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　　原标题：挖掘文化“富矿”是一件幸事——访艺术研究专家周琪
　　《天山雪传奇》校注□记者孔德胜摄
　　戏剧《马前泼水》演员照
　　改编陇剧《孔乙己》剧照
　　1972年出生，甘肃省文化艺术研究所副所长，研究员。1995年毕业于中国戏曲学院戏剧文学系。中国戏剧家协会会员、中国曲艺家协会会员、中国少数民族戏剧学会会员。甘肃省曲艺家协会副主席。国家社科基金艺术学评审专家、国家艺术基金评审专家。甘肃省委宣传部重点文艺资助项目评审专家、甘肃省非物质文化遗产保护专家委员。主要从事艺术史论、古代文献、地方史志研究，舞台艺术创作。主持和参与了《中国曲艺志·甘肃卷》子课题、《西北戏曲文献综录研究》、《西北稀见戏曲抄本丛刊》、《清代甘肃戏曲文献研究》、《天山雪传奇校注》等国家、省部级课题。并发表《中国少数民族戏剧发展史》、《兰州鼓子》等多篇专著。创作秦腔演出《桃花源》、改编秦腔《马前泼水》等剧目。
　　初见周琪，拥有一张“娃娃脸”的他，显得非常年轻，实在不敢想象他就是那位在艺术研究道路上走过了二十个春秋，拥有众多艺术研究成果和戏剧创作的大家。而采访中谈到周琪为何会走上艺术研究之路时，他告诉记者这都得益于他从小就是一位戏剧“票友”。
　　周琪喜欢戏剧，是受到了家里长辈的影响，他回忆说：“我的父母都不是从事文化行业的，我喜欢戏曲得益于我姥姥，打小我与哥哥都是姥姥带大的，她是一位非常传统的老太太，天津人。我姥爷出身官宦家庭，姥姥嫁过来后就受到家庭的熏陶喜欢京剧，我小时候就经常听她讲一些京剧上的故事，还给我唱，对我影响很大。记得姥姥告诉我，我三岁时她就带我去金城第一戏楼看戏，那么大的孩子基本上都坐不住，但我趴在台口上看的很认真，我不喜欢武戏，就喜欢看文戏。后来，母亲因为工作经常给一些戏曲演出单位做服装，能拿到一些赠票，会经常带我去看戏，不但能在前台看戏，还能到后台去看演员。如京剧“四小名旦”陈永玲先生、名净夏荣庭先生、名丑周元明等名家当时我都见过，老艺术家看到我这个小孩都非常喜欢，都说‘这么小的孩子就来看戏，不错。’这些给我印象特别深。5岁之后，看戏是我最大的爱好，而且我识文断字、学历史就是从看戏开始的。”
　　从小喜欢戏曲的周琪，对戏剧非常执著，他师从陇剧《枫洛池》编剧之一陈文鼐先生后，走上了编剧道路。在老师的建议下，高考时他选择了中国戏曲学院，开始了对戏剧研究的学习。在大学里他不仅学到了丰富的知识，更是饱尝到了各类戏曲大餐，每年他看的戏有近三百部。最为重要的是他遇到了周育德老师，在艺术研究方面给了他非常多的指导。周琪撰写的学术论文《对中国戏剧文化的几点体验》，提出中国戏剧文化的元典精神、中国传统古典戏剧的范畴，得到了周育德老师的赏识。
　　大学里，充满青春热情的周琪对戏剧更加喜爱，尤其是他对推广甘肃戏曲所做出的一些努力，让他遇到了人生中的伯乐——原甘肃省文化厅张厅长。周琪告诉记者：“1994年甘肃要办第四届中国艺术节，我实习时，老厅长就对我有所认识，回到北京后不久在艺术节上演出过的甘肃西部京剧《夏王悲歌》在京演出，是一部非常好的戏，做为甘肃人我有义务组织大家观看，于是就在多所高校组织学生来看，反响非常好。这让我很激动，于是就找到了中国戏曲学院领导建议组织学生开一次学术研讨会，学院领导非常支持，帮我邀请了很多专家，我也将整个剧组人员邀请来。张厅长知道这件事后非常看好我，让人直接把我的档案从学校提回了甘肃。当我毕业去提档案时，才知道我的档案已经被省文化厅提走了。回到甘肃后，张厅长对我非常器重，不仅让我挑选工作，还让年轻的我担任了文化艺术界的评委。记得当时我才二十多岁，但全省戏剧调演时我的名字已经出现在了专家评委之中。张厅长知道我挑选的工作单位是省艺术研究所时，告诫我，既然选了艺术研究所就好好干，不但要搞好研究，还要利用空闲时间进行创作。正是老厅长对我的信任，让我在艺术研究所一干就是二十年。甘肃的文化资源太丰厚了，而去挖掘的人实在太少了，我能站在文化研究所的平台上，去挖掘这么多的‘富矿’是一件幸事。”
　　周琪是个非常纯粹的人，对于爱好更是异常执著，因此他在艺术研究工作上一干就是二十年。他爱人说他搞起研究就像个孩子，发现一条证据都会高兴地跳起来，总是沉浸在史料之中，就像古代人。但周琪认为，他这一生最大的收获就是爱好与事业的结合，是可遇不可求的。周琪是幸运的，他的艺术研究道路不仅量大且面宽，涉及到的领域非常多，成果自然丰硕。他告诉记者：“1999年，我的大师兄徐枫找我帮忙修《中国戏曲志》子课题《甘肃卷》，我与师兄跑遍了省内地州市，下乡采访民间艺人，把全省的曲艺做了一次普查。这时我才发现，原来曲艺这块天地更大，于是我的研究领域从戏曲扩大到了曲艺。我跟着师兄修了6年的志，当书在北京结稿时我们都感觉太累了，看到文字都想吐。”
　　修《中国曲艺志》子课题《甘肃卷》，让周琪感觉学术之路太宽阔了，之后他又开始在藏戏、清史等多个方面展开了研究。其中他最为看重的是对剧本《天山雪传奇》的校注，这本校注得到了戏曲文献界的泰斗人物、北京语言文化大学吴书荫先生的肯定，吴书荫告诉周琪：“像你这样扎扎实实去做校注的年轻人不多啊，要知道校注是一个累活，你校注的很好，我很喜欢，对戏的考证很详实，你的一些考证我已经引用。”
　　周琪说：“《天山雪传奇》是我在翻看《中国戏曲志·甘肃卷》时发现的一部戏，我认为非常有研究价值，但这部戏作已经遗失，我就不信这部戏丢了，可省内各大图书馆都找不到，我就开始查资料，最后发现在上世纪五十年代时，文化部主持过一项刊印《古本戏曲丛刊》的工作，将中国近千种古典戏曲刊印出来，在这本作品的目录里有《天山雪传奇》，我利用科研的平台去了中国艺术研究院图书馆，发现这部戏作就存放在那里。有了剧本后，我就做了课题立项开始研究并校注。从这部剧本中我发现，这部剧本的历史价值要远高于戏曲价值，将当时‘甘州之役’的一些历史事件写得很清楚，对研究这段历史有非常重要的意义。”
　　周琪在工作上是个“两条腿走路的人”，除了研究他还在创作，而且创作的一些剧本演出后反响很好。对于自己的创作周琪说：“在创作上，我成功过也失败过，我写过一部戏《草根》，这是一部命题作文，写一位农民工的故事，我最害怕命题作文，虽然搬上了舞台，参加了全省调演，但我感觉不是我写的东西。我羡慕作家那种个性的写作，如我与省著名陇剧演员、梅花奖获得者佟红梅女士创办的甘肃梅馨文化艺术传媒有限公司合作的《孔乙己·桃花源》就是这样。这部戏写的是孔乙己进入了一个梦境，实现了他的理想与抱负。当戏排好要演出时，我挺紧张的，人们能不能接受我写的‘孔乙己’呢？但没想到连老戏迷都坐着看完了这出戏，观众反映不错。当我走出剧院时，碰到了甘肃省文联副主席、兰州市歌舞剧院的苏孝林先生，他对我说：‘周琪，我虽然很少看戏曲，但你写的这部戏我从头到尾看完了，我爱看，我要买下版权，要组织人排。’剧本取得了成功，我也有了更多的创作构想，我还会继续创作下去。”
　　采访最后，周琪告诉记者：“甘肃造就了我，甘肃这方土地培养了我，所以我喜欢这里。而我的爱好与事业结合，所以我尊重我的工作，我热爱我的工作，工作就是我的生命。”
　　记者孔德胜
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一、领导&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
二、大力培养领导力，4E+1E的领导力模型&&&&&&&&&&&&&&
三、Envision&&&
眼力&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
四、Energize&&&
魅力&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
五、Edge&&&&&&&
魄力&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
六、Execute&&&&
执行&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
七、打造一支业务精湛执行力过硬的团队&&&&&&&&&&&&&&&&
八、沟通&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
九、创新与变革&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
十、Ethics&&&&&
道德&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
十一、领导行为与管理行为的关系&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
十二、学习领导科学，提高领导艺术&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
什么是领导？
明确组织目标，并教导和激励下属实现组织的目标。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&—西点军校
领导人不仅要决定什么是应该干的事，而且要说服他人去做好这件事。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&——理查德
领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。
一切计划、决议、命令、指示等等都属于‘出主意’一类；使一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于‘用干部’一类。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&——毛泽东
成功的领导者通常做三件事：
为企业的变革和发展确定方向
把企业的发展方向和远景传达给员工，把员工组织起来
对员工进行激励和鼓舞
进一步的研究表明，成功的企业家还必须：
善于分配资源
要坠入情网，即热爱企业、热爱员工、热爱工作，全身心投入。从企业的发展中获得成就感和动力。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&——哈佛大学&
《哈佛商学院总经理学》认为：总经理是企业的总指挥，他的能力如何，直接影响着企业的发展。实际上，一个总经理就象一个乐队的指挥一样，当每一种乐器各自为政地演奏时，很吵闹。但是，通过指挥者的努力洞察和领导，就能将其配合成为有生命的乐章。但是，指挥的人手中是有作曲家所作的乐谱的，指挥者仅仅是解释乐谱的人而已。总经理则不然，他既是作曲家，又是指挥者。这一特殊的身份就要求总经理在企业的经营管理活动中，明确自己所扮演的角色。
