霍华德22+10让魔术双塔蒙羞！六战宣告巅峰归来让乔丹欣喜
时间10月30日，东部第一的魔术队客场挑战东部第十的队，此战之前魔术队已经拿下三连胜，他们两战48分大胜、两支联盟顶级强队，所以士气如虹的他们很希望在黄蜂队主场拿下一场胜利，而且这场比赛黄蜂队的替补中锋卡明斯基还因伤缺阵，天时地利人和都在魔术这边，可黄蜂队却展现出惊人的气势，他们丝毫不惧三连胜的魔术，誓死捍卫主场，在沃克和霍华德的带领下黄蜂队在半场就领先了魔术13分一举奠定胜局。黄蜂队爆冷战胜了东部第一的魔术，将战绩提升为3胜3负，这场比赛黄蜂获胜的关键是霍华德与沃克，沃克此役25中15得到34分10助攻6篮板2抢断1盖帽，无愧黄蜂领袖之名，他一人打爆魔术队先发后场两人，但沃克此役能在外线找到如此多的出手机会要多亏了霍华德在内线的牵制力，霍华德真的已经宣告巅峰重来，他此役13中9，制造了戈登两次犯规，乌切维奇两次犯规，比永博一次犯规，得到22分10篮板2助攻1盖帽，罚球虽然仍低迷只有9中4，可魔术队的双塔根本无法限制霍华德分毫，只能采访包夹，这让沃克在外线的压力大大减小。
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6秒后自动进入首页杜兰特宣布退出美国男篮，对 KD 你怎么看？ - 知乎191被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="4分享邀请回答1.1K161 条评论分享收藏感谢收起398 条评论分享收藏感谢收起杜兰特和斯隆：通用汽车两巨头传奇_起点中文网_小说下载
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　　他们在各方面都正好相反。威廉·克拉波（比利）·杜兰特，一个从高中辍学的学生，是个浮夸的梦想家和赌徒，重视人际关系，喜欢冒险。
而小阿尔弗雷德·斯隆则是麻省理工学院毕业的工程师，是严厉的管理者和经理人，重视数据和逻辑（当然还有利润）。比利勇敢地蔑视当时的工业和金融巨头，奋然创办了通用汽车公司。斯隆则将其转化为世界上最大而且最成功的企业，不管怎样，今天，全球各个企业的管理人员和员工都还在应对他们两个入在20世纪前50年所创造的那些先例的影响。
他们留下的企业管理方面的遗产，跟他们的生活一样，也是截然不同的研究课题。比利在通过金融操纵和投机来扩张其企业王国的过程中，被自己的奇思妙想搞得精疲力竭。斯隆则既富有远见，又掌握了具体管理企业的科学，却不能理解员工、企业和政府这三者不断变化的关系的性质，以至于留下了一份怨恨和不信任的遗产，至今仍未消解。
两人在性格、奋斗和成功方面的鲜明反差，从他们最后的肖像上可以很清楚地看出来。通用汽车公司的创始人比利·杜兰特，坐着，套装皱巴巴的，不太合身；目光微微偏向一边，斜视而不是直视着画家；那浅浅的、有点紧张的笑容，只有切身经历过逆境的人才会有；从画中可以看到，他仍很高傲，但已经不再能够确定到底该不该信任注视他的那些入了。继任者阿尔弗雷德·斯隆则笔直地站着，灰蓝色套装做工精良、合体，扣子一丝不苟地扣着；既没有笑，也没有皱眉头，而是直视画家（稍微有点俯视），重权在握而内心坦然，对人对己都从容应对的样子，左手还拿着一份备忘录。
1904年，比利在朋友们的敦促下闯入汽车业时，美国人的平均寿命是47岁；只有14％的家庭拥有浴缸；平均工资为每小时22美分；全国只有8 000辆汽车，可行使汽车的道路才144英里。纽约市的街道遍地是马粪（城市共有一万多辆出租马车）。五十多年后，当阿尔弗雷德·斯隆组织了一个班子来写他的故事的时候，工资增加了近30倍；绝大多数美国工人可以在65岁退休的时候领到一份退休金；覆盖全国的州际高速公路网赋予了流动性以新的含义；而被称为世界主宰的通用汽车公司主导着它所进入的每一个市场，其对美国制造业和广告业的影响过去无有匹敌，今后也难以伦比。比利和斯隆创造了一个不仅是世界上最大的同时也是最被人误解的企业。
比利于日在纽约市平静地去世了，享年85岁。5年前，在密歇根州弗林特市（这个城市是他给写在地图上的）的一家旅馆里，他的心脏病发作过一次。死前他已经沦落到靠斯隆和三个以前的下属（他们都是由比利提拔到通用汽车公司的董事会中的）秘密送的救济金过活的地步。他不仅创办了通用汽车公司，而且不是一次而是两次失去了对它的控制；他积聚了后来又失去了个人财富。在1929年的股市崩盘和大萧条时期，他在股票市场上丧失了一切，最后不得不宣告破产，全部家当只值250美元，就是他身上穿的衣服。
比利的讣告着重说了他戏剧性的衰败，而没有讲他为汽车业和管理艺术所作出的贡献，这也就不奇怪了。《纽约时报》只提到他曾经“建造了通用汽车公司”。实际上，他是单枪匹马地创办了它。报纸也没有提到他把以前的木材中心、只有不多的农业人口的弗林特建设成了国家重要的工业城市之一。比利去世那年，弗林特流传着一个笑话：问：现在美国还有多少个州？
答：47个。田纳西州已经迁到了弗林特。
相反，四十多年后，阿尔弗雷德·斯隆的名字仍然是成功与大企业的同义词。到20世纪50年代，斯隆还是通用汽车公司董事会的主席，当电视节目主持人黛娜·肖尔为美国人唱起“在你的雪佛兰中看到了美利坚”时，她触动了每个家庭的心弦。由于斯隆的管理团队每年都推出新车型，实行了零售资助计划，采用了大众营销手段，让每个人都渴望购买来年的新车，而不好意思再驾驶去年的老款；世界也是年年都有新气象。
1966年，斯隆去世，享年90岁。所有的讣闻都说他是如何率领通用汽车公司走向现在的辉煌的。在他的领导下，公司在美国汽车市场所占的份额由12％增长到了52％。其组织结构和产品战略成为世界各国企业的楷模，它的年收入超过世界半数国家的毛收入。
斯隆收集了不少公司文件、剪报和正式的不同信函，并且自己组织了一个20人的研究班子，利用那些材料整理他对管理学的贡献，还出版了（请人捉刀）《我在通用汽车的岁月》这本畅销书。比利则只留下一些零散的、片段的材料，回忆了自己的成功和失落。他的绝大多数回忆都是不连贯的、不完整的，只有45页打印稿，标题为“通用汽车公司的真实故事”。它很明显是为了反驳包括阿尔弗雷德·斯隆在内的那些批评者和敌人的攻击、为自己的遗产进行辩护而作，但是从来没有完成，更没有出版过。杜兰特的其他文件都是随意收集的信笺、备忘录和新闻剪报。
1941年12月比利·杜兰特80岁的时候，将他手稿的一部分寄给女儿马杰里审阅，并在所附的信中说：“现在提供给公众的绝大多数故事都是意气用事而不重事实。虽然我不是一个好写手，但是‘真实的故事’只依据事实。对于你为我所做的一切，我现在还是无力表示感谢。”
颇具讽刺意味的是，比利所强调的“事实”恰好跟阿尔弗雷德·斯隆自己的公开哲学合拍。斯隆经常对比利提出的一个批评就是他总是根据直觉和幻想行事，而不重视事实。但正是比利这个梦想家作出的成就和决策，才使斯隆辉煌的管理事业成为了可能。
本书不是要揭示通用汽车公司审定的“官方的”历史。相反，它是想重新审视这两个人所应对的机会和难题：他们是如何通过不同的视角看待事情的；他们互相矛盾但都具有开创性的对公司本质的认识是如何影响到今天的大公司处理与员工、投资人和政府的关系的。它主要依据三个来源：杜兰特留下的文件，现保存在弗林特市凯特林大学沙奇伯格档案馆；阿尔弗雷德·斯隆留下的政策通知、讲话和小册子，现保存在通用汽车公司底特律总部档案馆；还有数十份20世纪20年代和30年代出版的、不为人知且几乎失传的文章、论文和这两人及其同时代人（包括亨利n福特）的传记。
现在，企业界的并购、兼并和整合比以往任何时候都多，比利在1908年创办通用汽车公司的时候就通晓这门学问。同时，企业理论家、公司高级管理人员和投资者都在怀疑阿尔弗雷德·斯隆所确立的结构和政策在21世纪是否已经成为阻碍而不是促进发展和创新的因素。在这个远比比利或斯隆所能想象的更为复杂、更加相互依赖和更变化多端的世界，各种各样的大小企业都在试图重新定义其企业。他们仍然在努力解决比利和斯隆也曾经面对的那些同样的问题。随着时间的推移，随着他们及其领导的企业对于哪些办法管用、哪些不管用的认识的不断深化，比利、斯隆和通用汽车公司是如何崛起的故事也就比以往更具针对性（和借鉴意义）了。
一切都是如何发生的？他们都爱着的通用汽车公司不断在壮大，而两个人的命运为何如此不同？
答案值得探究，也非常复杂。正如斯隆所说：“在任何工业领域，要守住非凡的成就，始终保有非比寻常的高水平的领导地位，有时候比当初获得那些成就和领导地位还要困难。那是一个所有企业的领导人都必须面对的最重大的挑战。”
　　1920年，身材瘦长、性格内向、讲话略带布鲁克林口音的高级管理人员小阿尔弗雷德·斯隆，作出了一个后来使他成为历史上最伟大的：企业管理奇才的重大决定。在随后的三年中，斯隆将受命拯救和改造通用汽车公司，而他的业绩表明，他不愧是现代企业之父、把握大众消费市场的大师和有史以来最出色的首席执行官之一。
在决定命运的1920年夏天，斯隆因为受够了曾经是他导师的比利。杜兰特，正考虑离开通用汽车公司，去开创自己的事业。他后来所取得的非凡成就在当时还只能说是一个不确定的未知数。
对斯隆来说，从表面上看，那年夏天一切都很顺当：所获得的财富超出了自己的梦想；已经身居通用汽车公司副总裁的高位，并且是：董事会的成员，通用汽车公司本身则是华尔街人人关注的对象。斯隆还是公认的汽车业界最精明、最能干、最有发展前途的高级管理人员之一，而汽车业已经成为美国经济的关键力量并仍具有广阔的发展前景。
通用汽车公司在1920年对股东发表的年度报告中，对汽车工业的发展和意义作了简练而乐观的估计：
资料表明，马萨诸塞州波士顿市在1899年春天就开设了储存和修理汽车的工厂。那一年向汽车工业的投资是576.8万美元，总共生产汽车3700辆；而在1919年，向汽车工业的投资估计达到18亿美元，汽车产量为1 974 300辆。在20年内，资本增长了300倍，汽车产量增长了500倍。
