能输出很高的积分。所以关于贡献的问题，不能看工作时间，主要看工作产出效率，这个在原则上是一致的。
　　胡厚崑：我们应该对薪酬结构进行优化，目前我们的薪酬结构中，短的部分太短，长的部分太长，长的比率太高，短的针对性不够强，未来的结构会变化，依然会有长期的那部分，但那部分的比例会减少。我们会在长、短期之间增加中期激励，它是一个有限期的中期的激励，这个激励与员工所承担的岗位责任及未来持续贡献相关联，同时我们还会对所有的奖励建立回溯机制，以防止可能的短期利益导向和不恰当的个人行为对公司利益造成影响。
　　任正非：因为这是未来一个改革，这个改革还要充分讨论，大家不要着急，今年的问题怎么解决法，你们还有什么问题我们要摊开来说，我认为人力资源管理部要建立受理部门，受理大家对这个问题的投诉，特别是优秀员工，别冤枉了他们，我们只有保护优秀员工才会有希望。什么都影响，以后怎么能有英雄辈出呢！华为公司这次不能正确的对待我们优秀的奋斗者，以后谁会奋斗呢，所以我今天给大家讲，反对这些官僚主义，目的是要为真正奋斗员工的一个甄别，所以说在这次执行过程中不要偏颇。
　　邹志磊：我再提个很细节的问题，每年股票分红、涨薪、奖金等，我们在实际过程中遇到很多问题，越是一线的主管对员工的了解越多，但是有时包括分奖金也好，是不是每年留点余度，让一线的主管有点权力。
　　任正非：不是留点余度，而是额度全都给你们了，你官僚。现在工资包、奖金包全发下去了，你们工资不敢涨，奖金不敢发，是你们的问题，不是我们的问题，胡厚崑给我反映多少次，薪酬包发下去了，下面不敢涨工资，股票包发下去了下面不敢评，然后奖金包发下去了，你们不敢评，你们不敢动，你不敢动不是我的问题。小九九，大九九全都给你了。你要好好用好你的权力，我认为基层主管是最了解基层员工，但基层主管也有局限性、片面性，所以我们通过公开性，来加强局限性及全面性的改进。当然你们乱用人，他也要分你的薪酬包的，你不裁掉不作为的员工，其实就是你们大家养着他。
　　邹志磊：我想说的意思就是比如说一线员工我今年所做的所有业绩，但有可能明年、后年我才能看出来，所以要有一个纠错机制。我举个例子，比如前任代表到最后肯定把所有奖金都分完，结果到第二年合同都亏了，又要倒扣，后一任代表就亏了。
　　任正非：那地区部总裁就有问题了。地区部分光了，那片总有问题了。还是有追溯的，片总来追溯你。
　　张晓清：奖金分配同工不同酬的问题。
　　任正非：我认为机关员工应该叫作职员。职员就不应该拿那么高的工资和奖金。因为你在风雨无阻的地方好好的生活。财务人员、业务人员不是两张皮，财务人员要对业务承担起责任来。我们强调CFO一定要像CFO，一定要对计划、预算，核算、绩效和扩张都担负起责任来，否则就不叫CFO。我是积极主张财务人员和业务人员在利益上捆在一起，共同发展的。但是我认为CFO应该归属中央平台，要有制约的机制，至少会有几个人是归平台管理的，这样才会使得业务系统、财务系统，在很多机制上共同担负扩张任务，在担负扩张任务中要提出有效的增长和利益的增长，我是支持的这个问题。包括行政系统的改革。行政系统也提出这个问题来。但基层的财务人员，可以先从奖金跟地区走开始。
　　郭总：提到共同发展，国企里关于财务总监有个解决方案，我们需要借鉴这个解决方案。国企的财务总监的工资是上级给的，奖金跟服务的部门相结合的。我们在解决方案上避免一刀切的，既要承担一些服务职责，对于工作单元的绩效也应该承担责任。对未来我主张对于CFO、财务骨干也建议采用类似的解决方案。
　　胡厚崑：今天讨论了很多问题，我们这些问题有涉及到政策的、理念的、也有操作执行层面的，这提示了我们，公司在人力资源领域价值观、理念、政策和执行这几个层面的东西，需要有很好的方式做透彻的内部沟通。尤其是在各级管理层中的沟通，如果不能达成共识，不能清晰理解，往下执行时就会出现问题。我们的很多政策下到基层后，跟我们在会议室里想的、说的已经完全不一样，不是说内容不一样，而是说对其精神的理解已经出现了偏差。我们的一个
HR专家发邮件告诉，他找了两百多人做了抽样调查，调查他们对我们的价值观是如何理解的，其中只有12%的能准确描述出我们的价值观，这提醒我们，我们的价值观、政策不在于我们今天在这里说了些什么，而是在于对一线的工程师、销售经理、财经经理，他看到的是什么。我希望把今天的沟通会作为一个开始，今后定期召开这样的沟通会，用这样的机制，层层达成共识。
　　任正非：其实我讲的总的一个目的，大家认为谁是奋斗者就请你们多保护，不要伤害他，哪怕他和文件有冲突，你们做不了主的时候，你们可以呈报。要敢于在待遇上拉开差距，让优秀员工多拿钱，股票多配一些。我们的改革中不能左一会，右一会，然后这被伤害的人，那被伤害的人，其实最被伤害的人，一定是最优秀的人。为什么呢，他们一定有非常多的缺点，但是他们也有非常多的优点。我们不能教条主义做。什么叫完人，刚出身的小孩就是完人，无所作为的人就是完人，我们认为这个社会，我们的公司不需要完人，我们需要能做出贡献的人，这一点我们要在干部制度，人力资源中要真正明白起来，谁是我们需要的人，我们认为我们不需要完人。