教导与激励
约束与控制
二、大力培养领导力，4E+1E的领导力模型
领导力是近年来国际管理界的新课题。
企业界和学术界异口同声发出这样一个声音：不要只是管理，要学会领导。
所谓领导力是指一种能够激发团队成员的热情与想象力，使之能够与领导者一起全力以赴完成企业成长目标的能力。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
成功的领导人应该具备的特征与能力
美国卡鲁创业家协会对 75 位成功企业家调查，他们的共同特征是：
& 健康的身体
& 控制及指挥欲望
& 广博的知识
& 超人的观念化能力和整合能力
& 不在乎地位、不计较虚名
& 客观的人际关系态度
& 情绪稳定、坚强自忍
& 乐于接受挑战、承担风险
& 竭尽全力投入
美国企业管理协会通过对 4000 名经理调查分析，归纳出成功经理人员需要的 20 种能力：
&&& 工作效率高
具有主动进取心
逻辑思维能力强
富有创造性&
能辅助他人
善于使用个人权力
善于动员群众的力量
利用交谈做工作
建立亲密的个人关系
善于到员工中去领导
客观而善于听取各种意见
能正确做自我批评
具有灵活性
日本企业界要求企业家具有十种能力
思维决策能力&&&&&&
规划能力&&&&&&&&&&
对人理解能力
判断能力&&&&&&&&&&
解决问题能力
改造能力&&&&&&&&&&
培养下级能力
洞察能力&&&&&&&&&&
调动积极性能力
日本企业界要求企业家应该具有的十项品德
使命感&&&&&&&&&&&&
信赖感&&&&&&&&&&&&
诚实&&&&&&&&&&&&&&
忍耐&&&&&&&&&&&&&&
热情&&&&&&&&&&&&&&
什么叫领导？
& &&简单地说，
&“领”就是带领，就是走在前边，干在前边，身先士卒；
&“导”就是引导、教导。
&&只有“领”好了，“导”才能起作用。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&李瑞环
作为领袖的六大原则
&香港特首曾荫权
1、清晰目标
2、善于与人沟通
3、具有诚信及服务社会的品德
4、保持好奇心及敏锐的分析能力
5、经常保持乐观而不怕困难
6、具有广阔的视野
邮市投资三要素
有眼力 有魄力有财力
前几天遇到一位久违的邮友，三句两句就说到投资邮票的事情。我随口问他近期买没买些邮票，谁知竟勾起他２０余年以前的一桩憾事。
事情是这样的，２０余年前的某一天，他和几个朋友一起去上海太原路邮市买《庚申猴》邮票，那时面值8分的《庚申猴》已卖到2元钱一枚，他将３个月的工资和奖金共200元全带在身上，准备买100枚《庚申猴》藏在家里，以便日后升值与人交换其它邮票。谁知一到邮市，却发现《庚申猴》已涨到2.2元一枚，200元只能买91枚《庚申猴》了，正在犹豫之时，朋友嫌价高，劝他别买了，就这样他与《庚申猴》邮票失之交臂。
91枚《庚申猴》邮票，在1997年4月邮价最高时值16万多，即使在邮市十分低迷的今天，其市价也超过了13万。
10多万元在今天也许算不上太大的财富，但在八年前的时候，那可是一笔巨款。如果有了这笔钱，再进行适当投资，也许他的生活从此不同。
就投资邮票而言，无论是赚大钱还是小钱，对机会的把握无疑是非常重要的。看看各类投资领域里的成功人士，几乎无一不是把握住了人生中难得的几次机会，赚取了人生第一桶金。
投资邮票不是买彩票，虽然投资彩票中大奖也能发大财，但买彩票更依靠运气。而在邮市里抓住投资邮票的机会则需要独具慧眼。一般而言，机会大的邮票收益就大。
手中没有一些闲钱，是很难投资邮票的，千万不要借钱去炒邮票，因为邮票的变现能力比股票和国债差远了。
必要的经济实力是把握邮市机会、进行邮票投资的前提条件。说到财力，我想起一件难忘的事：
1994年夏天，一个在银行工作的朋友手里有100枚面值5元的特种铜质纪念币“熊猫”，每枚币带一本精装本《中国货币史》（彭信威著、定价27.40元）一起出售，一枚熊猫铜币带一本《中国货货币史》仅卖35元，而当时钱币市场里一枚熊猫铜币的售价就是33元，那本收藏价值很高的《中国货币史》其实只卖2元钱。由于当时手头紧，没能力将这100套熊猫铜币和《中国货币史》同时买下，只拿了一套作纪念。结果到了1997年4月，熊猫铜币被炒到280元的高价。
然而，并非每个人都有把握机会的机会，只有当你具备了以下三个条件后，这种可能性才会大大增加。
通用电气GE公司对企业领导人的 4E 要求
首先是要有对付急剧变化节奏的 “精力”；
第二是能“激发活力”，就是要有能力使机构兴奋起来，能激励鼓动人们去采取行动；
第三要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或 “不是”———而不要说“也许”；
第四就是要“实施”，即永远都要兑现承诺，决不让人失望。
这种领导人需要具有4E品质
&&& 韦尔奇就是GE的
“毛泽东” ，他的领导不是管具体事，而是管思路、思想和文化，并靠它们来统领这个企业集团。他是一个名副其实的思想创造者。
&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&国企领导人赴GE学习体会
领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能描绘出远景构想来激发人们努力的那种人。
我不会设计发动机，我不象因特尔公司的格鲁夫，他懂得怎样制造芯片；汽车公司的CEO是汽车行家，他们可以进行产品检验 ………
我全部的工作是人。
一位领导者必须有一个远景构想，并且可以清楚而有效地描绘出那个远景构想。清晰地描绘远景构想，可以增加凝聚力。
最重要的是培育你的员工，给他们机会去实现他们的梦想。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&杰克.韦尔奇
这个世纪最伟大的两位公司领袖是通用汽车公司的阿尔弗雷德 .斯隆和通用电气公司的杰克
.韦尔奇。两者中，韦尔奇也许更伟大，因为他创造了可资21世纪借鉴的现代公司领导学新典范。
&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&密歇根大学教授诺埃尔
GE的主要业绩
&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&1981年&&&&&&&
120亿美元；
&&&&&&1995年&&&&&&
1570亿美元；
&&&&&&1998年&&&&&&
2800亿美元；
&&&&&&1999年&&&&&&
3330亿美元。
《财富》杂志推出2000年“全美最受推崇的公司”
美国《财富》杂志推出“全美最受推崇的公司”，通用电气公司（GE）再度独占鳌头。这是继 1998 、1999及 2000
年连续三年被《财富》杂志评为“全美最受推崇的公司”之后，第四次蝉联《财富》杂志“全美最受推崇的公司”称号，也是通用电气公司今年初被英国《金融时报》评为“世界最受尊敬公司”之后，通用电气公司获得的又一殊荣。
《财富》杂志评出的“全美最受推崇的公司”排行榜是对公司商业信誉最具权威性的报告单。进行评分的八个标准是：
管理的质量；
产品或服务的质量；
&&& 创新能力；
长期投资价值；
财务稳定性；
&&& 雇员才能；
&&& 社区责任；
公司资产的利用。
&&& 上榜的 25
家“全明星”公司是从 1000 家美国最大的公司及 25 家外资公司在美国的分支机构评选出来的。而其中前 10 名则是由 10000
位企业高级管理人员和分析专家评定的。
《财富》在评论通用电气公司再次登上“全美最受推崇的公司”宝座时说：
“不断革新、坚实的财务业绩及吸引、发展与保留人才的能力。&
位参加《财富》杂志调查的商业人士一致认为，没有任何公司可以表现出 GE 这样令人称羡的品质。”
《财富》评出 2002 年“全美最受推崇公司”
　& 美国著名的财经杂志《财富》日前公布的 2002 年“全美最受推崇公司 ”
排行榜位中，通用电气公司（GE）连续第五年名列榜首，西南航空公司、沃尔玛和微软分列二、三、四名。
　《财富》杂志将通用电气再次位居榜首归功于它的深度管理和持续业绩。
最受推崇的公司都能够在困难的环境中保持优秀业绩，为股东、客户和员工提供良好的回报。
通用电气是一家集技术、制造和服务业于一体的多元化公司，致力于推动客户成功。2001年公司营业额为1260亿美元。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工31.3万人。
通用电气还连续 5 年被英国《金融时报》评为“世界最受尊敬的公司”。
通用电气公司输出人才
一位哈佛大学的教授研究之后发现：在近 20 年的时间里，美国《财富》杂志全球企业 500 强中，担任过 CEO 的，有 160
多人是从 GE 走出来的；而在这 500 强中，担任二把手的，有 200 多人是从 GE&
千军易得，一将难求。企业领导力日益成为公司特别是全球化进程加快、企业高速转型或管理层交接期的焦点话题。
当GE前任CEO韦尔奇从三个候选人中选中杰夫·伊梅尔特（JeffImmelt）担任GE候任董事长兼CEO后不到两周的时间里，传来另两位候选人分别被3M和HomeDepot两家大公司挖走的消息：一位（JamesMcNerney）被聘为3M公司的董事会主席兼首席执行官（CEO），另一位（RobertNardelli）成了HomeDepot的CEO兼总裁。GE凭什么在两周内造就了三个世界顶级企业的CEO？
&&& 在过去 10
年左右的时间内，从GE“ 毕业”后成为跨国企业CEO或总裁的数不胜数。一家猎头公司甚至这样说，要找
CEO人才就到& GE& 公司去。他们认为，在 GE
至少有50个高层主管可以成为“财富500强”企业的CEO。
那么，GE到底有什么秘诀，培养了这么多世界级的CEO人才呢？
还有一项调查指出：全美国有几家大公司，专门培养“干部”，其中，最有名的有两家：一家是 GE
，另一家是麦肯锡公司，后者也输出了很多总裁，但是按照美国足球的比赛术语来讲， GE 在“超级球”的比赛中，稍稍胜出麦肯锡几分。
2004 年中国之行
京沪两地四场演讲总长360分钟
门票最低4800元
3万元与本人共进晚餐
出场费可能高达100万美圆
&&& 一把手工程在 GE
。培养企业领导人是一把手的主要工作。韦尔奇曾经说过，领导人是我们最重要的产品，他花费至少一半的时间用于培养领导人。