报告还指出，汽车工业的就业人数在1904年（即通用汽车公司的奠基人比利·杜兰特将全部注意力转到汽车生产的一年）是1.3万人，1919年达到65.1万人，增长5 000％。同期，汽车业的年均工资从不到850万美元增长至20亿美元。汽车工业位居国家10大产业之首，制衣业远远落在后面，位居第二；其下依次为煤炭、牧草（是，就是牧草！）、建筑、铁矿、小麦、棉花、生铁和石油。
总之，汽车业已经成了业界的龙头老大，而斯隆则离总裁之位只有一步之遥了。
但是阿尔弗雷德·斯隆这时对自己前途的担忧比其他任何时候都大得多。虽然已经获得成功，而且具有光明的前程，他还是看到了越来越严重的问题；而其他人似乎除了看到盈余和利润的持续增长外，看不出有其他问题。一方面，他觉得在道义上应该与给过自己最大机会的通用汽车公司共存亡；另一方面，他又觉得由于其远见卓识的创始人（也是当初提携他的人）领导上的失误，公司正处于危险之中。
斯隆认为，雄心勃勃的比利·杜兰特已经深受媒体连篇累牍的赞扬和他自己没有止境的梦想的毒害（正如许多年以后不少更加雄心勃勃的后起之秀所经历的那样）。斯隆认定，在通用汽车公司的增长中，太多的部分是通过发行股票和比利的个人魅力而不是通过现金和硬资产来实现的。他还认定，企业内部的数十个独立经营单位已经失去控制。他发现，在所有的生产线、员工和工厂中都存在着重复和不负责任的现象，他认为其原因就是公司的管理核心缺乏清晰而一贯的政策。
虽然斯隆也知道，公司的其他管理人员和员工都认为比利是个天才，但他还是确信，他们不清楚公司内部各经营单位是如何相互协作的，更不用提每个单位支出多少、借贷多少或者账面上的总债务到底有多少这样的问题了。公司有五个最大的汽车子公司（别克、奥尔兹、凯迪拉克、雪佛兰和奥克兰），如果从通用汽车公司分离出去的话，每一个都会成为独立的生产商和销售商。但杜兰特不是充分激发各个单位的力量去开发新品牌、提高营销和生产效率并进而强化整个企业的效能，而是在很大程度上让子公司各自为战，忽视（如果不能说是鼓励的话）了内部竞争可能带来的危害。
斯隆该怎么办？冒着可能失去自己的影响力和从企业内部促成改革的能力的风险，向比利挑明自己的担忧？辞职？还是等待时机，寄希望于危机到来的时候公司还能够坚持足够长的时间，以便新的管理层能.够拨乱反正？
他所作出的回答将使他成为一个传奇人物，并将彻底改变美国企业的结构和管理。
美国和通用汽车公司风头正健
正当斯隆左右为难的时候，比利·杜兰特和所有的美国人一样，还对那年共和党的总统候选人沃伦·哈丁所谓的回归“常态”（noⅡnally）信心十足。“常态”是哈丁偶然发明的一个词，当时他本想说的是“正常状态”（nomality）。在他那著名的竞选演说中，哈丁揪住了国民的神经。他宣称：“美国需要的不是英雄史诗而是疗伤康复，不是偏方而是常态，不是革命而是复原……不是手术而是宁静。”
哈丁当选总统那年，三K党发动了一场全国性的、空前的（也是成功的）招募运动，没有遭到多大的抗议。在当时公认为最有创意且最精明的工业家——雄辩的亨利·福特——在他全资所有的《迪尔本独立报》上宣传他那美国的一切不幸都根源于犹太人的信念时，也没有多少人表示担忧。
对绝大多数美国人来说，政治的、社会的、经济的以及所有其他方面的进步主义，是一个远比三K党和福特的仇恨与偏执要耐听的主题。住在城市的美国人破天荒地超过了生活在乡村的人。尽管前一年通过的美国宪法第十八修正案禁止销售和饮用酒类，女人的裙子还是越来越短，而私酒也是元处不有。人们用一个流行的新词“爵士时代”来描述当代人的享乐主义风尚，这代人决心把对战争和将就着生活的记忆抛在身后。妇女刚刚被赋予了选举权，天也没有因此就塌下来。
阿尔弗雷德·斯隆认为，比利·杜兰特那松松垮垮的管理风格以及连贯政策和严密控制的阙如导致了不少问题；而整个国家和通用汽车公司的投资人则没有看到那些问题，甚至看到了也不甚在意。美国参加第一·次世界大战后进行了前所未有的战争动员，因此对新的制造厂和设备的投资从1915年的6亿美元飙升至1918年的25亿美元。在战争结束后，企业界和消费者都迫切要求将生产重点转到消费品上来。
汽车业本来只有一小部分生产能力转到战争准备上，这时也特别想去满足美国人那显然毫无餍足的对汽车的需求，毕竟汽车能够使美国人的日常生活更具机动性，更有成就感。通用汽车公司正在密歇根州的底特律市建造新的总部，它日后将成为世界上最庞大的办公楼；底特律也是全国发展最快的城市。十年之内城市人口就翻了一番，从1910年的不足46.7万人增加到1920年的99.4万人。对未来而言更为重要（但在当时很少有人注意到）的是，这一时期底特律的非洲裔美国人的数量增长了将近四倍，在总人口所占的比例从1910年的1.2％增加到1920年的4％。
似乎还有更多的理由让人对通用汽车公司的表现充满信心。杜兰特骄傲地称企业是“我的孩子”，而有关的数字似乎也表明这种骄傲是有道理的。通用汽车公司在工厂和设备方面的固定资产在1912年是1 900万美元，1919年增加到17 900万美元。1919年，轿车和卡车的销量几乎是去年的一倍。更让人吃惊的是，同期利润增长了将近500％。1920年情况看来还要好，轿车和卡车的销量比1919年第一季度增长了45％。
当时，排名第一的福特汽车公司所占的市场份额是42％，通用汽车公司排第二位，但远在其后，所占市场份额才11％。虽然如此，人们还是认为，杜兰特是唯一有可能赶上亨利·福特的竞争者。对比利和他的通用汽车公司在汽车行业竞争中的表现，在华尔街要比在底特律更受关注。
最显著的还是用工人数的增长。1918年底，工人总数是49 118人，到1919年底就增加至85 980人了。新增工人的绝大多数来自美国南部的农业区或者欧洲，在通用汽车公司设在密歇根的几个关键工厂做工。比利后来在给股东的一封信里解释说，企业已经启动了一项前所未有的修建新住宅的计划，以帮助员工及其家庭和受工厂影响的当地居民。1919年，用于为新员工修建住宅的拨款达250万美元，是公司第五大资本支出项目。通用汽车公司以前一名管理人员的女婿阿瑟·庞德在公司第一本也是唯一经过批准的一本官方历史书《方向盘》（该书完全是从通用汽车公司的视角看待所有问题的，出版于大萧条最严重的时期）中，对这一项目的初衷作了描述：
国内兴起了一种新的兄弟精神，通用汽车公司是率先对此作出反应的企业之一。由于从战时生产转向平时生产所固有的不确定性，公司觉得必须研究其员工的基本需求和生活标准，以便确定公平的工资标准，确保那些可能移居通用汽车公司正在那里迅速扩大生产规模的城市数以千计的家庭能够拥有可以接受的生活条件。因此，由杜兰特、J.A.哈斯克尔和沃尔特·克莱斯勒（当时是通用汽车公司的副总裁）组成的管理委员会，受命调查那些影响公司所有工厂的工业条件…
也是在1919年，由公司补贴的员工投资计划开始实施了。按照该计划，所有通用汽车公司的员工，如果自愿拿出最多20％的薪水用于投资，那么公司将给予员工同样数目的补贴（也用于投资，但归员工所有）。这种做法实际上是现在401（K）计划的前身。
更厉害的是，在比利关于汽车工业仍将有不间断的增长和整合的观念的指导下，通用汽车公司在1919年还进行了几个关键的并购，包括对一个名叫费希尔本身公司的控股权的购买（这对公司未来的生产规模和效率将有关键的影响）、对设在俄亥俄州生产冰箱的戴顿工程实验公司全部产权的购买。受后一家公司开发电冰箱的设想的启发，比利用自己的10万美元买下了那家公司，再按相同的价格转卖给自己的“孩子”——通用汽车公司。在通用汽车公司的保护下，这家公司在购买后的一年内统治了正在兴起的冰箱产业，并很快还会主宰空调产业。
1919年，比利的“孩子”还设立了一家新企业，叫做“通用汽车承兑公司”，本来是想用它“在资金上帮助经销商购买通用汽车公司的产品，在一定范围内也资助零售商”。通用汽车承兑公司很快就将彻底改变美国人买卖大宗商品的方式，开创了后来所谓的分期付款法，是循环贷款法和今天的信用卡的鼻祖。
在那封给股东的信中，比利用他一贯的简明而乐观的口气对未来作了断言，指出1920年的第一个季度情况仍然不错：对你们的产品的需求没有减少，截止到3月31日，1920年第一季度客车、卡车和拖拉机的销售量为119 779辆，而上一年同期才82 456辆，增长42.5％。这个时期的税前纯利润预计为2 650万美元。
你们的董事会高兴地表示，他们对你们的管理人员和员工的忠诚和效率十分赞赏。
那么，阿尔弗雷德·斯隆到底还担心什么呢？
克莱斯勒走了
斯隆对杜兰特领导能力的怀疑在1919年就开始表面化了，那时通用汽车公司正在迅速壮大，而这种势头似乎是不可阻挡的。其诱因是杜兰特最能干的助手、斯隆最好的朋友沃尔特·克莱斯勒的突然辞职。
克莱斯勒是1911年由当时的总裁查尔斯·纳什引进通用汽车公司的，纳什则是1890年杜兰特雇来在其车辆厂做锻工的，那时没有人能预见到将来还会有个通用汽车公司。纳什负责通用汽车公司全部的生产，是整个汽车行业薪酬最高的人，年薪加奖金超过60万美元。到1919年，纳什和斯隆被公认为内战以后出生的“新的”一代汽车业管理人员中最能干的两个人。
克莱斯勒在1937年出版的、与博伊登·斯帕克斯（四年后斯隆撰写自三的第一部回忆录也是雇用他当枪手）合写的自传《一个美国工人的一生》（life of American Workman）中，表露了对杜兰特作为一个人的极大热情和尊敬：
我实在找不出能够描述这个人的魅力的词语。他是我知道的最令人折服的人。我想他真能把一只小鸟哄下树来。我还记得我和夫人第一次走进他家时的情景。四壁挂着美轮美奂的挂毯。我还从来没有见过可与比利·杜兰特的豪宅相媲美的房子。不到5分钟，他就让我觉得那所房子就是我自己的了。
但是其中也有对杜兰特领导风格的不屑。“这个人”不止一次地传唤克莱斯勒，却让克莱斯勒干等，而事后克莱斯勒发现，要跟他讨论的问题都能在工厂一线很快就解决了，根本用不着浪费高级管理人员的时间和精力。克莱斯勒对一次会见的情况专门作了描述，概括了他对杜兰特的敬仰和失望：
有一次，我不得不去纽约见他（杜兰特），他为了什么事想见我。