　　我为什么对360度调查提出意见呢，我认为不是你的调查方法有问题，是你的评价和分析方法有问题。360度调查是寻找每一个人的成绩，每一个人的贡献，当然也包括寻找英雄，寻找将军的。而不是单纯地去寻找缺点，寻找问题的。360度调查是调查他的成绩的，看看他哪个地方最优秀，如果有缺点的话，看看这个缺点的权重有多少，这个缺点有多少人反映，看看这个人是不是能改进。而不是说我抓住一个缺点我们就成功了，我们用这种形而上学的方法，最终会摧毁这个公司的。
　　这一次公司提高配股线是非常非常重要的战略，我们公司是经过了一年高层的研究，才拿出这个方案来的，这战略最重要的问题就是不能伤害了优秀的奋斗者，甚至那些调皮捣蛋不听话的奋斗者，但是他们有贡献。他有时候不加班，但他绩效很好，说明他潜力大，应该多给他加担子，而不是打击他。如何不要伤害优秀的奋斗者，是重要的战略，这次战略如果形而上学，就把我们公司的价值观全搞反了，矛盾更大了，而不是更小了。我的宗旨就那么一条，开始讲的题目和我最后的结尾是一致的。要在公司人力资源管理理念、导向和指导下，基于现行政策，实事求是、非常客观地执行，切实保障对奋斗者的识别和回馈，并通过这样灵活的执行，不断优化我们的政策。
　　我今天想讲的就是这一点，谢谢大家今天浪费了这么多时间，谢谢大家我这么尖锐和大家沟通，大家都没有对我生气，我对发言者表示尊敬，我喜欢积极发言的人，甚至反对我发言的人。不发言的有点投机，这种人往往会多得好处，不然为什么一言不发呢？
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任正非：当年不知道路的时候，我痛苦了8到10年
（作者： 任正非；来源：虎嗅网）
文章节选自任正非2014年4月中旬于上研专家座谈会上的讲话，在座谈会上，任正非就技术创新、华为的发展方向以及潜在的风险谈了自己的看法。对于美国人的监控，任正非称，“我说我是一个思想领袖，不是说悄悄话就成功的。我不把我的思想告诉所有人，怎么能成功。”
为了一个小灵通，我痛苦了8至10年
历史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本电子工业很成功，钱多到可以把美国买下了。日本在模拟电子很成功，但在数字转型的时候保守了，让美国超越了。美国CT领域也保守了被华为超越了，但后来，美国又从IT领域重新打回CT领域，今天甚至可能颠覆CT领域。
MOTO是蜂窝移动通信商用系统的发明人，模拟时代太成功了，就在数字化时代退出了市场。北电10G太成功了，却错失了40G/100G的转型。过去的AT&T为什么失败?他判断这个世界以2M带宽为通信带宽基础的，这里指的话音时代，他们没有想到大数据时代，当然我们当时也没有完全想到。现在带宽的需求是被压抑了，压抑后我们就一厢情愿的认为越宽越好。那是不是越宽越好呢?
我们怎么对应这个时代?我现在不知道。当我们最早提出管道概念的时候，大数据的思维描述刚发育，管道有多粗，流量有多大我们还不知道。我觉得无线比有线更有希望搞明白最终客户需求，因为无线在离客户最近的地方，比较贴近人的基本需求。
现在成功的过程中，哪些东西会构筑我们的死亡。蜂窝当初是为了适应话音时代的而设计的覆盖方案，可能无法支持高密度的数据覆盖。但高密度覆盖的基本方式是什么，什么带宽是大量最终客户的基本需求，我真的不知道，如果你们技术假设思想错误了，我们发出去几十万个基站，我们升不了级了，怎么办?这个时候越成功就构建了我们越大的历史包袱。未来有很多不可预知性。哪怕我们几十万基站已经下去了，只要我们率先比别人知道了，早一点知道我们错在哪，就可能早一些避开失败的轨迹。
我们在追赶的时候是容易的，但在领队的时候不容易，因为不知道路在哪儿。我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了?做了，是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了，翻上来了;第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的?要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。
无线走到这一步了，下一步要怎么走。到底我们将来技术思想是什么?技术路线是什么?我们假设这个世界是什么?我们假设对了，我们就正确了可能也就成功了。我们假设错了，那我们可能就会进入类似北电、MOTO一样的衰退。
思科在全世界IP是独树一帜的，多么先进。它在核心路由器上的一个投资错误就被华为超越了。那你以为华为就不会被别人超越吗?所以我们应该在最好最繁荣的时候讨论华为的崩溃和衰退，也许能找到一条路来。我们不知道客户需求是什么，预见客户的需求都是鱼翅燕窝，如果客户的基本需求是麻婆豆腐怎么办。我们鱼翅燕窝做了一大桌，但人来了只吃麻婆豆腐怎么办?怎么知道无线带宽的最佳需求到底是多少?