韦尔奇在任的21年时间里，他每月都要到位于纽约州克劳顿（Crotonville）的GE领导力发展中心两次，与GE最优秀的员工、经理和高层主管面对面地交流，为他们上课，几乎从没有落下一次。他一到领导力发展中心，就向那里的学员提出这样的问题：“GE的优势和劣势在哪里？”“你们最大的挫折感来自哪里？”“如果你们明天被任命为CEO，你们在最初的30天里将做什么？”他还鼓励学员向他挑战，通过讨论来澄清问题。
同时，韦尔奇亲自负责很多高层管理人员的绩效评估和职业生涯规划。他每年都非常仔细地审读GE最高层500名领导人绩效评估的结果及他们的职业发展规划。同时他经常利用战略研究会、预算研讨会和人员回顾会等机会来辅导高层主管。
据GE员工分析，韦尔奇惟一重要的活动和时间分配，就是培养领导人。在他的影响下， GE
其他的高层领导都把培养企业各个层次的领导人放在举足轻重的位置上。从GE“毕业”的一位企业领导人Larry .Bossidy
在成为跨国企业 AlliedSignal 的CEO之后的一年内，竟与 1.5
万名主管交流并为他们上课。充分展示了GE培养领导人的文化的影响力。
领导力素质要求韦尔奇对高层主管常常进行强化的绩效回顾。他把下属评估为“A类”、“B类”和“C类”。
“A类”主管能够选拔到重要岗位，
“B类”主管有待进一步培养，
“C类”主管最终将被淘汰。
GE之所以能够源源不断地产生杰出的企业领导人，也是因为他们不断地运用领导力的4E素质招聘和选拔新人。公司强调领导力素质，强调GE的文化和价值观，因此GE培养的领导人都是一脉相承：他们都反对官僚主义，都要求他人负责，都清晰地阐明企业价值观和营运机制、计划、改进，具有韦尔奇所说的“edge”（锐利）即能够快速地做出那些困难的决定。
GE培养企业领导人的另一个关键措施，是在克劳顿村建立了GE领导力发展中心，在韦尔奇退休后改名为韦尔奇领导力发展中心。GE领导力发展中心开办于
年，是美国最早的由企业创办的管理发展学院。80年代中期，韦尔奇认识到需要改善领导力的发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对原有的管理发展学院进行了大规模的改造，在所有部门削减成本的时候，GE投资了
4500 万美元改善了设施，并且对这一学院的目标、内容和方式都进行了彻底的改革。 GE
领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，把在克劳顿所建立推广的公司领导力发展系统（CLD）带到 GE
的全球网络中去。CLD的系统及课程设置都通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。因为这些系统和课程都是建立在对
GE 12 个主要业务的需要的基础上的，又常常与 GE 的变革项目紧密联结，因此自然得到了各层领导人的支持。
并非每个人都有机会去克劳顿的 GE 领导力发展中心学习。在每年到克劳顿学习的 1
万人中，绝大多数是GE最优秀的人，是那些具有“高潜质”的人，那些“A类”员工。所有的学员都由业务的领导人推荐或通过专门的人力资源会议来推选，其标准就是业务的需要、个人的表现以及发展规划。
的公司领导力发展体系（CLD）拥有六个核心课程，从公司基层员工到高层管理者都涵盖在内：
&#9678;领导力课程（LC）；
&#9678;新经理发展课程（NMDC）；
&#9678;有经验经理课程（EMC）；
&#9678;管理发展课程（MDC）；
&&&#9678;业务管理课程（BMC）；
&#9678;高层主管发展课程（EDC）。
学习国内外成功的经验，4 E + 1 E的领导力模型
三、Envision&&&
领袖人物一定是要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情，他们需要有站在高山之巅极目远眺的能力。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
——汤姆 . 彼得斯
关于社会主义初级阶段的历史任务和我国对外政策的几个问题
&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&
巩固和发展社会主义，必须认识和把握好两大任务：一是解放和发展生产力，极大地增加全社会的物质财富；一是逐步实现社会公平与正义，极大地激发全社会的创造活力和促进社会和谐。上述两大任务相互联系、相互促进，是统一的整体，并且贯穿于整个社会主义历史时期一系列不同发展阶段的长久进程中。&
我们的各级领导干部，要有历史的、国际的眼光，要有全局的、战略的思维。只有对社会主义初级阶段的长期性和历史任务有一个全面的、深刻的认识，才会懂得我们今天为什么要实行这样的而不是别的方针政策，从而增强工作的原则性、坚定性和创造性。
&&本世纪头２０年，是我国必须紧紧抓
住并且可以大有作为的重要战略机遇期。抓住并用好这一战略机遇期，对于实现全面建设小康社会的目标，推进中国特色社会主义事业，具有极其重大的意义。
对我国来说，历史上大的发展机遇不多。近代以来中国落后了，闭关锁国、列强侵略使中国丧失了发展机遇。
新中国成立以来，我国社会主义建设取得了巨大的成就。但是，我们的某些重大失误，特别是“文化大革命”十年浩劫，又使我们丧失了一次大的发展机遇。
&&机遇难得，稍纵即逝，有了就要牢牢抓住。改革开放２８年，中国经济持续快速增长，这是一个奇迹。今后，
中国还有没有这样的机遇期，还能有多长时间？
&我说有，多长时间在很大程度上取决于我们自己的内外政策和应对能力。
中国首席CFO谈如何做大财政的蛋糕
财政部这几年做了一些什么事情？
&&首先是做大一个蛋糕。因为经济决定财政，当然，财政也可以反过来影响经济！
&&我想做财政工作的，首先应该想到的是应该把经济做大！而做大经济，必须把企业做大！
只有做大企业的蛋糕、做大经济的蛋糕，财政的蛋糕才能做大！
&&所以，我认为财政部长的本事，不在乎你会不会切蛋糕。有了蛋糕，我看谁都可以切！
&&当好财政部长，我自己的体会，生财、聚财、用财，要能够融会贯通。而首先是要想办法能够把生财之道搞好！
把蛋糕做大。蛋糕大了，我看切蛋糕相对就容易了！
&&&&&&&&&&&&&&&&&
康熙与彼得的异同
在17、18世纪交替的年代，中国和俄国几乎同时出现了两个名彪史册的皇帝。一个是中国的康熙，一个是俄国的彼得。这两个人具有极为相似之处。然而，两人对后世的影响却大相径庭。
同为少年登基
　& 康熙皇帝生于 1654 年，7 岁时，在孝庄皇太后主持下，登上皇位，14
岁时利用亲自组建的善扑营少年侍卫铲除了位高权重、野心勃勃、专横跋扈的鳌拜，得以亲政，但未杀鳌拜。
彼得生于 1672 年,比康熙小 18岁，10 岁那年被拥立为沙皇，也是经过 7 年，在 17
岁那年统领由他组建的“少年团”摆脱了女大公索菲娅摄政的挟持，把这位凶残的女大公关进了修道院，才真正行使皇权。
同样博学勤政
&&“少年天子”康熙执政后，充分施展了他的政治军事才能以及果断坚韧的人格力量，运筹帷幄、力平三藩，其政治智慧充分表现于成功收复台湾和治理台湾上。而其军事才能在他三次率军亲征，消灭噶尔丹
丹时表露无遗，有时为追杀敌军，一连三天不下马，其骁勇与顽强绝非常人可比。
&&有趣的是，彼得执政之后，也开始了规模空前的军事行动。为争得出海口，征战土耳其28年，在战争中信心百倍、身先士卒。
康熙十分勤政，对送来的奏折是有奏必签。右手患病拿不住笔，左手也要执笔批签。他不但精通经史子集，而且懂得西方天文学、数学、药学，艺术也能鉴赏。康熙不仅大兴科举，还另辟蹊径，开设“博学鸿词科”和“南书房”，广揽天下贤能。
彼得对实用技术有着疯狂的热情，办公室里有木匠、石匠、铁匠的全套工具，一生精通12种手艺，甚至化装成一名留学生，到国外去学习工程技术和科学理论。
&&为了破除贵族世袭制，彼得亲手制定了14级的官职等级表，规定了每一级的知识、能力、贡献的标准。
发展模式迥异
尽管康熙与彼得有着如此之多的相似之处，但是，因为他们有意或无意选择了不同的发展模式，中俄两国在其后的一百年中，却出现了迥异的巨变。可以说，彼得大帝是俄国旭日东升前的曙光，而康熙大
帝虽创出一个康乾盛世，却终究是落日前的辉煌！
&&康熙前期的政策是明智的，轻徭薄赋，允许私人开矿、废止禁海令，促进了经济发展。然而，康熙没有也不可能丝毫触动旧有的生产关系和国家体制，这位明君依旧是个封建之君。
就在废止禁海令32年之后，他又重新下达了禁海令，一度开启的帝国大门，又被他轰然关上，关上了中国未来的希望。
与康熙截然不同，彼得有一个极为明确的目标，就是要使古老落后愚昧的俄罗斯与先进发达的世界连接起来，与蓬勃兴起的欧洲工商业沟通血脉。&
&&1697年8月，欧洲最大的造船中心荷兰赞丹来了一群学习造船的俄国留学生。学生中有一个名为彼得的人，自称是个下士。这个身高两米多的下
士，就是俄国的沙皇彼得一世。
&&他和工匠们住在一起，吃粗茶淡饭，凿木头、造军舰、学驾船，由于手艺出色，他被师傅和工友们推荐为“优秀工匠”。
&除了荷兰，彼得一世还到了瑞典、普鲁士、奥地利、英国等国家，对周围的一切表现出异乎寻常的兴趣。&
他在荷兰学习城市建设，在英国学习建筑学，他还获得了相应的证书。
&&在世界历史上，还从来没有一个大国的君主能像彼得一世这样，不远千里去国外吸取先进的科学文化知识。
&&彼得大帝，从1698年开始在自己的国家发起了声势浩大而又严厉无比的改革运动。这场彻底改变国家命运的大改革波及政治、经济、军事、文化教育和宗教等各个方面。
&他废除了俄罗斯的传统历法，以欧洲通用的公元纪年取而代之；
&&他按照西欧的语法习惯改革了俄罗罗斯文字；
&&他命令所有的俄罗斯人剪掉长长的胡子，要想保留胡子就得交重税；
他强制推行欧洲的礼仪服饰，要求每一个体面人必须做一套“西装”。
&&彼得认为俄国教会是一股落后的、反动的势力。彼得成功地对教会实行了部分改组，并在很大的程度上获得了对它的控制。彼得在俄国创办非宗教学校，鼓励发展科学。
&在彼得大帝的时代，俄国出现了第第一张报纸，开办了第一批军事学校和技术学校，有了第一个博物馆和第一个公共图书馆，有了第一批公众剧院和第一批公园。
彼得大帝还下达了设立科学院的第一道诏令。
他使得落后的农业俄国完成了工业化的大跃进。
这一切使得俄罗斯“从愚昧无知的深渊登上了世界光荣的舞台”。&
&&在第一次对瑞典的战争失败之后，建立一支强大的军队，成为战败后的彼得一世改革的重点。
&&陆军完全按照欧洲强国的模式重新编制和训练；
&&彼得创建了第一支规模可观的俄国
& 为了满足对装备和后勤物资的迫切需要，大量的工厂在乌拉尔山地区建建立起来；
&&军队需要合格的指挥官，彼得一世不仅向欧洲派出了数以千计的留学生，而且先后在俄国设立了海洋学校、炮兵学院、工程学院
这些新式的学校完全按照兵营管理，为了监督学员，彼得下令由退役的士官手持鞭子守在课堂上。