　　我连着几天在他办公室等他，但他忙得竟抽不出时间跟我谈谈。给我的印象是他要跟半个洲保持联系似的，他的桌子上放着八部或者十部电话机。他工作起来非常疯狂。他还有着惊人的勇气。他会拿自己的一切去冒险，但却从来没有跌过跤。他想尽一切办法去创建梦想中的大企业。各色各样的人物，各色各样的大人物，都在听他差遣。那时华尔街流行一句话：“杜兰特在购买……”在我返回弗林特之前，足足等了他四天；到最后我也不明白为什么他要让我去纽约。我知道，跟我在弗林特不得不操心的那些事情相比，他要操心的事情应该重要得多。
克莱斯勒于1919年在盛怒之下提出辞职的时候，阿尔弗雷德·斯隆是除杜兰特以外第二个劝他改变主意的人。在克莱斯勒递交辞呈之后，负责人事和行政事务的副总裁哈斯克尔请他陪斯隆去欧洲考察，由通用汽车公司负担旅费。这次旅行的目的是考察比利急切想为通用汽车公司并购的法国汽车厂商雪铁龙的设施和管理，但是从时间安排上看，又像是引诱沃尔特·克莱斯勒回心转意的一次机会。在哈斯克尔答应通用汽车公司将为克莱斯勒夫人戴拉和斯隆夫人艾琳·杰克逊负担陪同出访的费用之后，克莱斯勒同意作为非官方的顾问前往。
最后，斯隆和克莱斯勒都觉得，并购雪铁龙会成为通用汽车公司的灾难。一来通用汽车公司的管理层缺乏经营雪铁龙公司所需要的能力，二来雪铁龙集团已经老化和陈旧了，改造它的费用要远远超过新建一个汽车厂的费用。虽然比利不情愿地接受了不并购雪铁龙的建议，但这次旅行更大的失败在于斯隆未能说服克莱斯勒留下来。
实际上，阿尔弗雷德·斯隆回来以后，对杜兰特的疑虑反而加重了。
斯隆和克莱斯勒一辈子都是好朋友，即使在克莱斯勒决定成立一个以自己的名字命名的、与通用汽车公司竞争的汽车企业时也是如此。二十多年后，斯隆在说到克莱斯勒的辞职时，把责任全部归到杜兰特身上，认为都是，址兰特的任性造成的：
他（杜兰特）在底特律召集管理人员会议时，我们10个或15个人常常得等上他一天。我不得不从纽约或者其他地方赶到那里，其他人不得不离开不同城市的岗位前往，克莱斯勒则需要从弗林特驱车65英里。他经常是早上6：oo以前起床，利用宝贵的几分钟处理案头的公务。有时他没吃早饭就赶来了，因为杜兰特先生总是早早就要开会。而只要杜兰特先生到了底特律，总是先尽着接待他那些老朋友，我们就不得不等待。然后是接待一个又一个的客人，接听紧急的电话。在他消停以前，我们几乎不能做任何其他事情，因此脾气就上来了。
“要不我们先去吃午饭？”
“不，不！杜兰特先生对延迟表示歉意。他一会就接见各位。”
有时我们开会就已经四点多了。如果他开始得早一点，又常常一直不停地开下去，根本不考虑大家的肚子。克莱斯勒在等待的时候很容易暴躁……但是，克莱斯勒终于还是要离开了。在我们开会的时候他们有两次干起仗来。实际上，两个人都是非常要好的朋友，但是克莱斯勒因为饿着肚子，又惦记着自己在通用汽车公司所担负的重大责任，他辞职了。
克莱斯勒决定离开以后，我们每时每刻都在想：要是他回心转意该多么好啊。我们就是离不开他这个人，离不开他的力量、他的智慧和他对别人细致的理解。
摊牌的前夜
1919年8月，在克莱斯勒离开之后，斯隆给通用汽车公司的创始人写了一封推心置腹的私人信件（这封信一直保存在杜兰特的文件档案里）。
信件首先谈的是公司新推出的员工投资计划对工厂经营和中枢行政管理可能产生的影响。斯隆认为，在当时跳槽率很高的情况下，这个计划不失为留住员工的好办法。他所激烈反对的，是比利作出的通过公司财务部门而不是通过本地经营层级来实施这个计划的决定。
在信中，斯隆担心公司内部会出现两个互不信任的独立王国：负责经营的部门会认为自己比不了财务部门，是公司的继子，而首席执行官无法弥合双方之间的距离。他这一担心后来成了所有企业的各类工厂经理人员普遍的忧虑。这封信共三页，未隔行，常常跑题（对照他1963年写的管理巨著《我在通用汽车的岁月》中所发表的数十封信件和备忘录来看，这不是他的风格），但是他在关于计划管理部分中提出来的那些问题对今天所有的大型组织而言仍有借鉴意义：
鉴于所有的财务、会计和成本方面的事务都由财务部负责、由财务委员会指导，它与纯粹经营性的事务相比较有很大的不同，我们的经营管理人员势必会产生这样一种感觉，那就是他们对财务方面的工作不承担任何责任。不管他们的性格如何，这种感觉他们迟早会有的。换句话说，在组织内部将会形成两个独立的部分——负责经营事务的部门和负责财务的部门。
我们都相信，储蓄和投资基金将是我们稳定工人、减少跳槽的重要举措。目前，摆在我们的经营管理人员面前的最难办的问题，是满足工人的需要、提高他们的效率。因此，在我看来，要把这件事情办好，使经营管理人员接受储蓄与投资计划，更多的是一项经营性事务，而不是一项财务性事务。把它交给财务委员会所指导的财务部门去办的话，我们的经营管理人员肯定会对它失去兴趣。从我所了解的情况看，他们会的。
我觉得，储蓄与投资计划的推广，既不光要提高参与的比例，还要把它维持下去，要求我们做大量的推销工作。我认为，这件事虽然也可以由财务人员来办，但如果交给经营管理人员去做，效果会更好。
在信的最后，斯隆谨慎地对比利·杜兰特提出了批评：杜兰特先生，在提请你注意上面所述的问题时，我并不是在挑公司管理方面的任何毛病。我跟以前一样绝对支持你，但是我觉得那样做是不对的，也不符合公司整体的利益。我这封信是匆忙写下的一我马上就要离开了，只能粗略地向你陈述我的意见。
现在我们不清楚他们两个人是否对那封信交换过看法，但比利有生之年一直保存着它，由此我们也可猜想他个人是如何对待信中提出的批评的。在1919年年度报告中他写给股东的那封信里，杜兰特只是简单明了地概括了员工投资计划：
本年公司建立了一个员工投资计划，按照这个计划，员工可以拿出工资或薪金的一小部分，存入计息的储蓄基金。员工存入多少钱，公司就在员工的账户中存入同样数目的钱。这些钱将投到董事会选择的证券上……在有资格参加的62 297名员工中，已经有33 641名员工参加了这个计划。’
也是在1919年，斯隆自己撰写了一个长篇的报告，对他所认为的通用汽车公司缺乏清晰的组织结构的问题作了分析。他在报告中附了一个图表，并提出一个计划，当时没有引起多大重视，但是后来被所有的公司乃至政府组织和非政府组织所采用。其基本观念是“分散运作，协调管理”，它彻底改变了大企业和大机构的管理模式。斯隆向比利提交了这份报告，但比利从没有采取什么行动。随着1920年事态的发展，两人都把它归档保存起来。
由于企业还在发展，杜兰特也显然不愿意接受任何建言，所以斯隆继续将自己的疑虑埋在肚子里，至少在企业内部他没有扩散。1920年春天，他树立起自己作为团队一员的形象。他1919年8月写的那封信和他设计的组织结构图是他有据可查的、直接向比利陈述自己疑虑的两件事。
然而，在通用汽车公司之外，阿尔弗雷德·斯隆公开向可能雇用自己的潜在新雇主表达了自己的不满。对通用汽车公司改善财务状况曾经起过关键作用、十年前曾一度罢黜过杜兰特的李·希金森投资银行（其所有的领导人都不信任杜兰特）坚定地承诺接纳斯隆为合伙人。
鉴于事态发展得越来越明朗和难以回避，斯隆决定休假，一来逃避一下压力，二来思考自己所面临的选择。他和夫人艾琳再次去了欧洲，不过这次就他们两个人。他甚至预定了一辆劳斯莱斯，在英国交货，他和艾琳准备从英国开始驾车游一次欧洲。
休假期间，他写了题为《一个白领男人的经历》（Adventures of a WhiteCollarMan）的回忆录，里面回顾了他所面临的困境以及杜兰特对他所提要求的反应。这个回忆录鲜为人知，而且多有感情用事之处。回忆录出版于1941年，正值斯隆事业的巅峰时期，而且在20世纪30年代的大萧条余波未平的情况下，工业家作为一个集团尚处于守势。虽然回忆录是与克莱斯勒自传的作者博伊登·斯帕克斯合写的，但比起后来那本也是由斯隆自己雇用的、由一个执笔人和20多人组成的研究班子捉刀的《我在通用汽车的岁月》来，更能反映斯隆这个人（《我在通用汽车的岁月》对斯隆的生活和性格揭示得很少，但1963年一经出版就成了畅销书）。在《：一个白领男人的经历》中，斯隆描述了他1920年时所处的困境：如果我们固执己见的话，所有的事情最后都会是一个结果，那就是毁灭。我如果要保护自己、出售所持有的公司的股份的话，就不能保持对杜兰特的忠诚。那是不可能的。因此，我要想个解决办法。
“我想休一个月的假，杜兰特先生。”
他当时正在打电话。有时候我常常想，他怎么手里老是拿着电话？他的私人办公室里有20部电话，还有一个交换机。他与美洲各地的经纪人都有私人的电话连接。他能够同时在旧金山买进，在波士顿卖出。
我的手指敲着他的办公桌。我不认为一个公司的经营首脑有权将自己的全部精力投入到市场营销上，哪怕涉及到的是公司的股份。他抬头看了我一眼。
“怎么回事？”他的脸上掠过一丝笑意。在任何情况下他都是那么客气。
“我想出去走走。感觉不大舒服。”这毫不夸张。
“没问题，”他说，“那对我也很好。休息一下嘛。”
我去了欧洲。在伦敦我拿定了主意。我回到纽约后就辞职……但就在我回来的那天，一进纽约的办公室，就觉得有点不对劲。
“比利呢？”
“走了。休假一个月。”
这可太奇怪了。他以前从没这么干过。我决定推迟提交辞呈。我本来是个制造商，而通用汽车公司可能成为有史以来最伟大的制造企业。我本不想离开。所以我就对自己说：“我要等一等，看看究竟会发生什么事。”’
就这样，当战后所有消费商品需求的旺盛期在1920年夏天突然终结的时候，最后摊牌的舞台也搭建好了。通用汽车公司的增长战略一头撞上了一个萎缩而非扩张的汽车市场。
通用汽车公司1919年制定的那个雄心勃勃的扩张战略虽然使生产能力翻了一番，但其前提是假定销售量会持续稳定地增长：就是因为这种错误的假定，使各行各业成百上千很有希望的新老企业一蹶不振。原来的计划总支出当时预计为5 280万美元，其中一大块要靠发行新股。到1919年底，在所有不同种类的公司债券和不同类别的股票都发行完毕之后，通用汽：车公司成了美国历史上第二大企业，总资产计达10亿美元（美国钢铁公司位列第一）。