把握客户真正需求，坚持主航道的针尖战略
我们的客户应该是最终客户，而不仅仅是运营商。运营商的需求只是一个中间环节。我们真正要把握的是最终客户的需求。最终客户需求到底是什么?怎么引导市场的需求，创造需求。不管企业、个人市场……真实需求就是你的希望。
未来世界信息的发展是无穷无尽的。互联网时代不是指网络，一定不要把互联网时代理解成了网络时代。互联网已经成了人们的基本需求，网络只是一个承载工具，端到端连起来，老百姓也是互联网的组成部分。瓦特发明了蒸汽机导致了英国的工业革命使得英国强盛，但蒸汽机不是基本需求，只是代表水的动力发生转变，因此它只是一个工具。网络这个工具和蒸汽机一样带来世界整个生产方式的改变。
将来像太平洋这么粗的数据流量，核心交换以什么方式?谁占据了制高点?但不要以为核心层是制高点，所有不可替代层都是战略制高点。前年我们决定让日本的能力为我们所用，在日本建立一个终端工艺研究所，把日本短薄精小的工艺能力聚集起来了，日本研究所就做得很好。我们在日本构建大规模的工艺能力，应用软件让想象丰富的中国人来开发，正好对应人们未来对软件的需求。这两个能力结合起来，世界不就是你的了吗。
现在有人在网络上描述华为的战略是针尖战略，我认为他说出了真理。我们收窄战略面，在针尖领域，踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略。针尖战略就是冲到最前面。不与别人产生利益冲突。
ICT融合是否真正的合乎未来我不知道，但有两个问题可以假设：干线传输一定是以CT形式，一定要及时、可靠和准确。但接入层应该是可以允许有错误、丢包。前段时间听说我们是用CT的数据传输方式研究图像，我认为这样做肯定不行，交易数据的传输不能出现差错，否则你的钱就到我的口袋，但是图像的传输是允许有误码的，掉了几十帧，图像就瞬间模糊一下，人们并不会要求图像一个码不能错。分清楚在接入系统中基本需求和非基本需求，非基本需求不需要这么严格，但基本需求不能有错误。所以我才讲，汽车必须是汽车，首先做出来要是汽车;豆腐一定是豆腐。
我说ICT融合是公司的命题，但是否正确还需要斟酌。在无线覆盖方式上从外向内攻，是欧洲标准，美国标准是从内往外攻。这是两种技术几大阵营之间的搏击。我认为从内往外攻，从外往内攻，都是正确的，我们必须内也要攻，外也要攻，一定要做到在某个界面上有融合的方式。
现在我们缺思想家和战略家
我们要从战略格局构建我们未来基本技术理论和思想。我们在无线上数学的突破还是有基础的，但在有线网的数学上投入是不够的。我在莫斯科研究所的时候说，无线数学科学家要扩充到140人，现在是70人。我们在有线网数学家要开始培养，包括引入准博士，在中国也要这样做。
一杯咖啡吸收宇宙能量， 你们这些fellow
的技术思想为什么不能传播到博士和准博士这些未来的“**”里面去?你们和大师喝咖啡，现在为什么不能也和“**”喝咖啡?喝咖啡是可以报销的。别怕说白培养了，不来华为，他总为人类服务的吧?把能量输入到“**”阶段，这样就形成庞大的思想群。就像一个石头丢到水里面引起波浪一样，一波一波影响世界。你们一个fellow能交5个这样的朋友，一个人几百个的粉丝，一算就影响了多少人。交流也是在提升我们自己，因为我们真的想不清楚未来是什么。
华为公司的圈子还太小，你们这些fellow都不出去喝咖啡，只守在土围子里面，守碉堡最终也守不住。你们这些科学家受打卡的影响被锁死了，在上研所这个堡垒里面怎么去航海?去开放?航海的时候怎么打卡?发现新大陆怎么打卡?沉到海底怎么打卡?从欧洲通向亚洲的海底有350万艘沉船，那些沉到海底的人怎么打卡?所以，我们的管理要开放模式。
美国人监控我，我说我是一个思想领袖，不是说悄悄话就成功的。我不把我的思想告诉所有人，怎么能成功。公司所有战略都开放到网上了，高端技术诀窍你可以不开放，低端产品可以先在内部全开放，然后开源，再然后…...
