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市场领导者、挑战者、追随者、补遗者策略
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13届浙江万里学院市场营销考点汇总
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13届浙江万里学院市场营销考点汇总
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防御战略，是指企业从原有的经营领域逐渐收缩，甚至完全退出，另谋出路的战略。
防御战略简介
该的产品竞争领域是市场上的新产品；新产品开发的目标是维持或适当扩大市场占有率，以维持企业的生存；多采用模仿型新产品开发模式；以自主开发为主，也可采用技术引进方式；产品进入市场的时机通常要滞后；新产品开发的频率不高；成熟产业或夕阳产业中的中小企业常采用此战略。
防御战略类型
六种防御战略可供市场主导者选择：
1．阵地防御。阵地防御就是在现有阵地周围建立防线。这廷一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，不能作为惟一的形式，如果将所有力量都投入这种防御，最后很可能导致失败，如第二次世界大战时法国的“马其诺防线”。对企业来说，单纯采用消极的静态防御，只保卫自己市场和产品，是一种“市场营销近视症”。例如，当年福特公司对它的T型车的近视症就造成了严重的后果，使得年盈利10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球软饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多元化经营，如打人酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料和海水淡化设备等。
2。侧翼防御。侧翼防御是指市场主导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，必要时作为反攻基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而人。例如，20世纪70年代美国几大汽车公司就困没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的无情进攻，失去了大片阵地。大荣公司是日本最大的趟市连锁公司，它运用在城镇外开设新店，销售更多的进口商品等策略狠狠地报复了那些企图与之竞争的折扣商店。在菲律宾，生力啤酒公司的白威士忌受到亚洲啤酒公司“虎”牌啤酒的挑战，生力公司为应付这一挑战，推出了侧翼品牌“金鹰”，结果取得了防御成功。
3．以攻为守。这是一种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击。这种战略主张预防胜于治疗，达到事半功倍的效果。其具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者对市场．卜_的所有竞争者全面攻击，使人人自危。例如，日本精工表把它的2 000多种款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁。
当然，企业如果对自己的技术或品牌声誉有充分信心，自信能足以承受某些攻击的话，也可能沉着应战，不轻易发动进攻。例如，美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻，就置之不理，结果是后者得不偿失，以败阵告终。
4．反击防御。当市场主导者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正西反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。当市场主导者在本土上遭到攻击时，…种很有效的方法是进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土，这叫做“围魏救赵”。富士公司与柯达公司就是这样的例子。当富士公司在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公
司报复的手段是以牙还牙，攻入日本市场。
5．运动防御。这种战略是，不仅防御阵地，而且还娶移‘展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。市场扩展通过两种方式实现：
(1)市场扩大化，就是企业将其注意力从产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了，不限于一种能源——石油，而是要覆盖整个能源
市场。又如，美国有一家公司把它的经营范围从“地面覆盖”扩展到“房间装饰”，取得很大成功，进而该公司又扩展到其他有关业务。，但是市场扩大化必须有一个适当的限度，否则将发生“市场营销远视症”。(2)市场多角化，即向无关的其他市场扩展，实行多角化经营。例如，美国的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增多，纷纷转向其他产业，如酒类、软饮料和冷冻食品等。
6．收缩防御。在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集巾用到主要的市场阵地上去。