比利和他的董事会成员并没有看到通过发售新股、耗减现股价值的办法筹集资金可能带来的风险。汽车工业自诞生之日起只经历过一次短暂的衰退（即所谓的1907年恐慌），而通用汽车公司的普通股份的价格已经稳步超出了市场预期。然而，斯隆已经看到一团乌云正在升起，那就是增长过度、生产过剩、债台高筑以及企业内部责任和控制的缺乏。
阿尔弗雷德·斯隆、比利·杜兰特和通用汽车公司在1920年所面临的危机，导致了一场企业历史上最富戏剧性的、最难以得见的董事会内部的政变。不论对比利和斯隆，还是对通用汽车公司，它都是具有决定性的事件。它也使一直就是企业头号大事的公司治理、领导责任等问题成了公众关心的问题。这两个人当时看待和处理那些问题的方式，现在在许多方面仍然影响着绝大多数企业和行政管理人员。
通用汽车公司1920年的危机还是美国企业在如何组织、如何对结果负责方面的一个划时代事件。通用汽车公司处理组织结构、生产控制和预测、品牌经营、融资、领导能力的提高、内部的联系沟通等问题的方式成了日后50年中所有大企业的范本.直到20世纪70年代日本一些制造企业确立了一种新的制造和营销模式后，才迫使通用汽车公司重新思考20年代曾经困扰过自己的那些同样的问题。
问题与危机是如何发展的，其后的应对又为何那么成功、为何对世界具有那么大的影响？
答案与教训的根源存在于通用汽车公司两个领军人物的背景与价值观的鲜明差异之中，存在于20世纪前30年汽车工业本身的发展壮大所走过的漫长而曲折的道路之中。两个人的生活和性格实际上决定了他们对建设和维持一个企业帝国的过程中哪些是有用的、哪些是没用的这个问题的不同认识。而有关的教训对现代的人们来说，跟当初斯隆和比利检验与经受它们时一样，仍然具有参考价值。
在斯隆密切关注的时候，1920年的整个秋天，杜兰特都在准备应对无论当时还是现在都是许多企业管理人员结束其职业生涯的摊牌之日。跟以往一样，杜兰特以其一贯的、果敢而毫不动摇的乐观精神面对这场危机。
那种乐观主义已经把他带上一条对绝大多数的同时代人来说是最不可想象的旅程。
那种乐观主义从何而来？到底是比利的基因和性格中的什么成分导引着这位来自密歇根乡下的高中辍学生胆敢梦想去建立一个将改变整个世界的帝国？是什么使他与斯隆如此不同？是什么使他们对领导和管理问题采取截然相反的看法？最后，他们是否要比人们所能想象的更相像呢？
这些问题及其答案都要追溯到汽车本身在美国尚不为人知的年代，追溯到一个底特律北部65英里的名叫弗林特的乡村小镇。
　　到后来，比利·杜兰特也许不仅是20世纪伟大的企业家和发明家中最少被人记起同时也是最不可思议的人，他还是：
一个抛弃了家庭的酒鬼父亲的儿子；
在单身母亲尚受到社会歧视的时代，由一个出身名门的离异妻子抚养长大；
一个高中辍学生；
一个孝顺的儿子、疏远的父亲；
-一个罗曼蒂克地追求比他女儿还小的少女的人；
一个美国宪法第十八修正案及其有关禁止销售和消费烈酒的禁令的坚决拥护者，直至1933年该修正案被废除；
一贯的梦想家，从不满足于保有同一份工作、待在同一家企业；
他是世界上最大、最有效率的企业的缔造者，不是一次而是两次失去了对它的控制；
那个时代的沃伦·巴菲特，一度领导过一个纸面资产价值超过40亿美元的投资辛迪加。
比利·杜兰特在第一次心脏病发作5年之后，于日在纽约去世。《纽约时报》是这样概括他的事业和遗产的：杜兰特先生的财富一度曾达到1.2亿美元。他在1936年提出破产申请的时候，列明的资产只有价值为250美元的衣服。他在华尔街活动的顶峰时期，光他经纪人的佣金每年就达600万美元。数字爱好者曾经估计，在他股票投机最厉害的那年，在证券交易所的营业时间内，他的交易量达到了平均每小时交易5 000股。他是个投机天才，是金融史上有名的在股市虚张声势的人之一。他还是美国主要的工业企业之一——通用汽车公司的创始人。
通用汽车公司几乎是个注脚。不过《纽约时报》称为“虚张声势”的行为，实际是一次对当时的人来说所见最大的股票回购。他不仅是通用汽车公司的创始人，他碰巧还是既没有理会当时的汽车业巨头也没有理会当时的银行家、单枪匹马地创办了这个企业的人。
那些声称了解他的人（即便是他的敌人）都认为，他最大的特点是诚实。在他最出名的密歇根州弗林特市，几乎对他没有微词，尽管人们知道他也有缺点。他少年时代和青年时代交友的情况现在已经失传了。他是怎么遇到他第一任妻子的，现在也无从知晓。如果有人曾经知道这些情况的话，那他们也早就不在人世了。不过，杜兰特在他20岁出头的时候已经出名了，大家认为这个年轻人的魄力和潜力跟他的魅力一样大。
杜兰特在还是小孩子的时候叫威利；少年和青年时候叫比利，从来没有用过正式的、不那么亲切的名字威廉。他身高1.73米，体重却从来没有超过62公斤；棕色眼睛，脸上常常带着笑容，据说马上就能靠自己的活力和柔和的声音赢得大伙的喜欢。
他的女儿马杰里后来的生活非常不幸，她身上的坏毛病远比其父更甚。她在20世纪20年代后期曾经写过一个几乎不为人知的传记，为父亲辩护，当时杜兰特在经历了1920年的屈辱和失败之后，正试图重新回到汽车业，回到华尔街。传记的书名叫《我的父亲》，出版于1929年，是由曾执笔查尔斯·林德伯格的畅销自传的菲茨休-格林捉刀。马杰里的第三任丈夫在书成之前不久去世了。之后不久，马杰里就嫁给了菲茨休·格林，试图过一种环游世界的生活，至少在表面上是这样。
据马杰里回忆，有个朋友曾经问她父亲：“你是否有过焦虑的时候？”
“从来没有过，”比利带着他那惯常的微笑回答说，“白天我太忙，晚上我又太困。”
未完成的学业
高中的时候，比利在学校打过棒球，吹过短号。他学习成绩也很好，但是急于在现实世界而不是在课堂上施展他的才能。跟与他同时代的绝大多数美国人一样，他轻视正规教育。在比利年轻时的美国，通向成功之门的钥匙是勤奋工作和雄心，而不是教育和知识。内战之后，美国各地洋溢着的信心和乐观情绪是由发明家和梦想家而不是由学生和圣人推动的。尽管生活还很单调（其时，室内的抽水马桶和自来水还很少见；壁炉和木炭炉仍然是主要的取暖工具，火炉尚不普及；商业上实用的电能要到几年以后才出现），西部边界却每天都在向前推进，新的发明层出不穷。任何有精力、有想法的年轻人，要是过不上比他父母更好的生活，似乎没有借口。而要过上好日子，靠的是勤奋工作和发明创造，而不是学校。进入企业工作的大学毕业生常常隐瞒自己的学历，不然会被当成娇生惯养、不知道什么是“实际”工作的人，从而受到嘲弄。
杜兰特的母亲老家在新英格兰，祖上是“五月花”号移民的后代。她是一个骄傲的人，时任“美国革命的女儿”协会的副会长。当她16岁的儿子比利在1877年冬天提出，他已经上够了学、想出去闯世界的时候，她并不感到奇怪或者震惊。比利的女儿马杰里在书中是这样记述当时的情景的：
一天下午，他放学回到家，把书本往书桌上一扔，就说：“妈妈，我再不去上学了。”
他的理由却不充分。那都不是一个16岁的孩子该提出来的；再说，世界仍然是个谜。他不喜欢校长。总之是不耐烦受琐事的约束，不愿意开那些平庸之才求之不得的会议，这是他一辈子都反感的，这种反感在他16岁的时候就显现了。
“那你想去做什么呢？”她问，实际上早就知道答案了。
“去工作，妈妈。”
那时，比利差6个月就要高中毕业了。几天之后，他到了外祖父所创办的克拉波储木厂，指望能被安排到管理部门工作。然而，实际的安排让他大吃一惊。比利后来对马杰里回忆说：
我是厂子董事长的外孙，因此当时觉得自己跟一般的求职者不太一样。我早早就起了床；头天晚上就把最好的衣服拿出来了。我穿戴好后，仔细地梳了梳头，擦好皮鞋，从抽屉里拿了一双崭新的棕色手套……
我当时琢磨，他们会安排我做些办公室工作，那样才符合我的身份。但是我错了。
我丝毫没耽搁就去场院向工头报到。他是个高大的爱尔兰人，卷发，宽宽的肩膀，嗓门粗大。
“叫什么名字？”他朝我喊道，虽然我只离他几尺远。
“杜兰特。”
我好像记得，他迟疑了一会。但是他那爱尔兰人的聪明使他很快回过神来，意识到我可能是老板的外孙，但对他来说，我只不过是个来工作的年轻人。
他打量了我一下，眼睛盯着我的手。我的手提醒了他。“摘了手套！”他喊道，“你到这里来是要于什么的？”
他高高在上地看着我，我只好服从。“把外衣也脱了，去把角上那堆木头码好了！”
比利毫无怨言地接受了这份苦力活，但不久就开始兼职干起了自己认为很适合的工作：推销。这样，他每天的工资收入就增加了75美分。
先是在附近一家药店做夜工，后来他说服药店老板让他在业余时间上门推销专利药品。然后，他开始为本州西部地区最大的雪茄批发商推销雪茄，挣取提成。在他2l岁生日之前，他一天的雪茄销售量就超过了批发商其他三个代理人销售量的总和：该批发商让那三个人走人，把他们的销售区域给了比利。
在那些推销的日子里，比利养成了他的两个最有名的爱好：抽雪茄和玩跳棋。后来他成了工业巨头，会责骂甚至解雇那些抽卷烟而不抽雪茄的员工；有时为了跟看门人或者电梯工下完一盘跳棋，他会推迟业务会议。
五十多岁时他戒掉了雪茄，但玩跳棋则是他终生的喜好。
在弗林特，随着他作为一名成功的推销人声誉的鹊起，他那不惧怕任何困难、敢做连比他有经验的商人都退避三舍的事的名声也传开了。每一份新工作不仅给他带来更多的钱，更重要的是给他带来更多的自信和人们的尊重。后来，当地居民的一个代表团求他帮助改进城市私营的供水系统，他就不能拒绝了。
供水系统正在亏损，而且不断被投诉：很多用户拒绝交纳水费。比利接手以后不到8个月，不仅有了盈利，并且增加而不是减少了用户。比利现在负责该系统了。
女儿马杰里在书中把比利的成功归结为：花时间听取用户的意见，再努力使供水系统的高层接受这些意见，进而改进自己的工作，而不是墨守成规。这都是后来的首席执行官引为借鉴的。马杰里总结道：年轻的比利没有白做保险和雪茄推销员。跟所有天生的推销员一样，他很快就学会了一点：推销是所有企业成功的关键。他已经发现，企业要想生存下去，卖出的东西必须要比生产的东西多许多。除了学会推销货物之外，他已然学会了推销自己、推销观念、推销运作和供应的质量。