资本主义就是因为开放走向成功，中国以前闭关自守没有成功，所以我们也要走向开放。现在很多人希望把国门关起，说中国会强大。错了!中国关门的时间已经很长了，从来都没有证明中国强大过。美国是最开放的国家，所以美国现在还是最强大。不要看美国有时出现的暂时的落后，但美国是火山喷发式的创新，一会儿冒出一个Apple，一会儿冒出Facebook来，只要美国持续开放，谁能阻挡美国前进的步伐?
我们还要走向世界级。现在我们缺思想家和战略家，只停留在将军层面。如果我们都只会英勇奋战，思想错了，方向错了，越厉害就越有问题。所以我们希望你们中间能产生思想家，不光是技术专家，要产生思想家，构筑未来的世界。我们为什么起一条路叫稼先路，就是无名英雄，为什么起了一条路叫隆平路，就是说不要在乎你的学历，不要有自卑感，人人都能作出贡献。
不要总想用革命性思想使自己颠覆
我们应该演变，即便有了长远的战略思想，也是在今天的思想上逐步演变，逐步改进。不要妄谈颠覆性，认为革命一定会被接受，不见得。苹果的成功是四十年的积累成功的，个人电脑就是苹果发明的，图形界面也是苹果发明，后来进入MP3音乐也成功了。MP3时我就说了一句话，这个加个通讯不就更厉害了吗?果然加了通讯，第一代就卖了900万台手机。你看苹果iphone的成功是四十年积累的突破，并非一日之寒。有时候我们不要总想用革命性思想使自己颠覆，人类需要的不是颠覆，人类需要的是技术高质量的继承与发展。
我们对2012实验室的约束是有边界的。只能聚焦在主航道上，或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。贝尔实验室为什么最后垮了，电子显微镜是贝尔实验室发明的，但它的本职是做通讯的，它为了满足了科学家的个人愿望就发明了这个电子显微镜。发明后成果丢到外面划不来，就成立了电子显微镜的组织作为商业面的承载。所以无边界的技术创新有可能会误导公司战略。
现在我们说做产品的创新不能无边界，2012放的宽一点但也不能无边界。但我们现在要成就的是华为的梦想，不是人类梦想。所以创新应该是有边界的，不是无边界的。
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解密华为的逻辑：我们还要误读华为多少年？
来源：管理智慧 作者： 包政
<img ALT="" src="http://simg.sinajs.cn/blog7style/images/common/sg_trans.gif" real_src ="http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/ricIZzYiaUjhPCje03WGZANXlbp2icqUn3VdmianJM7exQCdRW3aI7P8wtdE46GP6Rdicx7kpbqMvjJmQmLzj4SlWog/0"
TITLE="任正非给了谁一个大耳光？&&当年不知道路时，我痛苦了8到10年" />
　　如今界，言必华为，言必小米。显然，华为、小米已经被社会舆论炒得滚烫，而、两个领军也一举打破多年的沉寂，高调出现在国内外媒体与公众面前。他们的一言一行都成为社会关注的热点。
　　学习力常常意味着发展力，而对于学习渴望向来高涨的企业人来说，对他们的关注更是趋之若鹜。当他们的言行已经和传播有关，我们会更多地捕捉到其在未来的信息动向。这本无可厚非，但是回归到学习的本意，我们是否会陷入盲目与冲动？
　　无论是对于满怀着创业与履职冲动的新人，还是饱经沧桑对未来依然怀有梦想的企业同侪，复盘成功企业成长路程和关键节点的真相，也许更有借鉴价值。
　　比如：任正非创建华为时年43岁，而雷军创建小米也时年40岁，不约而同的人到中年“一枝花”，只是一个有趣的巧合吗？
　　当历史学家纷纷点评历史时，谁来点评那些历史学家？
　　解开背后的真相，撩开概念的浮云，还原光环下的真实，把历史从演讲家的口中拯救出来，给学习者提供准确的参照，你会在这里找到答案。
　　而我们该如何学习任正非？如何学习华为？用任正非的精神去学习任正非；然后顺着华为三次嬗变的逻辑，反思自己公司需要做什么。——编者
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　　包政解密华为的逻辑
　　包政（口述）
　　就像一个人的成功一样，华为作为一家企业的成功密码，也不是显而易见的。这一点甚至不取决于当事人，更不取决于参与为华为咨询的人。取决于什么？——你的学理能不能解读华为。
　　一、语言总是苍白的
　　成功之道一定隐藏在表层的思想后面，而你的学理便是寻道之杖。