&&1709年，在被瑞典军队打败九年之后，俄罗斯军队再次与瑞典交锋。这一次他们取得了空前的胜利，俘虏了指挥作战的所有瑞典将军。瑞典国王侥幸逃脱后，带着不到100人流亡土耳其。
战争的结果急剧地改变了俄国在欧洲的地位。
&&法国的一位公爵写道：经常使欧洲北部国家感到害怕的瑞典，垮掉了；而另外一个迄今默默无闻，除了自己的近邻，从未影响过别国的国家非同小可地崛起了。
1713年，彼得一世做出了一个对俄罗斯历史产生深远影响的决定，他放弃了有着八百多年历史的俄罗斯古老都城——莫斯科，在从瑞典手中夺来的涅瓦河口，重新建立了一个崭新的首都——圣彼得堡。
&&从19岁开始，彼得一世以下士的身份在军中服役，靠着战功，而不是沙
皇的身份获得了海军中将的军衔。
&&在有生之年，他的个人用度从来没有超出一个海军中将的薪俸。
&&他甚至到一个钢铁厂像普通工人那样劳动一天，用挣来的8块钱买了一双新靴子。
&&在一次接见海外归来的留学生时，彼得伸出右手说：
“你看，老弟，我是沙皇，但我的手掌上有老茧，你们也应该这样”。
&&他把自己的一生都献给了这一切，他希望所有的人也能像他那样，但这是不可能的。
欧洲东部疆域上的另一重要的国家土耳其与俄国形成了特别鲜明的对照。土耳其和俄国都是半欧半亚的国家。
&&彼得没有登基以前的两个世纪当中，土耳其在军事、经济和文化上都比俄国先进。也可以说，土耳其在整个历史的大部分时期都比俄国先进。但是在1700年前后，没有哪位土耳其君主
认识到向西方学习的重要性并把国家朝着那个方向推进。因此俄国自从彼得时期以来取得了迅猛的进展，而土耳其却只是以缓慢的步子蹒跚。直到进入20世纪，凯末尔才领导土耳其朝着实现现代化的目标迈进。而当时俄国对中亚的控制已相当稳固，俄国在工业和教育方面都比土耳其先进。
他离开了我们，但我们已不再是乞丐和贫儿，我们有了无尽的力量和光荣。
& 他使敌人对俄国胆战心惊……
& 他留给我们的是精神、民政和军事方面的变革。
曾经的历史机遇
日，在鄭和的統領下，一支載有官校、旗軍、水手等27670人，由317艘船組成的、如海上城市般的巨大船隊浩浩蕩蕩地向南駛去。其中大型和中型船62艘，最大的一艘船總長125米，吃水8米，船寬48米，張12帆，載重量1000噸。人們稱之為“寶船”。
日，哥倫布的三艘船載著總共87人從費羅島匆匆啟程，他擁有三艘帆船，其中一艘船大約長36米，而當時多數探險家所用的船都不足24米。
經過了10周航行，日，哥倫布到達了他以為是“印度”的巴哈馬群島，由此開始了他對美洲的發現。
历史给每个民族腾飞的机遇都是有限的。
&&作为国家最高统治者，你是不是能够认识并且紧紧抓住那个千载难逢的机遇！
城市的定位与发展
身为市长，薄熙来的聪明在于他能准确地为这座城市定位，就像一个中医切脉，他能一下子切入你的脉点。所以当「不求最大，但求最佳」的城市定位口号提出来以后，很快就融入大多数市民的心中，为人们所接受，为人们所遵守。走进大连市人民政府大院，你会看到一个四四方方的雕塑，上面镶嵌着一个圆球，雕塑上刻着薄熙来的题字：「同在一个星球，共爱一方热土」。
&&来到大连星海湾广场，烟波浩淼的大海，脚下的这座气势非凡的广场，独特的灯塔构成的独特风景，还有那高耸天际的华表，那细细密密的白沙，那城市百年的雕塑，把大连这座城市装点得大气磅礴，美不胜收。可是除了大连人，今天在这里流连忘返的人有谁知道，这里几年前还是一个臭不可闻的沿海滩涂：这里曾经有过盐场，有过法场，有过水产养殖场，有过垃圾场。如今几年过去了，这里云集了大连市的体育运动中心、游泳馆、会展中心，这里成了大连人的骄傲。
为了很好地发展利用大连这座沿海城市的资源优势，市政府把市内的主要工厂在短短的几年内都搬出了市区。今天，当我们漫步在东海公园，沐浴着凉爽的海风洗礼，欣赏山光水色的时候，有谁知道这里曾经是大连市一个重要的工业污染源。
&&原来有一间啤酒厂，当薄市长亲手按下定向爆破按钮的时候，相信大多数的市民都感到这种做法有些可惜，甚至怀疑这是不是在破坏国家的有形资产。
&&但是，几年过去了，如今这里成为大连市的一个景观：大连希望广场。广场上矗立起一座现代希望大厦，这块地产已经增值了许多倍。
看着绿油油的草地，看着高耸的大厦和一座座寓意深刻的城市雕塑，看着在这里惬意走过的人们，你不能不发自内心地称赞，市长薄熙来的视角是高明和独特的。
&&把大连建设成为现代化的国际旅游都市，是薄市长刻意的追求之一。
给我们的启发
自董卓造逆以来，天下豪杰并起。
&&曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。
&&今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。
&&孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。
荆州北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？
&&益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。
将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？
诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。
&&此亮所以为将军谋者也。
&&惟将军图之。
柯达还有明天吗？
柯达成立于 1880
年，凭借银盐成像领域的技术优势和“你只要按下快门，剩下的交给柯达来做”的经营理念，柯达发展成影像业的黄色巨人，一度占据了全球市场的
2／3 份额。
&&1989年，柯达高居财富500强第18位。&
1995年，富士公司在快速发展的中国胶卷及冲扩市场上占据了60％以上的市场份额，建立了近2000家冲印连锁店。
&&&1996年，柯达大举进军中国。
&&&1998年完成了对除乐凯外的中国胶片业的全行业收购，几年间总共投入12亿美元。
藉此，柯达一举击溃富士，最高峰时柯达在中国建立了上万家冲印连锁店，占据了70％的市场份额。
　& 那时的柯达可谓“高歌猛进，春风得意”。
&& “祸兮福所倚、福兮祸所伏”。
&&传统越是辉煌，对传统的依赖就会越严重，摆脱传统的难度就越大。
数码技术的广泛应用让柯达的财富迅速变成了包袱。当消费者纷纷把手中的传统相机换成数码相机时，柯达巨大的胶卷相纸生产线也就失去了用途。
&&柯达高层显然对1990年代开始的数字技术的革命性影响估计不足，直到2002年底，柯达高层才意识到传统胶
卷的辉煌时代已经一去不返了。
&&对技术革命反应迟钝招致了灾难性后果，2005年，柯达在500强中的排名已下降到483位，销售额只比最后一名高出6亿美元。
与此相反，当年在柯达的凌厉攻势下，富士的传统影像市场大量丢失，但这却加速了富士的数字化转型。
&&到2002年，富士产品的数字化率已达60％，而柯达只有25％。
&&1998年，富士的销售额只有100亿美元出头，在财富500强排名400位左右。
到2005年，富士的销售额却增长到236亿美元，排名也上升到258位。
三十年河东，三十年河西。在数码时代，富士仅仅用了七八年时间就实现了黄绿大战的逆转。
2000年接任CEO的邓凯达没有能够完成柯达的成功转型。
&&2005年彭安东先后接任CEO和董事长。&
彭安东能够成功吗？&
柯达全球副总裁、北亚区主席叶莺说：我不能说我们一定能成功；但我们不这样做的话，就一定不能成功！
对市场未来发展趋势的科学把握，对顾客潜在需求的准确洞察，先人一步，掌握主动。
可口可乐的故事
1886年亚特兰大，一个小药店的老板彭巴顿，一次偶然机会，试制出一种药水，很受欢迎。
彭巴顿是个药剂师，懂得技术，在这之前和以后，开发出不少好东西。可是，他完全不懂得经营，缺少经商的悟性。所以，在1888年他将专利以283美元的价格卖给了甘特拉，全部股份也卖给了甘特拉。
在这之后，甘特拉采取了三项措施：
产品定位：确定可口可乐不是药物，而是一种清凉饮料。从而消除了很多人，特别是青少年的疑虑；
销售战略：向加工代销点提供原液，并且建立良好的销售网络；
形象设计：改变原来的包装，采用了美观大方的细腰身的瓶子，使产品别具一格，获得很多人的喜爱。
&第一年，销售额就达到 5万，比原来提高800倍。
1922年销量达到&&&&
200万加仑。
1998年销售收入&&&&
188.1亿美元；
13.5亿美元；
1540& 亿美元；
1999年品牌价值&&&&
838.45亿美元；
1689.9亿美元。
甘特拉被称为可口可乐之父，他说“我是为了开创一番轰轰烈烈的事业而生的，我要建立一个王国”。
日本汽车进军美国的故事
1896年美国福特公司生产出第一辆四轮汽车。
1903年福特汽车公司成立。
1914年美国汽车产量55.45万
1919年美国汽车产量210万辆。
1933年丰田织布机厂成立汽车部。
1935年制造第一辆汽车（卡车），被评价为学生作业水平，零件多为拼凑。
1950年世界汽车产量1044万辆，
美国&&&&&&&&&&&&&&&&
英国&&&&&&&&&&&&&&&&&
法国&&&&&&&&&&&&&&&&&
联邦德国&&&&&&&&&&&
加拿大&&&&&
&&&&&&&&&&48万
苏联&&&&&&&&&&&&&&&&&
意大利&&&&&&&&&&&&
澳大利亚&&&&&&&&&&&
&&&&&&&日本&&&&&&&&&&&
&&&&&&&5万&&
年美国洛杉玑汽车博览会，日本送展 2 辆小轿车，一辆卡车。被嘲笑为 “会动的黑盒子”
，由于动力不足，在高速公路上跑不起来。1958年四名技术人员，带两辆汽车到美国实地测试，发现问题及时修理。差距之大，由此可见。
但是，就在这时，日本的企业家已经准确地看到：战后的美国、欧洲将出现一个巨大的汽车市场，特别是轿车的需要将急剧增长；同时，由于战争或政治的原因，15
年后，石油的供应将出现危机，因此，节能型的汽车，一定会受到重视和欢迎。日本企业家的战略眼光，被尔后的实践证明是正确的。
两次石油危机，使日本轿车大举进入美国，仅1973年销售到美国就高达260万辆；1979
年通用公司亏损10亿美元，福特公司亏损15亿，克莱斯勒公司亏损18亿，几乎破产。全美国汽车工业失业25万人，朝野为之震动。
1982年日本汽车产量1140万辆，世界第一；1990年世界汽车产量5000万辆，日本1348.7万辆。
中华人民共和国
产量（万）
盛大陈天桥
出生于1973年的陈天桥，仅仅靠一家经营网络游戏的网站就创造了一个财富神话。
32岁的年龄！150亿的财富！5年的时间！从5年前50万元起家到现在的身家百亿，有人曾经计算过，陈天桥平均每天挣到的钱甚至接近1千万！
&&&&&&&&&&&
&——央视国际 (日)
百度李彦宏