他在仔细查看了供水管路以后，马上去做的第一件事是走访用户。他挨门挨户地跟户主交谈，跟主妇交谈，了解他们是怎么想的。
然后，他把用户的抱怨跟公司所能提供的服务进行比较，把需求与供应进行比较，把市民跟政府进行比较，把公正与政治进行比较。他充分沟通了两方面的情况，也获得了两方面的谅解。
在8个月内，弗林特市的水务系统就恢复了正常。用户非常高兴，银行家们也感到满意。
在这段时间，比利还跟朋友一起创办了一家本地的保险代理机构。这项业务同样发展很快，进一步扩大了比利的知名度。在22岁时，他在妈妈的房子附近买下了自己的住房。
比利的成就远远超过了他的父亲。他成了弗林特最受女孩子追捧的单身汉。日，他娶了弗林特一佩雷·马凯特铁路公司在当地的票务主管的女儿克拉拉·皮特，在他的新居举办了婚礼。虽然新郎和新娘的合影没能保存下来，但克拉拉在各方面都是城里最有吸引力的姑娘之一，而且即便在弗林特的头面人物中间，也没有人议论比利·杜兰特这个前程无量的年轻人居然会娶一个地位比自己低的姑娘。
比利的妈妈和姐姐出席了婚礼，但没有提到他的父亲。他女儿的书中也没有提起过祖父，一次都没有。比利已经把过去的那一部分放到了脑后——至少他是这么想的。
父亲的坏毛病
是什么使年轻的比利走得那么远、那么坚决、那么快的呢？
每个人都愿意从比利身上看到他外祖父的那些最好的品质，而不愿意看到他父亲的那些最坏的品性。宽厚一些的人说，他的父亲是一个不学好的人；更坦率一些的人对他父亲的评价比这要坏得多。但是，比利身上常常自相矛盾的乐观和一辈子的不安分，实际是受到外祖父的好品质和父亲的坏毛病两方面的影响。
比利的父亲威廉·杜兰特，1827年出生在新罕布什尔州的乡下，祖父是旅店主。父亲5岁时祖父去世，没有留下丝毫遗产，由祖母和亲戚们抚养长大。他是个空想家和梦想家，而不是个苦干的工人和好的家长。他结识了兴旺的克拉波家族，开始追求其第三个女儿丽贝卡，那时他26岁，正在波士顿的韦伯斯特国民银行做收银员，这是他干过的唯一一份稳定的工作。经过短暂的恋爱，乘丽贝卡的父亲去密歇根公干的机会，两人于日结婚，正好是感恩节后一周。后来他很快就离开了银行，但是两人还待在波士顿。他一直没有找到工作，而且很快就成了远近闻名的酒鬼和躲工作比找工作还积极的人。他一直醉心于股市，因此从来都不嫌跟别人借钱丢人，也不觉得拒绝别人为他找的工作不好意思。
跟比利父亲的品性正好相反，他的外祖父亨利·克拉波却是一个清教道德和成功的典范。他于日出生于马萨诸塞州达特茅斯附近的一个农庄。孩提时代，白天在地里干活，晚上做完家务后就在灯下写他自己的词典。21岁时他娶了达特茅斯当地的玛丽·斯洛克姆，她是“五月花”号移民的后裔。婚后，自学成材的亨利迁到了附近的新贝德福德，受聘担任教师、土地测量员和拍卖师——都是同时兼任的。他还被选为市里的文书、司库和税务员，业余时间则是出名的园艺师，自己养殖了150种梨、120种玫瑰，还定期向《新贝德福德园艺周刊》投稿。这时，他还不到40岁。他总共养育了10个孩子。
女儿丽贝卡出嫁后三年，亨利·克拉波举家迁到了新兴的边界小’
镇一一密歇根的弗林特，原来的皮革交易中心。弗林特位于弗林特河的河岸，在底特律正北65英里，是密歇根新兴的木材加工业的最佳运输地和谷类加工枢纽，亨利一直都在密切关注着这个地方。在密歇根于1837年升格为州的时候，每天都有1000人在底特律港下船。许多人往北到了弗林特，很快带动当地经济向农业（尤其是小麦和土豆种植）和木材加工业发展。
到1847年，杰尼西铁厂就已经在弗林特生产除草机械和其他农业机械了。
1848年，镇上出现了第一个蒸汽动力的工厂。不久，蒸汽动力的锯木：场就使弗林特成了整个密歇根半岛南部日益兴旺的木材工业的中心。
冷静地观察到这一发展势头以后，1850年，亨利·克拉波就开始在弗林特附近买地。1854年，他做了一笔最大的买卖：用15万美元买下了14 000英亩上等的林地。不久，他又在弗林特购买并升级了几个锯木厂，不光加工自己的木材，还加工别人的。
　　亨利在弗林特的崛起跟他在新贝德福德的成功相比毫不逊色。在1858年他举家迁移的时候，他54岁。他很快就融人了当地的政治之中，并且很快就将自己的兴趣从木材业扩展到铁路业上，于1863年修筑了弗林特到霍利的线路，将弗林特与包括底特律在内的南部城市连接起来。1860年，也就是搬家后的第三年，他就被选为弗林特的市长。作为密歇根州木材业的巨头和最富有的公民之一，他于1862年作为共和党候选人被选人州参议院，1864年和1866年两次当选为州长。
丽贝卡从远方注视着父亲和家里其他人事业的兴旺，而自己的丈夫威廉·杜兰特却在一系列的土地和股票投机买卖中屡战屡败。很快，她就不断地从她波士顿的家回到弗林特，回到姐妹们和父母的温暖之中。日，在她丈夫费劲地想要成立自己的证券经纪所的时候，她生下了一个女儿，也取名叫丽贝卡，但后来知道她的人都称她为“罗西”。四年以后，日，儿子比利·杜兰特也在波士顿出生了。
在跟母亲一次又一次回弗林特的过程中，外祖父非常溺爱威利（比利小时候的昵称），这让罗西感到不快。罗西总是觉得（她可能是对的）自己比小弟弟得到的关爱要少。在小男孩三岁的时候（正好是内战最血腥的阶段过去之后），克拉波州长请本地一家印刷和军服厂制作了一套精美的军服和一张委任状，任命外孙比利·杜兰特为密歇根州骑兵自愿大队第57团（一个虚构的单位）的少校。
在给仍在马萨诸塞的儿子威廉·克拉波（威利的舅舅）的一封信中，亨利既展示了忠贞不渝的新英格兰价值观，又流露出对外孙威利前途的忧虑。日，在女儿丽贝卡携丈夫回家之后不久，他写道：杜兰特在这里的时候，我发现他对股票投机太着迷了，就劝他回到银行去，守住自己的位子，不要一门心思扑到股票投机上。那是个费力不一定讨好的行当，我看就跟其他的赌博方式没什么两样，不管是个人的还是职业的。我希望他照我说的去做了，因为假如你能够量入为出，有一份合法的职业作依靠，那么能在股票上赚点钱当然更好了…
不过，州长的忠告没起作用。1868年，威利刚刚7岁时，他们又一次回弗林特探亲，终于出了问题。在醉醺醺的女婿大发脾气之后，亨利给了丽贝卡100美元，以使她能够带着孩子们回来，但不能带她的丈夫。在他们走的那天，日，亨利又给儿子写了封信：自打丽贝卡和孩子们来到这里以后，杜兰特一直在“漂流”——
上至苏贝尔湖，下至底特律，以及他能找到借口去晃荡的任何地方。
我已经看透了，他要是不能马上改弦更张，稍一迟误就要掉到沟里。
他一无所长。其实他特别机灵，但是缺乏判断力，没有原则，甚至连常识也没有，至少在他现在的状况下是这样。
在这里他喝得烂醉，居然在饭桌上当着大家的面跟丽贝卡打起醉仗来，我们当时觉得，最好是一个个地离开，免得难堪。可怜-的丽贝卡！她来还没住几天，就让他搞得焦头烂额，伤心地回自己的家去了。
他现在的想法似乎是赶快跑到一家酒馆，在那里他就能够赚到大把的钞票了…
之后不久，亨利修改了遗嘱，以确保女儿丽贝卡和她的孩子们能够得到相应的份额，而她丈夫不会得到任何东西。差不多正好一年以后，1869年.7月23日，刚退休不久的州长就在弗林特的家中去世，死因是严重的胆结石发作。《底特律论坛报》在悼念文章中写道：他不是一个才华出众的人，也不是一个哗众取宠的人，但是他拥有敏锐而非常老道的商业天分、清晰而务实的理解能力、可靠的判断力和始终如一的诚实。本州各行各业中再也找不到这样一位纯洁的人了。在公职人员腐败现象普遍的今天，能有他这样如此诚信、如此勤勉、如此有良知的人担任公职，是我们无量的福分，他那廉洁的影响力将是巨大的。我们常常在想，克拉波州长那广泛而坚定的良知堪与我们曾经痛失的林肯比肩。
几个月内，丽贝卡最终离开了丈夫，跟孩子们一起迁回了弗林特。她们j恨姐姐罗达和姐夫住在一起，直到她妈妈于1875年去世。之后她得到了自己的那份遗产，在街对面买下了自己的房子。
当时社会上还很少有离婚和不忠，人们也从不公开议论这些事情。在他性格形成的这个阶段，比利看到并且感受到了妈妈作为一个单身母亲所遭：曼的耻辱。妈妈买下的房子离外祖父原来的住宅距离不远。搬到新居仅仅两年，比利就作出了具有深远影响的不再去上学的决定。
尽管他早慧而且乐观，但父亲那种不安分、一事无成和酗酒对比利的一生影响很大。后来，他成了禁酒令的直言不讳的拥护者和禁止销售和饮用烈酒的宪法第十八修正案的坚定支持者。他一直很孝顺妈妈，但对第一任：妻子克拉拉却逐渐疏远了。
比利在努力创建自己的第一个企业王国期间，跟克拉拉生了两个孩子：1 887年生下女儿马杰里，1890年生下儿子克利夫。比利后来跟儿子很冷谈，跟女儿却特别亲近，甚至超过了他对妈妈的感情。他后来对自己忙于生意而在孩子们成长的关键时期忽视了他们表示过后悔之意，这种后悔无疑因为自己小时候被父亲忽视的记忆而更加痛切了。
跟许许多多靠自己的努力获得成功的人一样，比利从不提起自己的父亲，也从不谈论自己的家庭生活。但是他一直跟母亲保持着联系，实际上，母亲每天都给儿子写信，直到她1925年去世。正像比利女儿马杰里所回忆的那样：
在祖母过70岁寿辰的那天，父亲在沃尔多夫·阿斯托里亚饭店给她办了一个豪华的寿宴，一顿“惊喜寿宴”。父亲在寿宴开始之前，对着来宾们给祖母致祝词，他称祖母“一直是一位伟大的战士”，还当场送给她一面手工制作的很大的丝质国旗。祖母死后，父亲把这面国旗覆盖在她的棺木上了。
祖母称父亲为“我的威利”；她总是坐在门口，面带笑容，等着父亲回来，然后慈爱地亲吻他。看着母子间如此的爱恋，这是我一生所见的最美好的事情之一。
他很少有关系密切的朋友，但有数百个生意场上的伙伴，他们都声称了解他，但都对他内心的魔鬼秉性所知甚少。表面上看，他是成功的典范，拥有其外祖父一辈子秉持而父亲从未有过的那些优秀品质；但是，比利最终还是毁于对股票市场投机的过度热衷：他喜欢其中的刺激，却忽视了其中的风险。不过，这都是后话。年轻的比利正坐在一辆新式的、看上去不太结实的马车上：这次乘行将改变他对这个世界的看法，改变他对这个世界上存在的可能性的认识。
仅仅是一次穿城而过的乘行
比利是在1886年9月的一天乘坐马车的。一下车，他就已经对自己未来的企业帝国有了预见。