　　可以这么说，中国的企业管理学家中还没有大师级的人物出现。
　　因此我们只能这样谨慎地认为，所有点评华为的行为，都不能当作是件正式的事情，而只能当做是一种消遣，一种仁者见仁智者见智的说法而已，而不是事情本身。
　　所以圣人述而不著，是一种敬畏的态度，他会“三省吾身”：
　　（1）事情真的，它的真的本质我把握了吗？
　　（2）我把握住了，而我所运用的语言、我处心积虑的遣词造句，又真的能表达我内心感受到的真相了吗？
　　（3）我所用的语言传递出了我感受到的真相，但是听者真的能感知到我所知道的东西吗？
　　因为在事实面前，语言总是苍白的。
　　所以我想，还是要有些人出来，对他们的点评华为做一个不同角度的“再点评”。
　　也许这样会更有意义。
　　你会发现，更多的点评者只是在阐述自己的境界而已，而不是陈述华为本身的真相。这就离我们学习的目的相去甚远。
　　为什么说所有的历史都是当代史？因为历史学家著书讲述，从来都是在讲当下对现实的感悟，而不是在讲述历史本身。论述者的铺排过程最终都是为了推向自己的观点，而不是让后人记取的历史。这就不难理解人类为什么总是容易遗忘了。
　　一个弥补建议是，当我们在点评一个事实时，一定要做一个三部曲：
　　首先要回答：是什么？
　　其次就这个事实本身做一个评价：怎么样？
　　最后谈给我们带来的启示：怎么办？
　　二、如果凡人能成功
　　就华为的事实本身，我们首先要回到华为成功的逻辑本身，事实到底是什么？
　　目前为止，我还真没有看到合乎事实逻辑的“事实”，学者们都是在猜。也就是说在猜他们成功的原因应当是什么。
　　中国至今为止只有历史小说家、财经小说家，包括我在内，还没有出现基于中国实践真正的历史学家、管理学家，……不用说在这个基础上，形成的管理思想家。这是我们无法真正学习到企业成功之道的原因。
　　我们所知道的只有传说，学习到的是这种传说带来的启示。
　　所以从哲学的意义上来说，一个人的成功和一个企业的成功都是简单的。远不是人们想象的那样复杂。
　　因为上帝创造人的大脑本身，就是超自然的，是简单的。不相信可以看《科学的终结》；
　　还不相信，就去看计算机的门电路，结构真的很简单，就是0和1，开和关。
　　那么，任正非到底做对了什么？华为到底做对了什么？我们也应当从简单来把握他的事实。
　　任正非从南邮出来以后，抱有一个重要愿望：实现自我。由此开始走上了华为的创业之路。那年他43岁。
　　如果华为不成功，他是一事无成。由此我们不难推想他当时的心理：不成功，便一事无成。这本身就是熊彼德所说的企业家精神。
　　摆在他面前的，有很多选择：做商人赚钱，搞赚钱，可任正非没有这样做。他选择了自认为值得他拼命做的事，那就是通讯业。
　　后来总是有人问任正非：你当年怎么会选择通讯业呢？他也总是回答说，早知道这行业越干越难，我就不会进来了。
　　后来渐渐自己想通了。国家搞四个现代化，肯定是通讯先行，而自己一定可以借助这个力量。因为我不比别人差，我又如此拼命，怎么会不行呢？没道理呀。
　　所以后来人们总是这样评价说，任正非是凭着对通讯业的无知进来的。
　　世上有很多人，走对了；也有很多人，走错了。只是我们这个社会，记不住倒下的人，总相信走对者一定有他高瞻远瞩的战略。其实任正非和普通人，并没有太大的区别。他后来发展出来的高端思维与才干，和他经营的事业，接触到的人、接触到的事有关，甚至和遇到的困难有关。
　　所谓事业造就人，人造就事业。
　　如果一定说些不同，那就是他能够博览群书，能够从任何谈话当中，吸收别人的知识和经验，所以他才能一直跟得上自己的事业发展的步伐。
　　他根本没有时间和人闲扯，他会有计划地去选书读，有计划地和人交流。他没有时间和人吃喝，他几乎从不喝酒，也从不抽烟，也不见他坐下来喝茶。他一直处在学习思考、求生存状态。也所以，他一直有着超乎寻常的对现实的担忧、对未来辉煌的向往，急迫感与成就感交织，被时不我待的使命感驱使着前行，放下名利，专心于自己的事。
　　正是这些使得任正非这样一个普通人物，能够做成一个伟大的事业。所以原来和他一起同事过的南邮的人，对任正非干成华为这样伟大的事业，感到非常吃惊。这种吃惊不是任正非早年显示出了这种能力，而恰恰是因为他压根就没有显示过这种才能，也没有人相信他有这种才能，以至于揣猜他身后是否有高人相助。
　　也许正是因为这种“普通”，43岁开始创业的任正非非常务实，他直奔主题，真奔目的。他要找到一种状态，一种目标，以及如何达到这种状态和目标的方法。
　　这就是德鲁克所讲的目标导向，目标是最高的，成就就是最好的。他要以此来证明自己是好样的、最棒的。除此之外，其他都可以放下，都可以让步，连利和名都可以放下。任正非由此变得强大了。