北京时间2005年８月５日晚１１时４０分，百度在美国的纳斯达克股票交易市场上市。而李彦宏，也在一夜之间变成了身价 9
亿美金的亿万富翁，并一举进入中国首富前五名的行列。
&根据百度公司的期权制度，凡是在今年1月份以前加入百度公司的员工，都以每股10美分的价格拥有一一定数量的原始股，所以百度内部一下子产生了7个亿万富翁、51个千万富翁、240多个百万富翁。
&王霏霏，一个大学毕业后来到百度的技术人员，今天的身价要用千万来计算；柏雨彤，一个前台接线员，身价也达到了百万元人民币。
学习、观察、思考
吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲、不逾矩。
斯皮尔伯格对学习情有独钟
誉满全球的著名导演斯皮尔伯格，1965年在加州大学电影系二年级学习时，
拍摄了一部22分钟的短片，被好莱坞看中，马上签约，斯皮尔伯格因此辍学。
&斯皮尔伯格的选择无疑是正确的，如果他坚持到毕业，可能就失去了机会，而世界影坛也将失去一位大师。&&&
30 多年过去，斯皮尔伯格已经功成名就、享誉全球，但他仍然感到他的人生还不完整，还有缺憾。
&&所以他回到大学，使用假名重新注册，用假名考试交卷。他的试卷与其他学生的试卷一起交给校外的学者审阅。&
课程要求学生交送电影实习作业，斯皮尔伯格在《辛德勒名单》中选取了 12
分钟的一段，还从《大白鲨》以及《第三类接触》中选择了一些片段。
&&电影系助理教授给他的成绩是“良”，评语是“该学生对音响、灯光、剪接和剧本管理颇有驾御能力。”&&&
教授提醒其他学生，不要崇拜这位天王巨星，应该把他当作普通人。
&&学生没有向他索取签名，但是在毕业典礼上，他们骄傲地告诉父母和亲友：我与斯皮尔伯格在同一年毕业。
&&学业没有完成，对于这些人来说是毕生的遗憾，是难以愈合的心理创伤。&&&
学而不思则罔
思而不学则殆
现阶段分配原则是什么
提高预见能力
观察和思考的核心，不是简单找出问题的答案。而是从中发现规律。
快乐的 “的哥 ”臧勤
不久前，微软中国公司全球技术支持部部门经理刘润在其博客上发文，文章题为《出租司机给我上的ＭＢＡ课》，记录了一位神奇“的哥”的自述。
&&刘润为他的话深感震撼，“像是上了一堂生动的ＭＢＡ案例课”。
这名出租车司机名叫臧勤，今年 42 岁，目前在上海大众出租车公司工作。
& 臧勤“在工作中透出管理思维”，他对营业数据进行统计、分析的思维方式，令人耳目一新。
做出租车司机，也要用科学的方法。
&&要懂得统计。我做过精确的计算。
&&成本是不能按公里算的，只能按时间算。……
& 我每天开 17 个小时的车，每小时成本 34.5 元
你算啊，我每天要交公司 380 元，油费大概 210 元左右。
& &&一天开车 17
小时，平均每小时固定上交 22 元给公司，12.5 元油费。这是不是就是 34.5 元？
&&我做过数据分析，每次载客之间的空驶时间平均为 7
如果上来一个起步价，10 元，大概要开10分钟。也就是每一个 10元的客人要花 17
分钟的成本。
& &&每小时成本
34.5 元， 17 分钟的成本就是 9.8 元。不赚钱啊！
　& 根据核算，20 元到 50 元之间的生意，性价比最高 。
有一次一个人打车去火车站，问怎么走。他说怎么怎么走。我说慢，上高架，再这么这么走。他说，这就绕远了。我说，没关系，你经常走你有经验，你那么走
50 块，你按我的走法，等里程表 50 块了，我就翻表。你只给 50块就好了，多的算我的。按你说的那么走要50分钟，我带你这么走只要
25 分钟。最后，按我的路走，多走了 4 公里，快了 25 分钟，我只收了 50 块。乘客很高兴，省了 10 元钱左右。这 4
公里对我来说就是 1 块多钱的油钱。我相当于用 1 元多钱买了 25 分钟。我刚才说了，我一小小时的成本 34.5
块，我多合算啊！
臧勤十分注意收听电台广播，特别留心市内举办的商业交易会等活动，“靠资讯引领生意”。
&&他所在车队的负责人表示，“像他这样用脑子开车的驾驶员确实罕见”。
在大众公司，一般一个司机 3、4千，拿回家。做的好的大概 5 千左右。顶级的司机大概每月能有 7000
。全大众 2 万个司机，大概只有 2 & 3 个司机，万里挑一，每月能拿到 8000 以上。我就是这 2 & 3
个人中间的一个。而且很稳定，基本不会大的波动。
这个世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，而是有心人的世界！
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&—蒙牛牛根生—
王洪怀的思考
拣破烂，搞废品回收，一个易拉罐只能赚几分钱。
但沈阳的王洪怀却考虑：如果把易拉罐融化以后当做金属材料出售，价格是否更加有利？
他把一个易拉罐剪碎，放在一个自行车的铃盖里加热，融化以后得到指甲盖大小的一块金属。
王洪怀把它拿到沈阳金属研究所化验。他花费了 600 元钱化验费。结果非常令人兴奋：这是一种很有价值的铝镁合金，市场价格每吨 14000
到 18000 元之间。&&
王洪怀粗略计算了一下：
&&& 一个空罐重量是
个易拉罐就是 1 吨。
这样计算下来，出售融化后的金属比直接卖易拉罐合算得多！&&
拣破烂出身的王洪怀，从此走上一条崭新的人生之路：
大规模回收易拉罐：价格提高到一角四分一个，一个星期就收到 13&
万个，足足 2500 公斤。
一年之后，他开办的金属熔炼厂炼出了 240 吨铝锭。
三年时光，王洪怀总计赚到 279 万元，成为百万富翁。
王选教授人生的八大选择&&
我一生中第一个重要的抉择，是选择了计算数学，正好赶上了计算机迅速发展的年代，这是我一生中的幸运，这个幸运跟我当初的抉择有关。
第二个重要的抉择，就是在有了几年的硬件的基础上，投身到软件，投到程序设计、程序自动化——就是编系统——这样一些领域来。
第三个重要的抉择呢，是在我二十多岁的时候，我决定锻炼英语的听力。
第四个抉择是1975年，从事照排这个项目，采用了与众不同的技术途径。
我第五个抉择，致力于产业化。
第六个重要抉择，在1992年，开始花大的力量来扶植年轻人，让年轻一代出来逐步取代我的作用。怎么扶植年轻人？我们要把年轻人放在风口浪尖上锻炼。
我的第七个重要的抉择，就是进军日本市场。
第八个抉择，是我们准备进军广电业，这是1995年的一个抉择。
十年前，有没有人会想到：
&&外语培训会形成一个巨大的产业？
&&二十年前，有谁会想到把奥运会、把欧锦赛、世锦赛办成一个产业？并且让整个世界为之疯狂？
四、Energize&& 魅力
激励员工、顾客和合作者对美好设想的热情。对一切工作都注入极为高涨的个人热情。创造一个人人都满怀激情工作，有机会作出贡献的环境。
鼓动性强、善于沟通和交流
&&& 微软总裁斯蒂夫
.鲍尔默是一个无与伦比的鼓动家。每年全球年度营销大会，总是由他第一个出场，几千人狂热地欢呼：“斯蒂夫！斯蒂夫！”，斯蒂夫从来不会让人失望。他把舞台变成篮球场，奔跑、呼喊，两个小时的讲演，总结上年业绩和新财年的战略目标。
他激情地演绎“方向、战略”，把每个人燃烧到沸腾。斯蒂夫的讲演总是以新财年的销售指标结束。这个数字是经过层层”铁蓖“得出的预算汇总，已经是非常的挑战，百分之几十的增长。
这时，斯蒂夫会告诉大家，他有多么失望，简直不能相信这支队伍，如此“胆小”，他万分痛苦，交替使用哈姆雷特、马克白、李尔王的各种强烈表达，劝诱大家只要再多承诺一点点。
台上台下一片呼啸答应，最后出现挑战指标 —
只是再加了十来亿的那么一点点。奇迹的是，通常最后完成的都是斯蒂夫带领大家喊出来的“再加一点点”的指标。
按照斯蒂夫的要求，使顾客满意——Satisfaction还不够，要使顾客高兴——Delight！在全球营销大会上，他每吼一声Delight！台下几千人就一声一声地应和。他相信，只有满意又高兴的客户，才会不断地购买微软的产品和服务。
思科钱伯斯
在平常的外表下，钱伯斯是个完美主义者。在每一次讲演之前，他会预先想清楚讲演的每个细节：把哪只手以什么姿势背在身后、在听众中来回穿梭的方式、抑扬顿挫的节奏。听过他的讲演，你很难想像，由于年轻时有学习障碍，他差一点无法上大学。即使是今天，钱伯斯仍不喜欢阅读和写备忘录。无休止地工作是他弥补缺陷的办法。
IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜：
作为一个管理者一般要走过四个层次，一、学会跟人合作；二、学会怎样管人；三、学会怎样看人，并把每个人的长处发挥出来；四、要能容人。
吴士宏走向成功经历的启示。
李：你知道 IBM 是一家什么样的公司吗？
吴：很抱歉，我不清楚。
李：那你怎么知道你有资格到 IBM& 公司来工作？
吴：你不用我，又怎么能知道我没有资格？如果给我机会，我会证实我的能力和资格给你看。IBM
公司或是别的公司如果用我，都一定不会后悔。
&&& 请求参加 IBM
专业人员招聘考试&
吴：能否占用苏珊小姐 10 分钟时间，向您请教一个问题？
苏珊：当然可以。
吴：我想请求的是，有没有可能破例给我机会参加 IBM
专业人员招聘考试？苏珊，请给我一次机会吧。考不上，我自己不后悔；要是我能考上，我不会让 IBM 后悔！只请给我一次考试的机会！
苏珊：我明白你！
经过专业人员应聘考试和计算机语言考试，我终于成为正式专业学员。
苏珊：我开始很犹豫，实在是太破例了。但是，你在门口回头说话时，那种不顾一切的激情感动了我。我想，至少应该给你一次机会。不用谢我。是你自己做到的。
后来，我给IBM的新员工讲课时，经常会用苏珊的榜样来演绎IBM的理念之一：尊重个人。每当提起她，那个美丽的画面就会浮现：苏珊坐在我的对面，专注地听我讲，夕阳从她背后的窗子照进来，她的淡金色的蓬松秀发被光线衬托得丝丝清晰，像是加了一个淡金色的光环，一个美丽的人，还有一颗美丽的心。
吴士宏小档案:
　& 吴士宏，生于北京，满蒙汉三族血统。曾为北京椿树医院护士。
1985年自学高考英语专科文凭后，通过外企服务公司进入IBM公司，任办公勤务。一年后获培训机会进入销售部门，因业绩突出不断晋升，从职员直至华南
分公司总经理，被称为“南天王”。1997年任IBM中国销售渠道总经理。十二年半在IBM一路冲杀，为其开拓中国市场立下了汗马功劳。
1998年出任微软（中国）公司总经理。1999年6月“因事业和生活中更重要的事情”辞职，在IT业引起震动。
1999年10月出任大型国有企业TCL集团常务董事、副总裁、TCL信息产业集团总裁。
马斯洛的层次需要理论
（1）生理需要：人类生存、繁衍的基本需要（衣食住行等）
（2）安全需要：生活稳定、未来有无保障（就业、医疗、养老等）&&&
（3）社交需要：个人对于情感、归属的需要（家庭、朋友、组织、团队）
（4）尊重需要：自尊以及被他人尊重（人格得到尊重、成就得到认可、人品得到好评）