1854年，亨利·克拉波还没有进入当地人视野的时候，弗林特镇只有5家手工组装马车的店铺，其中没有一家是批量生产的，而且都不是常年生产。到19世纪末、20世纪初，当比利的名气开始传到弗林特以外的地方时，弗林特已经有30多家马车生产厂家，成了知名的“车城”，其主干道上架着一个铸铁的拱门，上面就镌刻着这几个大字（修复的拱门现在还在那里）。其中的一家，即1869’年成立的威廉·佩特森公司，每年就生产30多种马车。
虽然详细的情况由于个人的记忆和喜好而仁者见仁、智者见智，说法不尽相同，但是大家都认同一件事，就是有一天比利步行去参加供水公司的董事会，心里惦记着自己可能要迟到，这时他遇到了老朋友达拉斯·多特，就跟他打招呼。达拉斯大比利10个月，是当地一家金属构件厂的合伙人。在他们交谈的时候，另一个朋友约翰·阿尔杰坐着一辆奇特的马车走过来了。那辆马车的轮子直径达4英尺，座位和车轴看上去都不大结实，好像一颠簸、一拐弯车即使不翻车也会散架似的。
阿尔杰请比利上车，但是比利一来觉得座位盛不下他们两个，二来怕上去把车子压塌了。阿尔杰看他担心，就夸起自己的车来，说这车座位底下安装了一套新奇的弹簧，能够减轻震动。比利因为更担心迟到，所以就上了车。
尽管马跑得飞快，路面也不平整，但车子行驶得确实很平稳。比利一下子就喜欢上了这种新式马车。他觉得，这种虽然难看但是好使的马车一定能成为市场上的抢手货：所需马力比传统马车要小，而所需材料比一匹马和一个马鞍多不了多少，正是短途旅行的最佳车型，当时还没有谁专门生产它。他问阿尔杰在哪里能买到这样的车，阿尔杰说自己是通过厂家在本地的代理人订购的，厂家在密歇根州的冷水镇，在弗林特西南方向120英里的地方。
第二天，比利就登上了开往冷水镇的火车。次日早上，他在那里会见了冷水马车公司的两位老板：托马斯·奥布赖恩和威廉·斯梅德伦。不出比利所料，公司的规模比一个铁匠铺大不了多少，到处散乱着木头、车轴、轮子和模具。
比利先讲了来的缘起，夸奖他们生产的车子着实不错，然后有点随意地问两个老板，能否出卖部分股份给他？没想到，他们马上就表示，愿将整个厂子和对产品的所有权利以1 500美元的价格转让给他。他们唯一舍不得卖的是他们的工具。比利就问，那个价格里是否包括车子的悬置装置？比利觉得这个装置是这种车子最有市场价值的部分，也是使其高于所见的其他马车的部分。
开始，两个老板说他们对此要收取特许使用费；后来，他们让步了。
在其未公开的文件里，对于这笔买卖的成交经过，比利回忆道：就像我刚才说的，我没有多少钱，远远不够支付价款。.但是如果你们愿意跟我一起到我律师的办公室，签署买卖合同，转让专利，然后把所有文件存放在你们的银行里，我今天下午就返回弗林特，看能不能筹到钱：如果一切顺利，价款五天之内就能交到你们手上；否则，交易不成。
先推销比利·杜兰特，再推销产品
回到弗林特后，比利决定到银行贷款，但是他不想去找跟克拉波家族企业有任何关系的银行。他还认为自己需要借2 000美元，而不是1 500美元，这样他就能把那个厂子的库存和零件都搬到弗林特来。
在弗林特什么地方和怎样开始生产，那是另外一个问题。对比利来说，交易总是第一位的，细节问题是第二位的。
他决定去找罗伯特·惠利，全国公民银行的董事长，比利之前跟他没有任何生意上的联系。在惠利的办公室坐下后几分钟，比利就得到了他所需要的2 000美元。在比利为撰写自传准备的笔记中，他以第三人称的口吻记述了当时的场景：
萨基纳街往北几个门就是古老而可靠的全国公民银行，它不像别家银行那么堂皇，但坚实得如同岩石。董事长是个苏格兰人。名叫罗伯特·惠利，这个地区最富有的木材商亚历山大·麦克**的女婿。
那个年轻人跟他并不熟悉，也没有跟他做过任何生意，就冒昧地找他去了。由一条窄窄的楼梯上去，就是他的办公室——委实跟早年许多老式的办公室没有两样。没有豪华的家具，没有精美的地毯，到处是灰尘和杂物，更像一家杂货店。
那位绅士坐在办公室一张破旧的桌子（这可让年轻人吃惊不小）
前面，认出了他。年轻人详细讲了自己的故事——当然是非常热切地。在他讲完以后，董事长问了一个问题：“你觉得这事儿能.成？”年轻人回答说：“惠利先生，要是我觉得不成的话，就不会来找您了。”
然后，出乎年轻人的意料，董事长说，“跟我来”，就把年轻人带到楼下出纳主任亨利·杜森先生的办公室，让他出具一张为期90天的2 000美元的支票，记入年轻人的贷方账目。
　　但是，年轻的新客户说：“90天内我还不了这些钱。”罗伯特·惠利马上交代亨利·杜森负责办理，自己转身上楼了。贷方账户设好了，交易成功了。
读者可能不相信那个年轻人就是这段话的作者，但是请不要忘记，一个全国范围的、光在弗林特就设有12个工业机构的企业——通用汽车公司的成立之所以成为可能，全赖罗伯特·惠利的勇气和信心。
我谨向罗伯特·惠利致敬，愿上帝保佑他。”
比利把好消息告诉了好朋友达拉斯·多特后，很快有了更多的启动资金。多特说，他已经厌倦了金属构件厂的营生，问杜兰特能否让他人股？
比利没有犹豫就说行。当多特说他出1 000美元（其中一半通过出卖他在金属构件厂的股份，另一半借自他的母亲）购买企业的一半股份时，比利也没有多哕嗦就答应了。比利后来回忆道：
我回到办公室（我也在保险公司做事），没过几分钟，跟我玩了36年游戏的老伙伴达拉斯·多特（他是一个最好的人）过来看我。他在街对面詹姆斯·伯西的一家金属构件厂做文书工作。
“你好啊，比利，我想你了。你到哪里去了？”
“去了一趟冷水镇，”我说，“顺便告诉你，我现在已经是制造业中的人了。”
“你要制造什么？”他问。
“马车。”我说。
“你是说，你买下了制造在我们厂子干活的约翰·阿尔杰乘坐的那种马车的厂子了？”
“是的，”我说，“那个厂子马上就要搬到弗林特来了，我刚刚跟全国公民银行的惠利先生做成一笔买卖，他贷款给我去买下那个厂子。”
“你拥有整个厂子吗？”他问。
“是的，”我说，“整个厂子，还有专利。”
“你卖我一半股份怎么样？”多特问。
然后我给他讲了我的故事。买下厂子花了1 500美元，加上运费、杂费、场地费等，大概需要2 000美元。我已经经过惠利先生的同意，从全国公民银行借到了这笔钱。
“我很乐意跟你合伙干，卖给你一半的股份，价格就是1 ooO美元。”
“成交，”多特说，“如果我能弄到钱。”
他离开办公室后，过了约莫半个小时，就满面笑容地又回来了。
下面是他的故事：“我跟伯西先生有个合伙协议，到12月31日才到期——他给我开工资，外带一定比例的利润分成。今年的效益一直不很好，我也不指望会有多少分成。我告诉他你买了个厂子，问他是否愿意放我走，解除还有3个月零10天的合伙协议。他祝贺我有了新的机会；还说不光放我走，再给我500美元的现金补偿。我想詹姆斯·伯西可真是个好人。在这片地方像他那样的好人可没有几个。”
两个合伙人马上把新企业的名字改为弗林特马车公司，但仍然不知道这个企业将把他们带往何方。名义上，达拉斯·多特是公司的董事长，但每个弗林特人都知道，比利·杜兰特才是大拿。比利后来俏皮地说，名义在他无所谓。他所关心的是成为公司运作的核心、负总责——他的确是负总责的。
从他干旅行推销员的经历中，比利知道了最好的产品本身就有吸引力。他还知道，除了产品展示之外，最好的推销工具就是口碑。他坚决相信，一旦市场理解了他的马车的优点，好名声就会像野火一样成燎原之势，他的马车自己就会把自己推销出去。
首先面临的挑战，是尽快把产品尽可能广泛地宣传出去。
比利的办法是举办一个公开的展示会，就跟当初阿尔杰向他展示这种马车的优点那样。展示地点自然就是县里举办交易会或者农产品展览会的地方。，在密歇根，所有这类展览会都已经结束了，但威斯康星州最大的年度交易会——“三州交易会”（实际参加的都是威斯康星本地人）不久要在麦迪逊召开，离比利从冷水镇回到弗林特还不到一周时间。他打电报给交易会的主办人，要求把他的马车安排进跟其他各类马车的“最佳表现”评比中。
因为交易会和马车评比在星期一就要举行，比利安排用火车运了两辆与奥布赖恩和斯梅德伦的库存及零件一起运回来的最漂亮的全套马车，自己又乘另外一趟火车于星期日早上赶到麦迪逊。他会见了交易会的主办人，先给他介绍了自己的马车。比利的个人魅力又一次被证明是：无价之宝且无法抗拒：马车没有能够及时运到，但主办人同意为比利延迟评比。
马车终于被运到交易会现场。在裁判员进行评比的时候，比利已经准备好了订单。那天，杜兰特的马车赢得了蓝色绶带，并且当场从承运他的参展样品的航运公司得到了100套马车的订单。后来他说，他原本打算将那一款马车定名为“弗林特”牌，但最终还是决定改称为“著名的蓝带马车”。
从麦迪逊返回弗林特的路上，比利和他的获奖马车在密沃基停留了几天。期间，他会见了在交易会上结识的另一个未来的客户。这次他得到了一整车皮商品（即35辆马车）的订单和定期整车皮购买的意向。
下一站是芝加哥，在那里，比利会见了J.H.芬顿，一名轻驾车巡回赛的供货人。芬顿问比利，他能否将马车稍加改装，以更利于比赛用。比利痛快地答应了。芬顿又问能否把改装后的马车更名为“芬顿专用”，比利没有迟疑，也答应了。
比利在弗林特下火车的时候，口袋里已经装了600份订单。而他和合伙人多特连一辆马车也没有制造出来，也没有一间厂房或者店铺。
生产管理方面的苦涩教训
天生的推销员比利拜访了弗林特头号马车制造商威廉·佩特森，准备安排生产。那时佩特森每天制造各式各样的四轮货运马车，但每天只生产两辆轻便马车。比利问他能否制造1 200辆参展样品那样的轻驾车？佩特森显然受到比利风格的启发，脱口就说“行”，并提出每套车的价格是12.！；美：元。比利清楚自己能够以将近一倍的价格卖出那些车，但又没有必要告诉佩特森这个，所以他同意了这个要价。
合伙人多特此时还没有参与进来。比利自作主张地去考察佩特森的制造和组装过程。佩特森以前从来没有制造过这么大数目的马车，所以也乐得听取比利的建议。由于“著名的蓝带马车”极其简单——零件很少，容易复制和组装——所以比利虽然自己没有任何制造方面的经验，但很快就设计出了自己的生产线，把一切都按照自己产品的部件和数量的要求安排妥当了。