　　他也会由此内生一种精神的感召力，我们把这个叫做道德垂范。至少是在勤政上的垂范。也就是古人常所说的言教不如身教、己所不欲勿施于人。
　　如果当今中国的企业家有谁像任正非这样勤奋，这样一往无前，不达到目的不罢休，我相信他们都可以做到在各自领域中出类拔萃。
　　任正非到底能不能学？
　　西蒙讲了一个很重要的观点：基督教义和管理一样，简单。但是究竟有多少人得道升天了？
　　人们挡不住各种诱惑，在大事小事上，都会背离了这种原则。你所要求的你做不到，何以让别人做到呢？
　　华为只有一个人做过两次癌症手术。这让我想起了第一代丰田创造者，丰田佐吉，59岁去世；第二代丰田创造者，丰田喜一郎，61岁去世。
　　所以，华为如何唤不起全体受过良好教育的员工的良知呢？当我们去迷信别人的工具、管理方法时，我们真的要想一想。
　　所以说成功是简单的，不是复杂的。我们总可以找到解决问题的办法，关键是你专注这事，能够做到这样废寝忘食地投入工作，足以感召周边有智慧有想法的人心悦诚服地追随你。
　　任正非能，他也能够找到生存的法则，穷尽方法，不遗余力；跟随他的人也是如此。你想这么一群不是很笨的人走到一起，怎么可能找不到出路呢？哪怕是误打误撞，也会撞到一条出路呀。
　　对于任正非来说，活下来不是一个难事。我们把这个叫做“艰苦创业”。比如我们为见一个客户，在宾馆开个房间。见面结束了，再去住招待所。就是一张纸，也是正过来反过来用。可以这么说，如果任正非进军房地产，他照样能活下来；如果他经营大米烧饼店，也能。
　　说难听些，一个人把面子也放下了，他就战无不胜了。个人生存不是一件难事，就在于艰苦创出一番事业来。
　　三、如果是一群人
　　时间到了1995年。任正非发现，公司中的很多人他不认识了。何以把这种艰苦奋斗的方法，让更多的人感召得到？他做不到了。所以任正非内心非常清楚，干部是关键因素。事业能不能扎根，就在于你能不能带出一支队伍来。
　　任正非并非什么人都不见，什么人都漠视，他要把他眼皮底下的干部盯紧了。他每天盯着，吩咐他们做什么事情，教他们怎么做，检查他们怎么做，做的结果如何。
　　这样的做法，一直持续到2003年，甚至更久，他从来就没有放松过。我们中国人叫传帮带。单兵教练，一个一个的练。
　　更重要的是，他不仅要看你的行为，还要看你的动机。后来这发展为华为最独特的东西，就是华为的价值观评价体系。
　　任正非在处理人和事时，不会只是因为业绩好就去奖励你；有才能，还要看你的用心，你的品格；不会因为你的业绩不行了，没完成，就下放你。关键是看你的公司立场、你的事业立场、你的价值立场。
　　他在这一点是非常明白的。江山社稷，与“朕”是有区别的。我可以在情感上容忍你；但你的思想行为不符合公司立场、标准，我必须批评指正，直至把你教育过来。
　　任正非对人有极强的洞察力，听其言，观其行，绝不放过蛛丝马迹。他的大量工作，就放在关注他直接管理的副总上。
　　如果中国企业老板，20年如一日地去关注自己的团队成长，我相信，任何一个企业，都会成为大企业。
　　而且一定是公司立场的要求，事业的要求，岗位职责的要求，不是我任正非的好恶。
　　这让他过于劳累。他心里非常清楚，当公司发展到1000多人，规模达到十几个亿时，他必须把重心放在干部建设管理和“传帮带”上。他根本无暇其他事情，只有全力以赴。没有任何业余时间，哪怕是半夜想起来，也会立即起来打电话，一直传达贯彻到底，常常打到凌晨再休息一会儿。
　　如果你一定要说有科学管理的话，这就是科学管理吧。没有比这更重要的了。
　　四、如果华为能做到
　　即便这样不分昼夜地做，任正非依然感到不尽人意。常常是按下葫芦，浮起瓢，摆不平。就像一个家里的家长一样，一群兄弟姐妹，给他（她）多，就会给他（她）少。利益成果，怎么去分配呢？
　　当任正非认识到这点，便产生了制定规则、让规则来分钱的想法。这和上帝干的是一样的事。我不再分钱了，做顶层设计了。
　　这和第一次创业不一样了。他在思考，自己身体力行外，能不能让下一层管理者也变成道德垂范者？
　　这显然是不现实的。中国几十年学雷锋，号称有成千上万的“活雷锋”，可能吗？我们不能把希望寄托在这个美好的假设上面。
　　他十分清楚：就是累死我，也不可能让这些人都像我任正非一样。他必须要制订组织规则了。这个时候，他才强调不要相信人了，要相信制度规则了。
　　1995年以后任正非全力要做的事，就是努力去建立规则，而且是成体系地建立规则。
　　接下来的问题是，你怎么去确定一个人干得好不好？在这么大一个分工体系当中，怎么去正确评价一个人的贡献和价值呢？
　　可以有一种选择，就是借助于市场法则，评价人的贡献。这就是中国经济学家创造的分层承包制。直至今天，华为人都知道，这种方式持续不了几年，因为它是以利益的给予做为激励杠杆的。