（5）自我实现的需要：潜能得以实现，成为自己期望的人物：在工作中获得成就、在事业上有所建树以及实现自己的人生理想和抱负。
阿尔德弗的ERG理论
人有三种核心需要
生存 （Existence）
关系 （Relatedness）
成长 （Growth）
赫茨伯格 Herzberg 双因素理论
影响人的行为的需要有两种因素，即
保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。
这些条件的改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。即：
不满意、&&
没有不满意&
激励因素——
指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工非常满意。即：没有满意、&&&&&
麦克利兰成就需要理论
在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：
权力的需要：表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位
人际交往的需要：表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。&
成就的需要：发挥自身能力，追求在事业上的成就。
管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。
弗鲁姆（Vroom）期望理论
理论的模型由三个因素组成，即：
&&& 工具性
期望理论的基本公式&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&& E（激发力量）=
Σ效价 & 期望值
斯金纳（Skinner）强化理论
主要是研究行为结果对动机的反作用。工作中，应坚持采用正强化为主的原则，即
令人愉快的行为发生——表扬、奖励——行为重复发生。
重视强化工作的及时性、客观性。
亚当斯（Adams）公平理论
主要研究社会收入公平的合理性问题。
社会分配的三种形式：公平分配（按劳分配）、平等分配（无差别分配）和必要性分配（按需分配）。 公平分配应符合以下公式
自己所得报酬 / 自己投入劳动 = 他人所得报酬 / 他人投入劳动
若& 前项 =
后项&&&&&&
公平感&&&&&&&
后项&&&&&&
负疚感&&&&&&&&&&&
后项&&&&&&
层次需要理论、 ERG
理论、双因素理论和成就需要理论属于内容型激励理论。其理论重点研究是什么因素激励人们努力从事自己的工作。
期望理论、强化理论和公平理论属于过程型激励理论，侧重研究激励发生的过程与人的行为之间的关系。&
尊重个人也好、肯定个人尊严也好，首先是必须相信每一个人，要创造一种没有歧视的环境和氛围。&
端木女儿的故事
端木的女儿在高中二年级时，对他父亲说：“学校要分文理班了，我报了文科。”
我小心翼翼地问：“你为什么这样选择呢？”女儿说：“老师说我没有数学脑子。”
每学期一两次的家长会，学期结束后成绩单上老师或者是老师请学生干部代劳写出的评语，或者是老师在电话中指出的各种问题，逐渐影响了我。特别是女儿理科成绩的下降，让我真的开始怀疑：“也许女儿真是缺乏理科方面的才能？”“也许孩子真的缺乏逻辑思维能力？”“也许她的学习真的不够努力？”
终于有一天，女儿迟疑地对我说：“爸爸，我厌学了。？
就是在这种情况下，当到国外学习的机会来到时，爸爸和女儿都没有犹豫。
进入美国高中没两天，女儿就在电子邮件中告诉我：“大量的单词听不懂，所有的计算、作图都使用计算机…”，第一次历史考试竟然得了个 F
，我心情沉重。
&&不久，奇迹发生了。“突破”从法语开始，女儿首次得了满分。…很快，化学成绩又开始频频获得满分。女儿的信中说“今天化学考试又得了100分，老师拿着我的卷子对其他老师说：这都可以当作标准答卷了。”
女儿每次都要写几句老师对她的评价。让我惊奇的是，这些评价无一例外都是表扬，而且往往是在全班同学面前大声地赞扬。
这些赞扬有点像兴奋剂，不知为什么，女儿开始自信得让我感到陌生，一些我原来从未发现的特质似乎开始出现。
三个月过去，女儿没有经过我的同意，决定“今年就申请上大学。”而且已经试着考了一次托福。我楞了，觉得她有点好高骛远了，托福嘛，试一下也好，考个四五百分就了不起了。
不久，成绩出来了，着实让我大吃一惊。女儿竟然考了六百多分。
女儿真的开始申请大学了。她告诉我其中一个必要程序是中学老师的推荐信。
我开始担心起来，中国老师对女儿的评语言犹在耳，刚刚在美国的学校里待了几个月，美国老师怎么可能了解一个中国的孩子呢？
过了一段时间，女儿寄来厚厚的一封信，里面有四位老师的推荐信。
法语老师写到：在过去的五个月中,我很高兴认识斯蒂芬。她是个非常聪明的孩子。 …
她不时地展示她的语言天赋，在班里成绩最好。对细节和微妙的语法差别有敏锐的目光。能成功地记住新词汇并在文章中创造性地运用。 …
斯蒂芬学习勤奋、自觉，总是认真完成作业，以自己的努力和精确超出我的预期。 … 斯蒂芬是个成熟、友好的女孩。 …
我经常看到她给同学讲解难题。另外，我们课下经常交谈，她既和我分享她的经历，又喜欢问我有趣的问题。我相信，斯蒂芬在大学里会继续在个人学术方面取得进步，获得成功。对我的2005班来说，她是宝贵的财富，我毫无保留地推荐她。
数学老师写到：我很高兴写这封信,并以我的名誉担保。斯蒂芬 … 经常以自己优雅并且富有创造性的方式解决难题，完成数学证明。 …
学生们尊重她的文静和才智以及她解释问题时的耐心。有斯蒂芬这样的学生我很高兴。为上述以及更多的原因，我向贵校推荐斯蒂芬。
英语老师写到：斯蒂芬从不在没有准备的情况下进行学术讨论。她的准备总是全面而准确。 …
她不仅仅是学术机器，她对学习感到兴奋。她与困难的概念搏斗，对于富有挑战性的问题，她不接受简单的答案。她所作的是把不同的想法结合起来，把众多概念放在一起。她不怕在解决难题时碰壁。我很喜欢像她这样有毅力的学生。她能适应高水平的大学学业吗？我以性命担保她行。
… 人格的力量，这就是全部。斯蒂芬勇于对自己的行为承担责任。
指导老师写到：斯蒂芬是个不同寻常的女孩。 … 她的所有老师都有共同的想法：“她太不可思议了。请再给我 20 个像斯蒂芬这样的学生。”
她独立、灵活，非常善于适应生活中的变化。她以乐观的态度看待将来在大学的学习。我有充足的理由相信，她在美国有竞争力的大学里会非常成功。我满怀热情地赞同最具竞争力的大学接纳她。&&&
那个“没有数学脑子”的，只能上文科班的、垂头丧气感到厌学的女儿，消失了。取而代之的是一个看起来正获得全面进展、甚至有点出类拔萃的女儿。
是什么起了如此奇妙的催化作用？
是不同的评价标准使然！一个孩子如果总是受到负面评价，就会自暴自弃、破罐破摔。处在学习过程中的孩子就像一筒没有倒满的水。在中国老师那里，总是看到“一半是空的”；而在美国老师那里，却总是看到“一半是满的”，前者否定，后者肯定。哪一种会对学生产生激励作用呢？
蒋介石如何对待下属
蒋介石有一个小本子，记载着师长以上部下的字号、籍贯、亲属等一般不大为人注意的细节。
少将以上的军官蒋介石都要请到家里吃饭，四菜一汤，非常简朴，作陪的往往也只有蒋经国，采用这种家宴的方式，显得更加亲热。&&&
当杜聿明在徐州前线打仗时，蒋介石从小本子上查到杜聿明母亲的生日，他立即命令刘峙在徐州举行仪式，同时命令蒋经国亲自到上海，给老太太送去
10 万金圆券的贺礼，并且在上海举行了隆重的仪式。这个消息传到徐州，使杜聿明感激涕零。
蒋介石对下属能够分别对待：爱官的给官；爱财的给钱，而对于象陈布布雷这样的知识分子，在他 50
岁生日时，蒋介石送去手书的八个大字：“宁静致远，淡泊明志”，并且附言：“战时无以祝寿，特书联语以赠，略表向慕之意。”&&
“宁静致远，淡泊明志”是诸葛亮的名言，陈布雷接到手书后，感慨万千。
平平淡淡的八个字，使陈布雷认为蒋介石“知其最深”。
在蒋家王朝覆灭前夕，他选择了自杀以表示对蒋介石的忠心。
建立信任、积极授权
1984年2月阿根廷总统加尔铁里下令，阿根廷军队占领福克兰群岛，也就是马尔维那斯群岛，消灭了岛上英国的守军。
当时英国的首相撒切尔夫人向阿根廷宣战，成立战时内阁，力排众议，任命了伍特沃德将军为英国特混舰队的司令。
出征前，撒切尔夫人：你需要什么？
&&伍特沃德：我只需要一件东西？
&&撒切尔夫人：什么东西？
&&伍特沃德：权力！&
撒切尔夫人：什么权力？
伍特沃德：真正指挥舰队的权力！
&&&&&&&&&&&&&
我不需要别人的干涉，
&&&&&&&&&&&&&
包括您和战时内阁。
撒切尔夫人：我给你权力，给你除了进攻阿根廷本土以外的一切权力！
在价值十几亿美元的军舰被击沉以后，英国朝野震动，军队内部也产生怀疑，但撒切尔夫人不为所动，用人不疑。
伍特沃德将军采取了夜袭机场，消灭阿根廷空军；北侧登陆，终于取得了最后的胜利。&
这是正确授权，并且获得成功的典型事例。
领导者将一定的权力，授予自己直接领导的下属，使他在自己的领导和监督下，自主地对本职范围内的工作，进行决断和处理。
授权是领导者智慧和能力的延伸和拓展；
授权是最大的信任，
给下属提供了建功立业的舞台，因而能够极大地调动下属的积极性；
授权以后，领导者才能集中精力议大事、抓协调、管全局。
&&& 授权注意
（1）选好授权者：大公无私、勇于创新
&&&&&&&&&&&&积极进取、团结协作
（2）权责一致
有责无权活地狱
有权无责必然导致腐败
&&&（3）授权而不弃权
以下权力不授：
企业前途命运的最后决策权；
直接下级和关键岗位的人事任免权；
下级部门相互关系的调控权。
在授权以后，要指导、检查、监督，
防止失控、失衡，要注意明确职责范围，
防止越权，特别是有意越权和恶意越权（先斩后奏、斩而不奏、不斩不奏等）
&&要从根本上解决尊重个人的问题，还必须端正一些观念和认识：
&&用人之长，容人之短。
& &&容人之长。
&&容言、容错、容怨。
天下大定，高祖置酒洛阳南宫：“ 列侯诸将无敢言朕，皆言真情。吾所以有天下者，何？”
王陵：“赏罚分明。”
高祖：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄于中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓，给馈让，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者皆人杰也，吾能用之，此吾所以有天下也。”众皆叹服。
下君，尽己之能；
中君，尽人之力；
上君，尽人之智。
&&&&&&&&&&&&&
五、Edge&&&