比利悄没声地就创建了世界上第一条车辆生产线。生产的头一年，弗林特马车公司就售出4 000套马车，获利18 000美元。
佩特森最后还是知道了比利跟多特是按每套车22.5美元的价格销售的。不过，那两个合伙人不久就需要一个新的生产安排。比利通过他越来越广泛的朋友和客户网得知，佩特森接触了比利在芝加哥的一个主要代理商，声言是他而不是比利控制着最新款（也最好卖的）马车的生产，还向那个代理商提出能以低于比利的价格供货。
比利和他的合伙人马上安排购买了弗林特河边上一个废置的羊毛厂，开始自己生产，公司的名称也改为杜兰特一多特马车公司。比利·杜兰特永远也忘不了他所谓的佩特森的背叛行为：永远控制住你自己的生产；尽最大可能地控制住你的供应链的所有环节。
比利在为那本从没写出来的自传预备的笔记中记述了他当时对佩特森背叛行为的反应：
生产的规模让人吃惊，好像佩特森先生那个大厂子就要撑不住似的。我们没有企图隐瞒客户的名字，所以佩特森当然也知道。
正当一切都在正常进展的时候，我们突然遇到了一个始料不及的情况。佩特森先生去了趟芝加哥，在那里，他拜访了布里斯托尔·盖尔公司。他告诉人家，自己是密歇根州弗林特市的马车制造商，愿意向他们介绍自己的产品。马车制造商说，现在他们正代理着弗林特的一个马车品牌，非常棒，并应他的请求让他看了样品。他呢，就找了个机会，告诉人家，杜兰特一多特公司的产品是自己的厂子生产的；他们要是从他这里购买的话，可以省不少钱。佩特森先生的这次拜访使他得到了一个很好的客户，所以我们马上改变了原来的安排。
为了确保不再受到类似的干扰，我们决定以一种完全不同于全国其他马车制造商的独特方式生产自己的产品。我们计划先生产轻便马车所有重要的部件，逐渐生产整车，包括车身、轮子、车轴、锻件、模件、皮革、油漆、饰件等等，甚至马鞭插管；一旦我们所有的附属厂（16个）都投入运营，我们就有了自己的、无论价值还是价格在国内都是无可匹敌的产品。这样，只要市场对马车还有需求，我们都能够完全控制所有的业务。“
这样，虽然比利的客户被抢走一个，但他却因此创立了一个全新的、将风行全球的企业模式，那就是由制造商垂直控制所有部件的生产，销售商自有产权、自主经营。
怀着对佩特森背叛行为的一肚子火气，比利接下来要重新规划马车工业。虽然他从来没有得到任何赞誉，但他的马车战略的确成了20世纪绝大部分时期内整个汽车工业和十几个其他行业的典范。这一战略的要点是：在一个基本车型的基础上开发多种品牌；直接所有和控制关键的供应商（在马拉车时代，是车轴、轮子、车闸、弹簧、木材、帆布篷顶、油漆和清漆）；建立覆盖全国的特许代理商网络（这是比利自己通过私人关系、拜访和标准的特许经营协议而建立的）。
在创立通用汽车公司的过程中，比利就是遵循了这一马车模式；因其管理才能而被比利所雇用的小阿尔弗雷德·斯隆则进一步完善了这一模式。
从白手起家到业界领袖
随着杜兰特一多特马车公司产量的提高，每套马车的成本下降了。广告宣传加上口头的赞誉使“著名的蓝带马车”越来越知名。到1895年，即比利乘坐阿尔杰那款马车之后不到10年间，杜兰特一多特公司每年生产75 000辆马车，每年毛收入500万美元。公司全资所有的供应一。生产网络包括设在美国和加拿大的14家工厂。除了最初的轻便马车之外，公司的产品还有各种四轮马车、轻驾车、货运马车等等，其品牌有“标准”、“维多利亚”、“莫林”、“钻石”。除了控制自有的供应网络，杜兰特一多特马车公司还在对手企业如亚特兰大的布劳特马车公司和多伦多的多米尼恩马车公司中拥有股权。
到1900年，当汽车刚刚引起美国人注意的时候，杜兰特一多特公司已经是全国最大的车辆制造企业，还不满40岁的比利已经成了百万富翁和权力掮客。弗林特和全国各地的员工和业务关系不再称他为“小伙子”了，甚至也不叫他“老板”，而是称他为“那条汉子”。
但比利还是那样轻言细语，还是那么率直，总是面带微笑地看着你的眼睛，总是对对方的情况很感兴趣而不是专注于自己事情的样子。几年之后，比利在为自传准备的那本凌乱而充满激情的笔记中解释了自己的销售哲学：
假定与你谈话的人知道的跟你一样多，甚至更多，不要说得太过。给顾客考虑的时间。换句话说，就是让顾客自己推销。
到比利过了40岁的时候，在那些导致1920年决战的力量还没有引起任何人的注意的时候，他被誉为“马车制造大王”。
那正是“镀金时代”的巅峰时期，是全美国流行着纯真的乐观主义、繁荣和流动的时代。1879年，爱迪生完善了他发明的白炽灯。次年，纽约的百老汇被改造成了“明亮的通衢”，在电灯的照耀下，晚上跟白天一样亮堂。1893年，查尔斯·杜里埃和弗兰克·杜里埃兄弟两个展示了美国出产的第一辆柴油动力的车辆。那真是跟杜兰特头一次乘坐的那辆轻便马车一j阵奇妙的新鲜玩意儿，不久就有许多白铁匠竞相模仿和改进，其中就有来自密歇根一个小镇的农民的儿子：亨利·福特。
一个崭新的时代初露曙光。比利·杜兰特越来越感到不安了。
就在这时，一个细高而头脑冷静的19岁的年轻人、刚刚毕业于麻省理工学院的优等生正在找工作。他的名字叫阿尔弗雷德·斯隆。
　　跟比利·杜兰特不同，阿尔弗雷德·斯隆没有留下任何能反映他生活的私人文件，也没有一个所喜爱的女儿来讲述他生活的世界。但斯隆知道，一定会有一个故事，这个故事肯定会以他独特的方式来讲述。
至于别人，一谈到斯隆，都会讲他在通用汽车公司的成就，而不是他这个人。1966年，他在90岁高龄去世的时候，斯隆这个名字就是通用汽车公司和大企业的同义词。他的妻子一直待在幕后，他们也没有留下子嗣.但他的成就得到全世界的景仰，当然也受到许多对头的嫉恨。日，《纽约时报》用了整版的篇幅（比利·杜兰特的只有1／4版）
编发讣告，也是主要谈他对企业作出的贡献，就像斯隆所希望的那样：当斯隆先生在1920年任通用汽车公司经营副总裁的时候，公司的汽车销售份额只占全国的不到12％；而在他1956年从主席职位上辞职的时候，这个数字达到了52％。通用汽车公司扩张成为全球最大的企业之一。它还是最有盈利、运营最平稳的企业之一。这些成就都归功于斯隆先生的经营策略。他实行了集中管理、分散运营的政策，把具有共同关系的那些部分组合起来。他还重组了企业的产品，使一种汽车品牌不与另一种品牌相冲突。
不用说，里面没有提到比利·杜兰特。在阿尔弗雷德·斯隆主政通用汽车公司期间，杜兰特的名字实际已经从公司消失了。今天，有关这位创始人的遗迹，就只有底特律通用汽车公司前总部那栋15层高的大楼屋顶四角檐口上刻着的四个字母“D”了，而那座大楼也在20世纪90年代后期由公司捐给了密歇根州政府。大楼原本准备命名为“杜兰特大厦”的，但是比利自己反对修建它。不知是由于疏忽还是出于经费方面的考虑，反正谁也懒得把那几个字母“D”除掉。
在纪念文章中还有一件事没有提及，就是斯隆对于美国汽车工人联合会和所有胆敢去组织他的员工的工会的激烈反对。斯隆甚至在他的工厂里安插了反罢工密探，储藏了武器和催泪弹。年间，弗林特工人们那次声名狼藉的静坐罢工引发了福特汽车公司工人们更为血腥但最后也没闹出什么名堂的战斗。尽管有1937年的罢工风潮，但通用汽车公司是唯一在大萧条时期既增加了市场份额又保持盈利的汽车制造商。不过，阿尔弗雷德·斯隆经过这个动荡之后，反对工会、反对政府管制的立场更坚定了，而且随着时间的推移，这一立场也越来越强硬。
通用汽车公司在1937年勉强屈服于工会以后，为工人提供了诸如企业买单的健康保险、退休金、强制性的年度工资增长和雇用保证等项福利。
但是斯隆个人则始终拒绝会见工会领导人，并且将罢工的后果及其影响归罪于罗斯福总统。他成了罗斯福总统最激烈也最坚决的反对者。
不过，在美国正式加入二战后，斯隆就全力支持罗斯福总统的工业转型计划。期间，通用汽车公司向盟军提供了价值120多亿美元（约合现在数千亿美元）的军用物资，还培训和重训了超过75万多名员工，以使他们适应新岗位的要求。这些员工中，25％是妇女，这是史无前例的。这些妇女永远地改变了美国劳工的面貌。
战后，斯隆领导了同样让人瞠目结舌的创建全新的产品组合、将上百个工厂和超过80万名员工转到消费品生产和销售上来的运动。由于更加自信、更加自尊，工人和士兵都向其雇主提出了增加福利和保障的要求。通用汽车公司成了有名的“大方公司”，它为满足工人的要求所开创的先例成了美国工业界普遍遵循的模式。
对所有这些，斯隆一直保持沉默，是一个看不见的幕后计划人和管理人，许多同事都称他为“沉默的斯隆”。到最后，他留下的遗产就是在他领导下公司为工人所做的许多好事。不过，在他那完美的现代首席执行官的表象下面，也有不少缺点和失误。他记仇；他不能容忍蠢货，尽管那些人告诉他自己不是蠢货；他还把底线看得高于一切。
通用汽车公司档案中关于斯隆事业的记载，只有一些他的讲话稿、小册子、讣告以及由公司公关官员撰写、在斯隆死前6个星期即日发布的12页的官方传记。这个传记很可能经过斯隆本人的同意。虽然他于1934年创立的阿尔弗雷德·斯隆基金所获捐赠超过10亿美元，但也没有保存任何关于创立人的传记资料。他的母校麻省理工学院在他死前两年以他名字命名的斯隆管理学院，情况也是如此。
20世纪30年代，当大企业遭受前所未有的攻击之时，斯隆设立了通用汽车公司公共关系部，一来是替他阻挡记者，二来是使记者们只能从公司得到公司想让他们得到的信息（通用汽车公司还是第一家设立专职的公共关系官员的企业）。每个信息都是加工过的，都是为了促进公司本身的特定目标而发布的，而非为了给斯隆个人增光添彩，这也是值得后来许多公司的首席执行官效法的榜样。
除了原先由比利·杜兰特保存、现在由弗林特的凯特林大学（原通用汽车研究院）收藏的一小部分早期文件，现存的有斯隆签名的信件或者备忘录就只有当时他个人雇用的那个研究小组所选择的那些了。他雇用这些人的目的是为了撰写《我在通用汽车的岁月》，那本书在1963年出版了。
那些材料就是《我在通用汽车的岁月》所描述的核心。’