　　凡是利益金钱激励，一定是符合效应递减原则的。不具可持续发展性。
　　华为非常英明，它压根就没有走这条路。那么就只剩下一条路可走——管理。
　　这就是最初通过人大教授帮他们建立的评价体系。这其实没有什么神秘的。你们看看朗讯怎么做的，就知道了，它叫做绩效管理循环。从本质上它不是一个评价，而是一个传帮带体系。
　　整个流程是：帮助你制定计划；监督执况；在这个过程中提供帮助；检查结果；查找问题原因；制定完善计划……以此循环往复。和日本企业做的也没有什么区别。
　　我这里想强调的是，这套体系，他们是怎么做到的，这才是我们向华为学习的！要知道，工具和方法到处都是，但是华为做到了。
　　这就是华为从军队当中学到的，干脆拿出一部分人来，其工作任务就是检查。
　　它叫做四级人力资源管理委员会，也就是当年毛泽东在“三湾改编”当中提到的，把支部建到连上。人力资源管理委员会一直安排到基层，管的就是人，经理就是管事，财务管的是钱。
　　任正非有着清醒的管理意识。既然这个事是重要的，我必须配置资源干好这个事，垂直管理，从集团机关一直到基层。
　　如果这样还评价不出来，那人力资源的投放就是浪费，要求你无论如何也要帮我找到办法，把人力贡献的价值给评估出来，包括长期的和短期的。即便不能评价得很量化、很科学，但我也能把人给整直了。因为总有人在看，总有人在评。员工做得对还是不对，只要有人在议论这事，还是专职的，就没有管不住的人。
　　这就是他们从最初发展出来的两套评价体系，一套是人大一帮教授帮助他们建立的工作评价体系，还有一套是他们自己发展出来的所谓价值观、立场、思想评价系统。
　　华为的价值观评价体系不是抽象的，你的立场对不对，你有没有公司立场、组织原则，可以展开公开批评，谁也没有退路。作为人力资源管理者，你没有选择，你就是吃这碗饭的。而且老板带头公开批评。如曾经有一个管理者向下级部门推荐熟人，任正非公开骂人，直骂得那人抬不起头来。
　　五、如果你一定要走向未来
　　接下来，是我们到底用什么统一的原则要求人的问题。
　　像德鲁克说的，所有人的意志、行为都必须指向一个结果。每一个部门也应该有这种指向：技术研发的方向、生产的方向、人力资源管理方向……乃至老板内心中有却还没有表达出来的方向。所以他说我们要有一个基本法，统一大家的意志。
　　后来任正非很谦虚地说，人大的教授很厉害，帮我们统一了观点。其实我们自己应该最清楚，就是帮助老板完成了思考，并把他内心的感受呼唤出来、表达出来而已，我们把这叫做公司内在的知识黏着。然后再经过大讨论，几易其稿，将使命完成了。
　　接下来，从华为的发展逻辑来推，必然会呼唤下一个事情，那就是每个职务的存在价值到底是什么？过去我们都是以专业化的方式划分，就是打补丁，某项工作忙不过来再分一个人过来干，从来就没有梳理过他们的职位配置。有了《华为基本法》做基础，有了指向，有了统一性，那我们对每一个分工就要条理化，于是华为就有了第三方职务评价系统。
　　关于每个职务的内容性质、要求、责权分配，世界知名的合益集团的企业管理经验，以咨询的方式适时切入，从而使得华为建立了指向未来发展的职务评价体系。
　　所以说，一路走过来看，整个华为的管理，主题就是人的管理。直到今天，任老板自己说他整个生产三要素主要力量不是资本，不是土地，而是人。而人力资源管理最重要的体系、公正的基础，就是建立在职务评价体系上，也就是建立在价值评价、公正评价人方面。
　　如果没有合益集团帮助建立的职务评价体系，就只能按级别来分配，按绩效拿奖金，这正是很多中国公司目前无法摆脱的一个困境。
　　综上所述，职务评价系统、资格评价系统、文化价值观评价系统和工作评价系统，华为在整个制度建设当中，四个体系的确立是一步步推出来的，也是彼此关联的。比如工作评价体系和职务评价体系是什么关系？职务是分工，工作是任务，你在组织中的定位有了，责任边界有了，工作性质有了，但是你到底执行什么任务？如果没有上司的传帮带、没有绩效管理循环、没有经验传授，你同样不能够做对。这样华为就解决了目前很多公司没有解决的问题，就是让更多的没有资产作为合法性来源的、没有品性作为合法性来源的广大干部有了行使权力的基础，这就是制度维系。
　　你需要做什么？做到什么程度？做到什么程度有什么奖励，这是一种“约束”。
　　而我们很多公司谈的太多的是激励，谈的太少的是约束。你提不出这样制度化的要求，就只有靠物质和精神激励，最终的结果就是和稀泥。这正是我们的企业家和政治家所欠缺的。
　　其实一个企业的基本原理，hay
一百多年前就已经发现了，对体力劳动者管理方式，标准如何设？偏差在哪里容易发生？如何纠正？我们缺了这一课，所以当知识劳动成为主体的时候，我们依然不知道如何做。