一针见血地切中问题的要害。作出大胆、及时的决定。坚持用更高的标准要求本组织。以实事求是的方式表示善意的不满。当业务或个人表现不佳时，给予警告。
特大洪水面前的温家宝
1998年那场百年不遇的特大洪水既考验着中国，也考验着温家宝。他时任全国抗旱防汛小组组长。
温家宝陪同江泽民、朱镕基，以及自己单独视察九江有7次之多。单单1998年抗洪，他在短短3个月内5次奔赴九江一线，与九江结下了不解之缘。
日晚，在长江抗洪抢险的关键时刻，身为副总理兼国家防汛总指挥的温家宝又一次飞抵湖北省荆州。
此时此刻，该地区正面临是否需要炸堤分洪的危急关头。分洪的目的为保护下游武汉及江汉平原的安全。
8月8日一早，朱镕基也飞抵荆州，面告温家宝：
&“政治局常委会已决定，把分洪的‘核按钮’交给国家防汛总指挥部，你是总指挥，这个‘核按钮’就交给你了。”
这里说的“核按钮”是比喻在抗洪前线最危急最险恶关头如何处置的
此时此刻，温家宝把个人风险置之度外，在考虑一个最佳的方案。
此时，荆州的沙市水位已超过44.67米，离1985年国务院“钦定”的荆江分洪控制水位45.00米只差0.33米，形势异常严峻。
当时的情况是，分洪，意味着荆江分洪区921.34平方公里大地会瞬间化为泽国，33.5万人要转移，遭受约150亿元直接与间接的经济损失和灾后重建的巨大困难。
不分洪，350公里长的荆江大堤能守得住吗？如果决了口，江汉平原、武汉三镇都将被淹，那损失就不是用百亿千亿所能计算的了。
面对如此艰难的抉择，他处变不惊，沉着对付，广泛听取专家意见，仔细分析水文数据，密切关注气象预报，指挥军民严防死守，力争最好结果，既不分洪，又确保武汉安全。最终是历史最高水位洪峰低头而过。
在此，科学的分析与个人的胆识起了决定性的作用。
事后温家宝向老部长孙大光谈起他当时的心情，他是做好了在抗洪前线以身殉职的思想准备的。
这种以人民和国家利益为上的高度负责精神、置个人生死不顾的无私无畏的品格、讲科学讲实际的工作作风，人民是不会忘记的。
跪下去的是勃兰特，
站起来的是德意志！
1970年的一个萧瑟冬日，刚刚上任的联邦德国总理勃兰特，来到了波兰华沙犹太人纪念碑前。
二战中，波兰有250万犹太人在集中营里饱经痛苦、绝望的折磨，最终无助地死去。
在冰凉的风中，勃兰特一步步走到
死难者的墓碑前，在全世界的注视下，这位二战中反纳粹的英勇斗士，做出了一个令所有人震惊不已的动作：他跪倒在地。
一位记者写道：“不必这样做的他，替所有必须跪而没有跪的人跪下了。”
跪下去的是勃兰特，站起来的是德意志。
古之所谓豪杰之士者，必有过人之节，人情有所不能忍者。
&&匹夫见辱，拔剑而起，挺身而斗，此不足为勇也。
&&天下有大勇者，卒然临之而不惊，无故加之而不怒，此其所挟持者甚大，而其志甚远也。
1984年泰州市委副书记的朱利群回忆起市政府任命陶建幸为泰州冷气设备厂厂长的情景时，让人感受到组织决策者的魄力。
&“当时有三个人选，陶建幸是最年轻的一个，只有32岁。论资历谁也比不过当时泰州市冷气设备厂厂长荣绍德的资格老。”
“陶建幸当时在机械局任科长，脑子很灵，做事很有恒心。我就想不如‘死马当活马医’，干脆让一个年轻小伙子试一试，看他究竟能折腾出什么样！如果能有起色当然更好。实在不行就拉倒！”
&&泰州市政府当时给了陶建幸两句话：
“只要是你们作出的经营决策，市里决不干涉；&
&只要是你们办不到的事，市里替你办！”。
&&在部分生产资料还属调拨计划的80年代中期，泰州市政府的两个保证打通了春兰发展过程中所要遭遇的政策和经营的所有瓶颈。
1987 年至 1990 年，春兰逐渐形成空调批量生产能力，成为中国空调业的领军企业。
&&1989年，空调热卖的春兰想给职工加工资，但当时国家规定只有外资或合资公司员工可以不受熬工龄拿工资的约束。泰州市政府对春兰明确表态：如果要合资，市里全力支持并提供一切方便。当年，泰州冷气设备厂与香港钟山公司合资成立江苏春兰制冷设备有限公司。
&&春兰首次以合资企业形象出现的同时，在泰州当地掀起了一场工资地震。一直想在职工工资方面有点作为的春兰一经穿上“合资企业”外衣后，职工工资立即火箭升空。
& &&一般员工工资上涨了
&&干部的工资增幅更高，为普通员工的两倍。
&&那时候在泰州人眼里，春兰人个个是富翁。
工资巨变伴随的是经济总量的飙升，春兰的老职工对当时工厂的“ 351 三级跳工程”记忆犹新，即
年实现产值 3000 万元，
& &&1989 年是
5000 万元，
& &&1990 年达 1
春兰的“135计划”是在 1991 年到 1994年间实施，即工业产值在每个数字后加个零，实现 10
亿、30 亿、50 亿的飞跃。
年，春兰实现工业产值 28.71 亿元，是 1990 年的 28 倍。
&&仅隔一年，1994年春兰的工业产值几乎翻了一番，达 53.24
1997年，春兰的销售收入是 128 亿元，上缴利税 12.8 亿元。
&&1998年春兰已实现营业总额 180 亿元，其中工业产值
120 亿元，利税 15 亿元。
年高速发展的春兰急需扩大生产规模，但在新建工厂的土地征用、申办手续和资金上出现困难。
当时一个项目的审批过程长达 8 个月至 12
个月，这意味着即使项目获批，春兰也会因时间滞后而减少收益。泰州市政府当即拍板：“你只管生产、经营和建设，我管手续和审批。”
&泰州市政府随即包办了征地协调、立项申请、可行性报告送审等征地、立项的所有手续。
春兰与愿意投资的三家企业约定：春兰拥有股权 75 %，其余三家占 25%三年之内收回投资。1993 年
4 月二分厂建成，四个月后投资收回，年底创收7000 万元利润。春兰一分钱没花建成了年产60 万台空调的工厂。
很长一段时间，以机械、纺织、化工甚至作坊式加工为主导的工业格局几乎让人们遗忘了泰州的存在，直到 20
世纪 80年代末春兰的崛起令这一态势出现转机。
& &&随后的 5
年时间里，改变了工业 发展模式的泰州经济以年均超过 50% 的规模高速增长。
一个只有 27 万人口的县级小城， 1993 年以 121%
的增幅业绩成为继玉溪、顺德之后的全国第三大“增速状元”“小富之城”。
&&在实现了高速度的同时，实现了高效益。和春兰的‘135
计划’相比，当时全市财政收入也来了个三级跳。
泰州市持续五年的高增长为其晋升地级市夯实了基础，1996 年经国务院批准泰州市成为省辖市。
&&原来的泰州城只是现在所辖区域的 1/15
。泰州瞬间从一个人口只有 27万 的县级市一举晋升为拥有四个县级市、两个辖区，人口近 500 万的省辖市。
春兰陶建幸强调机制建设，目的是建立一个大批培养人才，使人才通过创造业绩而脱颖而出的环境。
春兰集团总经理陶建幸
1953年生，47岁
1999年集团总资产100亿
工业总产值110亿
为了掌握核心技术，把命运掌握在春兰人自己手里，永远立于不败之地。春兰投入巨资建设了一座高23层面积&
50000 平方米的春兰研究院
1997.1春兰博士后流动站挂牌
1998年春兰学院开学
研究生每人一套两居室。
面向全世界招聘一名春兰学院的院长，年薪100万。
而陶建幸当时自己每月工资3600元。
这个人很有眼光，很有魄力。
他看准了人才是企业发展的根本。所以，他不仅爱惜人才、吸引人才，而且建立了一个大规模高质量培养人才的机制，使人才可以快速成长，脱颖而出。最近，春兰集团总部已经迁到上海浦东。
陶建幸说：在产业转移上，我有过三次选择：分别发生在1993年、1997年和2001年。在这方面，我有自己的原则。别人奉行占有率至上时，我奉行利润至上。占有率很高而名声很大的企业在一夜之间关门，国内外都有很多这样的例子。
一些国内企业，他们的优势一在营销，二在管理大规模生产，1994年我就把它们叫作“壳企业”。它们没有核心的东西，做得很辛苦。
&&我的原则是，“在一桶金挖尽之后就收手”，“在油榨干之前就走”。做空调最高峰时我一年赚18－20亿，但年我决定做摩托车，1997年我决定做卡车，都是在最高峰时转移产业的。每一次都引起人家的议论。
&&问题在于，该怎么判断产业做到了最高点？我有两个办法：
一是靠统计分析，画趋势曲线图，当曲线的导数（增长率）接近零时，那就是最高点了；
二是靠常识，一个产业的技术与投资门槛降到农民都能进入的时候，就要警惕了。&&&
陶建幸认为：与资本运作相比，科研、开发、生产、销售是一种费力而收效却相对不大的运作方式；
按照他的理解，日本人的制造水平堪称世界第一，但近十年来老落美国人后头，差距就在美国人在资本运作方面的成功。
他特别推崇 GE
公司的资本运作，在其5300亿美元的资本中，2000多亿美元源自它的财务公司，去年104亿美元的利润中，47亿来自它的财务公司。有句俗话叫：“种瓜的不如卖瓜的”，辛辛苦苦种瓜可能一个瓜只赚几毛钱，卖瓜的可能一个瓜赚一两块。
他所称道的资本运作，正是将资本运作与生产销售结合起来，并由此迸发出成倍的力量。
&&我们的总目标是建立一个世界著名的多元化投资公司。
& 陶建幸提出这将成为春兰集团“将来最大的一个战略方向！”
张瑞敏的三只眼的理论
计划经济时候企业只须有一只眼盯着政府，按指令办事就可以了。
&&市场经济发展到一定水平上需要有两只眼，一只盯着内部员工，保证最高的工作效率，另一只眼盯着市场，盯着用户，以争取更大的市场份额。
在计划经济向市场经济转轨时期，企业必须是三只眼，盯员工，盯用户，还要盯政府，盯市场变化。
有时候各种变化太快。变化快不能成为企业搞不好的理由。我们所说的三只眼就是盯着并且抓住各种变化，并使之转化成成为企业迅速腾飞的的机遇。
海尔园的建设可以说就是这方面典型的例子。
年小平同志南巡讲话之后，我们感觉机会来了，我们决定马上开始着手建造造海尔园。建海尔园的时候，反对意见占上风，市场决策有时候是凭一种第六感觉也好，凭个人眼力也好，反正不可能
一开始就把所有的利弊都分析得很清楚。
反过来如果一切都看清楚了，这时候决策谁都会做了，也就没有你发展的机会了。
机遇和努力是缺一不可的，机遇一定要抓住，而努力之后才可能有机遇。
整个这项投资是 15 个亿。
个亿的资金从哪来？我们用 2 个月的时间跑贷款买地。
可买地后不到一个月，国家就规定不准贷款买地了。这时，我们贷款贷到&
2．4& 亿。工商银行总行下来检查，青岛市工商行为此做了三次检讨，
也就是说如果晚两个月，我就不可能拿到贷款买地了。那时真是睡不着觉。你说这边地都挖开了，可那边银行却停止贷款。工程已经上马了，又不能停工。
所以一方面要继续做银行的工作，另一方面还得寄希望公司上市融资。
&&& 紧张忙乎了 8
个多月的股票上市了。
我们把股市的钱放到了海尔园的建设上。&&&
我们这个工程的资金，1996& 年底全部还清。&
看起来海尔园建设的每一步机遇都抓的很好，如果上海股票不上市我们也没有这样的机会，但机遇到身边了你不去争取一样也抓不住。
李 .艾科卡
&&1946年到福特汽车公司参加工作。