因为斯隆想确保所讲述的故事首先要符合自己的要求，其次所引证的材料要经得住推敲，所以《我在通用汽车的岁月》研究小组有时多达20个专业的研究人员。其中包括著名的哈佛大学教授阿尔弗雷德·D.钱德勒（Alfred D.Chandler’，中间的字母“D”代表杜邦，钱德勒教授恰好是杜邦家族的远亲）。钱德勒后来还写过几本管理学名著，包括《皮埃尔·杜邦与现代公司的形成》，它是第一本考察通用汽车公司1920年危机的核心（企业管理和政策问题）的书…
到20世纪30年代初期，阿尔弗雷德·斯隆就被公认为是世界上最富有的人之一了（亨利·福特名列第一）。他的肖像也出现在了《时代》杂志的封面上，但是他没有什么爱好，也从没有出售过通用汽车公司的股票。他唯一一次已知的（不管是时间方面还是金钱方面用于通用汽车以外的事务的）投资，是在朋友和妻子的敦促下买了一艘游艇。他在拿定主意去购买游艇的时候显得很兴奋，但不久就对它没兴趣了。
正如1966年2月《纽约时报》刊登的讣告所记述的：几经犹豫之后，这位细长身材、公子打扮的工业家同意并且花100万美元买下了236英尺长的游艇。他给它起名为“雷尼”，以每年119 609美元的代价雇了43个船员，还乘坐游艇出行几次。但漂流生活很快就让他厌烦了，游艇一直就闲置在那里，最后他在1941年以175 000美元的价格把它卖给了海运委员会。
“雷尼”也是斯隆为数不多的投资中赔了钱的买卖之一。他的讣告特别强调他不吸烟，很少饮酒，从来不打高尔夫球，也不做其他运动。《纽约时报》称他是一个“工作型的、没架子的人”。曾经跟他在一起待了9年、一起撰写《我在通用汽车的岁月》一书的约翰·麦克唐纳说，斯隆是一个“在19世纪长大的非常严谨的人，紧绷着脸，衣服的硬领似乎开始时能托起他的下巴，慢慢地才松了下来——他是斯隆先生，我是约翰；除了他早年极少几个朋友，很少有人叫他阿尔弗雷德”…
斯隆绝对忠实于妻子艾琳，而且努力不使她的名字和形象公众化。在她久病之后于1956年在他们位于棕榈滩的冬季别墅去世之后，他辞去了通用汽车公司主席的职务，但将自己的感情秘而不宣。麦克唐纳回忆道：在文化和思想方面，斯隆先生属于那种坚信技术会不断进步、生活就是工作、金钱是成功标志、成功就是目标的一类人。在她妻子去世以前，我没有注意到他有任何宗教情感；妻子去世后，宗教领袖们来看望他：斯佩尔曼大主教来看过他两次，据雷蒙德（斯隆的弟弟）
说，那真是“非常非常有益”。后来比利·格雷厄姆来看他；但比较起来，这些来访似乎都是礼节性的…
《我在通用汽车的岁月》马上成了畅销书，也成了那些想成为企业领袖的人的案头必备。斯隆无疑很高兴，但他避免发表评论，甚至在通用汽车公司试图阻止其发行的时候，他也不说一句话。通用汽车公司的法律人员声称，该书的高调在当时的反托拉斯高潮中可能损害公司的最佳利益。
当捉刀人麦克唐纳提起诉讼请求法院允许该书发行时，斯隆才替自己说话，绿灯才开了。斯隆去世的时候，那本书仍在畅销书榜上。
一个极严肃的年轻人
跟比利·杜兰特一样，阿尔弗雷德·斯隆的童年时代没有留下任何可供评说或者预示其未来的伟大的资料。不过，比利年轻的时候是一个：不安分的梦想家，而年轻的斯隆则一直是个严肃的学生。
阿尔弗雷德·斯隆日生于康涅狄格州的纽黑文，在五个孩子中排行老大。他出生那年，比利·杜兰特被抛弃的妈妈买下了自己的住房。1885年，斯隆10岁的时候，父亲的生意迫使全家迁居纽约的布鲁克林。在那里，年轻的斯隆很快就学会说当地话，而且对机械和工程非常感兴趣。高中毕业以后，他于1892年进入麻省理工学院，时年17岁。
他是班上最小的学生，但只念三年就毕业了，还获得了加入“BK联谊会”的荣誉，而且也是麻省理工学院工程系成绩最优秀的学生。
从那年以后，流传下来的实际上就只有斯隆的生活了。在《我在通用汽车的岁月》这本书中，只有不到一页的篇幅是写他的父母和自己的成长过程的：
我的父亲是做茶叶、咖啡和雪茄批发生意的，有一家企业叫做贝内特一斯隆公司。1885年，他将生意迁到了纽约的西布鲁克林，所以我从10岁起就在布鲁克林长大。别人说我还有老家的口音。我的祖父是个教师。我外祖父是一个循道公会的牧师。我父母有五个孩子，我是老大。我有个妹妹，即凯瑟林·斯隆·普拉特女士，现在寡居。我有三个弟弟：克里福德，从事广告业；哈罗德，是大学教授；最小的弟弟叫雷蒙德，是个教授、作家和医院管理专家。我想我们都有一种献身于各自兴趣的能力。
我差不多是在美国汽车业开始形成的时期成年的。1895年，早就在试制汽车的杜里埃兄弟在美国开设了我认为是第一家制造柴油动力汽车的企业。
同年，我离开了麻省理工学院，获得了电气工程学士学位，先在纽瓦克的海厄特滚柱轴承公司干了一段时间。这家公司后来迁到新泽西的哈里森，它的防摩擦轴承以后成了汽车零件，就是通过这个零件，我进入了汽车行业。
拿着自己优异的成绩单和崭新的文凭，年轻的斯隆很希望在自己中意的领域——工程学——找到一份工作。但实际不是这样。他回忆起自己大学毕业那年找工作的经历时，说这是“我一生中最郁闷的时期”。
　　通过他父亲的交际网，他终于敲定跟纽约美国糖业公司的老板约翰·瑟尔斯面谈一次。瑟尔斯没有给他一份工作，而是写了一封热情洋溢的推荐信，把斯隆推荐到自己是主要投资人的另一家公司。后一家公司设在新泽西的纽瓦克，规模要小得多，而且也不太景气，这时正在招聘一名制图员，工资为每月50美元。
斯隆在《一个白领男人的经历》（一本小书，里面全是个人的见闻，大概就因为这个，斯隆在后来那本更重要的书《我在通用汽车的岁月》中只字不提这本书）中回忆说：
我得承认，我的第一个机会不那么令人振奋……在离城市的垃圾场不远的一片荒草丛生的地上，有一幢破败的建筑，就好像高得过了头的马厩。在它的场院里，有一小堆煤和一大堆红灰色的炉渣；还有散乱着的一堆废置机械，那样子至今还历历在目：用烂的蒸汽锅炉的锈蚀汽缸；隔壁就是垃圾场。这个工厂以前似乎被涂过棕黄色的油漆。只能用一个词形容它：“脏。”垃圾里冒出的烟有一股刺鼻的味道。最靠近铁路的墙外是这样几个大字：海厄特滚柱轴承公司。
公司的内部管理比它表面看来还要糟糕，员工们根本不知道下个月的工资能否发下来。他冷静地观察和琢磨着公司极差的管理，同时也看到，如：果能够改善经营管理，它的产品市场还是相当大的。斯隆这位麻省理工学院工程系的高才生是这样描述海厄特滚柱轴承公司产品的优势的：用手在桌子上滚一个球。用同样的方式滚一支铅笔。你感觉到的，一个是“点”轴，一个是“线”轴。为了更好地理解平面“轴承”在机械学上的意义，再用一只手握住铅笔，用另一只手去转动铅笔，就好比它是一截轴一样。现在，轴的下半部分由于你用手攥着，所以每个部位都是有支撑的；上半部分则没有支撑，只受到覆盖。球轴和滚柱轴承对学机械的人来说，早就不是新鲜玩意儿了……硬钢做成的滚柱轴承，由于不灵活，在当时是不令人满意的，但是海厄特滚柱轴承公司的一款弹性滚柱轴承就不同了。我们有好东西。我们的螺旋型管轴像弹簧一样，能够顺应各种不规则变化，因此可以在轴箱和轴承之间进行自动调节。
可笑的是，约翰·海厄特（弹性轴承的发明人、公司的创办人）从来没有试过去设计一种能用于各种机械的滚柱轴承。本来他是在美国糖业公司为约翰·瑟尔斯开发一种榨蔗机。问题是甘蔗被压碎后，很容易堵塞榨蔗机。海厄特发明了弹性滚柱轴承后，就成功地减少了堵塞。正是因为这个，瑟尔斯才向海厄特滚柱轴承公司投资。
尽管产品有优势，但公司一直艰难度日，年轻的斯隆觉得再待下去是没有希望的。此时，他正在追求未来的妻子、马萨诸塞州罗克斯伯利的艾琳·杰克逊，两人都急于成婚。不得已，他离开了海厄特滚柱轴承公司，去了另一家同样不景气的、名叫“卫生冰箱”的公司，这家公司正在超前（不成功地）制造和销售一种电冰箱。电冰箱的问世是另外一家名叫“冰箱”的公司——比利·杜兰特在1919年为通用汽车公司买进的公司——
日，阿尔弗雷德·斯隆与艾琳·杰克逊结婚了，关于他们恋爱和蜜月的具体情况也没有留下任何资料。虽然他在“卫生冰箱”公司挣的比海厄特滚柱轴承公司要多，但是他还是觉得海厄特滚柱轴承公司产品的前途要更光明，如果制作得再精良些、销售得更好些的话。
早期的风险和周折
斯隆结婚的时候，约翰·瑟尔斯是海厄特滚柱轴承公司最大的投资人，他正在拿自己的钱给员工发工资。1989年，瑟尔斯为了减少损失而撤资，斯隆觉得机会到了。后来斯隆回忆道：
瑟尔斯先生决定不再向海厄特滚柱轴承公司投资了。他不再愿意做它的天使了。如果找不到新的投资人，工厂就得关闭了。
由于我父亲和瑟尔斯先生是老朋友，他们讨论过这个问题，结论是我得返回海厄特滚柱轴承公司。我父亲和一个名叫唐纳的人（瑟尔斯先生在美国糖业公司的助理）已经购买了公司的股份，成了股东。
我想我父亲和唐纳各投入了2 500美元。唐纳先生最多只能出这么多，但是我父亲说他还能投更多的钱，前提是生意要有希望。此后皮特（公司的会计）没有跟着瑟尔斯先生走入，而是跟我父亲留在了公司。
皮特和我就这样成了合伙人。
这样，斯隆有了第一次领导企业的机会，也有了拯救这家企业的挑战。
整个交易的一个部分是这样的：斯隆和皮特在半年内必须使：企业扭亏为盈。他们的投资人没想到，回报比他们想象的要快得多。斯隆分管生产，彼得分管销售，结果就在规定的半年的试用期内，企业就实现盈利12 000美元。
尽管斯隆还是没有留下任何记录如何取得这一成就的资料，但是可以推想，这位麻省理工学院工程系的高才生一定是改组了他的工厂，理顺了生产和会计事务的管理。不过斯隆后来只承认是由于父亲的帮助：我和彼得没敢止步……彼得被任命为销售经理，我是总经理。我父亲是因为我才投资的，不过我还要说，父亲是因为相信我能把这个企业搞活才投资的。这样说了才对我自己公平。
彼得后来一直忠于斯隆。斯隆也在通用汽车公司中给过他几个美差作为回报：先是斯隆的私人助理，一直到别克汽车子公司的太平洋沿岸销售经理。彼得在那里有一个重要客户，就是查尔斯·霍华德，他把比利·杜兰特授予的别克汽车特许销售权发展成为加利福尼亚州最大的财富之一。
今天，霍华德作为传奇般的“海洋饼干”赛车的所有人而广为人知。
早年在海厄特滚柱轴承公司的奋斗和成功一直是斯隆最引为骄傲的记忆之一。当他于1916年以}