冯俊华．企业管理概论：化学工业出版社，2006年
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防御型战略(Defense Strategy)
　　防御型战略是应付可能给企业带来的威胁,采取一些措施企图保护和巩固现有市场的一种。在某个有限的市场中,常采用竞争性定价或高等活动来阻止进入它们的领域,以此来保持自己的稳定。需要明确的是，防御型战略并不完全排斥进攻。和“战略”一词来源于军事一样，“防御型战略”也来源于军事，在军事中，防御型战略，是指作战中的一方由于实力较弱，出于长期考虑，在较长一段时间内，采取不主动。
　　防御型战略的适用条件如下：
　　1、严重不、严重、消费者购买力很弱。
　　2、企业的产品已进入衰退期，大幅度下降，企业没有做好的投入准备。
　　3、企业受到强有力的竞争对手的挑战，难以抵挡。
　　4、企业的高层缺乏对市场需求变化的敏感性，面对危机束手无策，被动地采取防御战略；企业高层领导者面对困境，主动地选择前景良好的经营领域，进行，实施有秩序的转移。
　　防御战略的实施描述：
　　（1）紧缩阶段：紧缩开支、节约、缩小经营规模；
　　（2）巩固阶段：完善，提高管理水平，检讨；
　　（3）复苏阶段：推出新产品，改善；调整和实施计划；为彻底摆脱困境作好资源和上的安排。
　　在一个竞争性的市场上，所有的都会受到来自其他公司的挑战。市场上的进攻性行动既可以来自行业的新进入者，也可以来自于那些寻求改善现有地位的既有公司。防御型战略的目的是降低被攻击的，减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响，影响挑战者从而使他们的行动瞄准其他竞争对手虽然一方面防御性战略通常不会提高公司的，但是另一方面它有组于加强公司的，捍卫公司最有的和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。
　　防御性战略的方式有好几种：
其中一个方式是尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径：可以选择的方式有：
1. 额外的职员以扩大或者加深公司在关键领域内的，从而战胜哪些模仿公司技巧和资源的竞争对手。
2. 提高公司的资源资产和能力的灵活性，以便公司可以进行很好很快的资源再分配，或者根据变化的进行调整，从而使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要强。
3. 扩大公司的，堵住挑战者可能进入的市场点和市场缺口。
4. 推出新的模型或者，做到与挑战者的模型已有或者可能将要有的特色相匹配。
5. 对于那些能够同竞争对手相匹配的模型要保持较低的。
6. 同和签订排他性合同，使的竞争对手不能使用这些渠道。
7. 授予和分销商一定的销量利益，以阻止他们对其他的产品进行。
8. 给产品用户提供免费的或者低的。通过下列方式尽量阻止购买者使用竞争对手的品牌：（1）向那些容易受试用产品诱惑的购买者提供彩票和样品免费馈赠；（2）对即将推出的或者价格变动提前宣布，以取得潜在购买者，并使他们推迟品牌的转换。
9. 提高提供给特约经销商和分销商的服务。
10. 降低备用零配件的送货时间。
11. 延长保险覆盖的时间和范围。
12. 参与替代技术。
13. 对保护、产品生产技术以及其他活动中的专有诀窍。
14. 对最优供应商提供的绝大部分或者全部产品，签订，增加竞争对手获得同等质量零部件的难度。
15. 避免同那些同样服务与竞争对手的供应商打交道。
16. 在之前购买，使它不易为竞争对手所得。
17. 在程序方面对竞争对手的产品或者惯例提出挑战。
　　上述这些行动不仅可以为公司的现有地位树立一个坚强的堡垒，而且可以使自己成为竞争对手的一个“移动靶”。保护现状是不够的，必须做到对变化的行业环境做出快速的调整，同时在某些情况下首先采取行动阻止可能的挑战者或者先于挑战者采取行动。流动的防卫要优于固定的防卫。
防御性战略的第二个方式是要求向挑战者发出这种信号：如果挑战者发起进攻的话，他们将受到很强的报复。其目的是劝说挑战者根本不要进攻，或者至少使他们采取那些对防卫者来说威胁性更小的行动。下面一些行动可以看作是对挑战者发出的信号：
1. 公开宣告公司的管理曾将维持公司现有的。
2. 公开宣告公司将兴建足够的来满足而且可能超过行业容量的预计增长。
3. 提前发布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要或者模型的有关。其中，公司计划推出重要的新品牌或者模型的目的在于希望挑战者会将他们的行动推迟到他们看到这些被宣告的行动是否真的会发生为止。
4. 公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或者价格相匹配的政策。
5. 保持一定“战略储备性”的和。
6. 偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击，从而提高公司坚强的防卫者的形象。
阻止竞争对手的另一个途径是尽力降低挑战者发起进攻性行动的诱惑。如果一个厂商或者行业的具有足够高的水平的话，挑战者也愿意跨越很高的防卫障碍，迎接很强的报复性行动。防卫者可以转移进攻，特别是来自于新进入者的进攻，人为地捏造一些短期的利润水平，利用手段遮掩一些盈利能力。
汤姆森、斯迪克兰德.战略管理[M]北京大学出版社
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