&&1964年因为开发野马汽车成功，而荣登时代杂志封面；
& &&1978.7
福特突然宣布解雇艾科卡，砸了他的饭碗；
同年，克来斯勒公司聘请他担任公司董事长，这时的克来斯勒是什么情况呢？由于第二次石油危机而亏损
18亿美元；35 名副总裁，占山为王，管理混乱，售后服务无人负责。&
艾科卡上任伊始，就强调：我们的任务是一场争取经济上有难同当的战斗。在重振克来斯勒的战斗中
，虽然没有人付出生命，但是，数十万人经济上的生存有赖于我们是否能够按照贷款保证法案的要求，安排好各方面的让步。在挽救克来斯勒的战斗中，我是总司令，我确信我不是孤军作战。我开始削减自自己的薪水，降低到
1 年拿 1 美元。
领导意味着树立榜样。当你自知处于领导地位时，人们就会仿效你的一举一动。领导人的谈话，人们倾听着；领导人的行动，人们注视着。因而，对自己所说的话和所做的事，你都要小心谨慎才好。我拿1
美元不是想做一名殉道者，我这么做是因为我必须进入战壕。
我这样做了，再去找工联主席道格
.弗雷泽时，我就好说话了，我可以问心无愧地正视着他说：现在，我要求你的会员和你自己分担责任。
&&我要使我的职工和我的供应商都会这样想：他已经为我们树立了榜样，我们要效法他。
&&艾科卡经过认真整顿，经过 4 年漫
长而艰苦的努力，平均每个月裁掉一名副总裁，终于在 1983 年获得赢利 9.25亿美元，提前 7
年还清全部债务，成功地挽救了克来斯勒公司。
结果是，艾科卡成功了。 1985年艾科卡再次荣登时代杂志封面，通栏标题是：他一说话，全美国都洗耳恭听。
吴天明的魄力和张艺谋的执着
在《老井》电影选演员的时候，导演吴天明遇到了一个很棘手的问题。
吴天明：因为我们在那体验生活的时候，农民二十几岁就像50岁一样。脸上像刀刻的，太行山的石头一样。就是那种感觉，这个男主角就是这样的感觉。所以当时出去找，找了两个多月，找演员，其他演员都找着了，
就是这个男主角找不着。出去的时候，他们说找什么样的，我说你们就照张艺谋这样找，像兵马俑挖出来那种，照这种感觉，比张艺谋再瘦一点，找不着。张艺谋也带一个组，到山西挨着县都找了，剧团都找了。
　& 在万般无奈的情况下，吴天明有了一个大胆的设想。
吴天明：最后有一次就跟张艺谋谈了，到我家来了，我说你能不能演。张艺谋当时说他说我没学过表演，不会表演，他学的摄影，后来我说咱试试看，我说你有三个条件，
&&第一，我说你是学艺术的，你懂艺术；
&&第二你下过乡，15岁就下乡，我
你了解农村，你了解农民；
&&第三，我说你有一股劲。就这样一种咬定精神不放松这样一股劲，这个刻苦精神。
&我说这三点，后来张艺谋说反正你可想好了，男主角选错了，这片子肯定砸，那这是肯定的。但我说你想想，我给你三天时间想想。
结果第二天他就跑来，他说那咱试试。
当时的张艺谋是电影《老井》的第一摄影师，从来没有学习过表演。让张艺谋出演孙旺泉这一角色，对于吴天明来说，他心里也着实没底，并且他没有把这个决定告诉剧组里的其他人，直到所有演员都要去石玉礁村体
体验生活的时候，吴天明才向大家宣布了这一决定。
&&吴天明说，第二天要下村了。后来我说美术呀，摄影都在，副导演们都在，我说咱们开个会吧，明天就下去吧，我说男主角找着了。谁呀谁呀，后来我就说这个。大家都愣了，说他，后来那个美术师走过来摸我的头，说：
你没发烧吧，没害病吧。后来我说为啥，我说我讲一讲我的想法，我就说了那三条理由。
&&张艺谋压力很大，张艺谋说反正哥们都在，这个事不是我决定的，这导演说这责任不在我，砸了他负责，我不管。
&&但是张艺谋深知这个事情的严重性。
在演员体验生活的两个半月里，吴天明为张艺谋制定了具体的任务，背石头。
&&吴天明：因为这个我就说两个多月，你给他掉20多斤肉，张艺谋后来掉了22斤肉。张艺谋非常下工夫，你想想两个半月呀。不说别的，每天他从山上背下来一块到三块石头，那个石头
石板都在一百五六十斤以上，最少一天背一块，多的时候一天背三块下来，从半山腰背回来，谁家的石头送到谁家门口。他两个多月把好多家的石头都背光了，石板都背回来了。
&&每天早、中、晚,每天晚上我们讨论剧本的时候，他都不坐板凳。别人都弄个小石头，树墩子，小板凳坐着。
张艺谋都是撇了个腿，蹲在那地上，然后用一些沙子在身上这么戳，戳的那个皮肤很糙。
　& 张艺谋的刻苦让吴天明感到了欣慰。
电影《老井》获得了中国电影金鸡、百花奖的 7 项大奖。
&&在第二届日本东京国际电影节获得 3 项大奖。
张艺谋也因在电影《老井》中的出色表演获得东京国际电影节最佳男演员奖。
不断后路就当不了审计长
在2004年CCTV经济年度人物颁奖典礼上公众对审计署署长李金华的评价：他突破障碍，让公共财政更加透明，他坚守诚实，不打折扣始终认真。一个人和
8 万审计干部，共同担当国家的啄木鸟。他们用行动告诉我们：维护国家利益，是重于泰山的责任。
李金华审计长 6 月 24 日向全国人大常委会做审计报告，创造两个记录：
& &&报告全文
11000 余字，85% 用来谈问题，10% 用来提意见。
&&舆论反映强烈：各类媒体好评如潮，短短几天，新浪网上相关评论
500 页，上万人发表意见。
审计署的一位负责人告诉《财经时报》，实际上１９９９年的那次人大审计报告中，就已经开始了审计公开的尝试。他清楚得记得，那一年李金华做审计报告时，曾多次被掌声所打断，这在人大常委会是很少有的，说明大家觉得这个报告有新内容，有震撼。
这位负责人透露，那年做审计报告前，审计署内部，包括党组成员之间，都经过了一场激烈的争论。有些同志认为这个报告可能造成的影响太大，得罪人太多，还有人认为风险太大。最后，朱镕基总理拍板，只要这些都是事实，必须如实全面地向全国人大常委会报告，总理的意见得到了当时
刚出任审计长的李金华的坚决执行，那一年的审计报告成为中国审计报告发展的一个里程碑。
李金华访谈&&&
&&有一个记者问我说您能不能用一句话讲讲审计是干什么的。
&&我当时用了德国的原任审计长扎维尔伯格的一句话，他说审计是国家财产的看门狗。
审计既没有财权，也没有人事权，也没有资金分配权，也没有什么项目
的审批权。
审计只有一个权，就是监督权。
&&计委也好，财政部也好，只要你掌管国家资金，只要你分配国家资金，只要你使用国家资金，审计都可以监督你，不管你有问题没有问题，我都要监督你。
审计工作的重点，通常是围绕国务院政府工作的重点来确定的。现在，我们又把中直机关、全国人大、全国政协、公检法机关等部门也纳入了审计范围，也就是说，凡是“吃皇粮”的部门，我们都要审。
我的心比较‘狠’，手段比较‘铁’。
心不狠不行，说情的人很多，包括我的一些亲属。手腕比较硬，只要有重大问题就必须查出来，有重大问题查不出来，是对党和人民犯罪，是最大的失职。
要当好审计长，就必须把自己的后路断掉，就要做到无所畏，无所求。没有这个决心，别想当好审计长。
李金华的母校中央财经大学请他去讲课，他“因为在讲课中发现了不少问题”，立即组织人马审计母校。
他还曾这样对他的大学同学、财政部长金人庆说：“我们虽然是同学，但是我跟你说清楚，我的眼睛始终是盯着你的。”
搞了严格方块表格，把员工都放进表格中进行评估，将他们分为 A、B、C 三个类别。
类是指这样一些人：他们激情满怀，勇于任事，思想开阔，富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人，他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。
B 类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入大量精力来提高
B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考他们为什么没有成为 A 类，经理的工作就是帮助他们进入 A 类。
精力、激励、决断力以及实施，这四个 E 都和激情相联系。正是这种激情，将 A 类员工和 B 类员工区别开来。
类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是鼓励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费时间把他们安置到其它地方去。
&&& 通常，A 类人才占
20 %，B 类人才占 70 %，而 C 类人才大约占 10 %。
&&& 活力曲线
是我们区分 A、B 、C 类员工的动态方法，是 人力资源评估会议（C类会议）使用的最重要的工具。将员工按照20 -
70& - 10 的比例区分出来，逼迫着管理者不得不作出严厉的决定。每年，我们都要求每一家 GE
公司为他们所有的高层管理人员分类排序，基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出，在他们的组织中，那些人是属于最好的
20 %，那些人是属于中间大头的 70 %，哪些人是属于最差的10 %。如果他们管理的团队有 20 个人，我们就想知道： 20 5
最后的四个和 10 % 最差的两个都是谁 — 包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划进了 C类。
活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。
类员工得到的奖励应当是B 类员工的 2 - 3倍；对B 类员工，每年也要确定他们的贡献，并提高工资；至于
C类，则必须是什么奖励也的不到。
每一次在我们决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的时候，活力曲线都是我们的行动指南。每一个人所得到奖励的基本依据就是自己在活力曲线上的位置。
A类员工是一种罪过。一定要热爱他们、拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去 A
类员工后，我们都要做事后检讨，并一定要找出这些损失的管理责任。
&&& 处理底部的 10
% 要艰难得多。
新上任的经理第一次确定最差的员工，没什么太大的麻烦。
第二年，事情就困难多了。
第三年，则成了一场战争。到了那时，那些明显最差的员工已经离开了整个团队，很多经理就不愿意再把其他人放到 C
类去，他们已经喜欢上团队的每一个人。到第三年，假如说他的团队有 30 个人，对于底部的
10%，他们经常是连一个都定不下来，更别说三个了。&&&
有些人认为这样的做法是野蛮、残酷的行经。但是，在我看来，让一个人待在他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮或者是“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不}