　　是hay的帮助，让华为这个以知识劳动者为主体的职务标准特征给外化了出来，而这才是华为秘而不宣的成败关键！当然这也是他们用代价换来的东西。
　　所以从这个过程中走出来，华为的成长就立足在公平分配的基础上，而不是高工资的基础上。
　　沿着这个逻辑，每一个跨部门间的每一件事情的合作，同样借助于IBM公司的经验库建立起来，这种合作不再依靠会议，不再依靠行政权力，而是依靠经验数据系统和专家知识系统。
　　一件事情、一个活动如何做，输入输出，该怎么做、会有什么结果等，都会被刻划出来，真正的无缝对接。含2000多个活动的标准分解、流程，华为经历3年搞出来的IPD复制，这也是很多企业没有懂的事情。
　　至此，华为走向未来已经没有悬念了。华为真正实现了从老总权威驱动到制度驱动的升级。
　　沿着这个逻辑，我们是否摸到了华为的真相？
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任正非：若爆发金融危机 华为现金可以吃3个月
09:34<img STYLE="VerTiCAL-ALiGn: -3px" BORDER="0" ALT="" src="http://simg.sinajs.cn/blog7style/images/common/sg_trans.gif" real_src ="http://cmsjs.eastmoney.com/DynamicImg/media/798F5ED65877F51.gif"
TITLE="任正非给了谁一个大耳光？&&当年不知道路时，我痛苦了8到10年" />
　　首先要感谢大家！这两年世界经济在衰退，今天我们之所以还能坐着开会来讨论未来架构，与全体员工做出的很大成绩密不可分。我们不仅要面对过去的历史来总结经验，还要面对今天的现实来确定明天的战略目标。
　　华为公司这二十五年的发展，基本踩对了鼓点。在世界整体经济大爬坡的时候，我们强调规模化增长，只要有规模，只要有合同，就有可能摊薄我们的变动成本，就一定有利润。当时如果卖高价，客户能买我们的吗？肯定不会。现在这种惯性思维在公司里还是很严重，大家抓订单、抓合同，不管是否是垃圾质量，只要能装到销售额里，就盲目做大做强。在前两年，如果没有我们加强合同质量管理和坚定不移地转变战略目标，坚持以利润为中心，那么今天我们可能不是坐在这里开会，而是让大家回家了。
　　所以我们这几年制定措施，比如管理服务、终端产品只谈利润，不算销售额。我们在控制各项考核指标时，就是在转型，当然我们的预算转型不够，再过一段时间，还会发生一些变化。
　　一、应对金融危机，我们到底有什么方法？
　　在我个人看来，所谓的金融危机还没有完全爆发，我们社会的改革速度能不能快过危机呢？现在不能肯定。如果说改革速度没有快过危机，当危机爆发的时候，社会这么大的波动，华为怎么办？财务曾算过账，华为公司的现金够吃三个月，那第91天时，华为公司如何来渡过危机呢？
　　第一，各个基础单位一定要有效益，否则公司就没有存活下去的基本条件。前段时间，常务董事会讨论时谈到，我们未来的改革一定要把销售收入、优质交付所产生的贡献作为基本薪酬包和奖金。在这个时期，我们一定要坚定不移地贯彻干部的末位淘汰制。现在我们强调代表处代表和地区部总裁要实行末位淘汰，大家要比增长效益。
　　第二，我们一定要坚持从战略贡献中选拔出各级优秀干部。干部获得提拔的充分必要条件：一、要能使所在部门盈利；
二、要有战略贡献。如果你不能使这个代表处产生盈利，我们就对你末位淘汰；如果你有盈利，但没有做出战略贡献，我们也不会提拔你。这两者是充分必要条件。
现在我们选拔干部，就要慢慢调整结构，从而使之走向更有利于公司的发展方向。
　　第三，不要在一些非战略机会点上计较，
否则局部利益会牵制战略竞争力量。战略机会对我们能开放的时间是3-5年，弟兄们从现状说说，你们有没有可能抢占？所以不要说考核残酷。有人说“我还可以”，我们不是仅仅要“可以”，我们对不同干部有不同要求，你们要思考怎么担负得起这个使命来。如果你的销售额及利润做不上去，不是我要拿掉你的官职，你没有利润，薪酬包就被挤小了，不够弟兄们分，在你的领导下，弟兄们都赚不到钱，那不推翻你才怪。你不如真正拿出自己的战斗能力，加强学习，加强对事物的认识，从而找到机会点。
　　我们现在工资、奖金的分配也有可能不公平，因为我们才刚开始实行获得分享制，可能有些地方分得很多，有些地方分得很少，但是我们慢慢就会摸到合理的线在哪儿。但是因为你没有做好而少分，我不同情你。
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